奇瑞汽车人力梯队建设与关键岗位管理

人力资源岗位梯队建设计划概述：在当今竞争激烈的商业环境中，企业的核心竞争力来自于其人力资源。

为了提高组织的人力资源水平和实现员工的个人发展与成长，建立一个健全的人力资源岗位梯队是至关重要的。

本文将介绍人力资源岗位梯队建设计划的重要性、目标、方法和实施步骤。

一、重要性人力资源岗位梯队建设计划对企业的发展具有重要意义。

首先，它能够与企业战略发展相衔接，使组织拥有适应外部变化和内外环境需求的优秀人才。

其次，梯队建设能够提高员工的职业发展机会和积极性，增强员工的工作满意度和忠诚度。

最后，人力资源岗位梯队建设可以确保组织内部人才的稳定流动，提高组织的应变能力和反应速度。

二、目标1. 建立合理的人力资源岗位梯队管理体系，确保岗位流动和人才储备。

2. 提高员工的专业素养与技能水平，培养具备战略眼光和领导才能的高层管理人才。

3. 激发员工的工作潜力和创造力，提高团队协作和创新能力。

4. 为企业的业务拓展和国际化发展提供人才支撑。

三、方法1. 岗位分析与评价：通过岗位分析，确定各岗位的职责和能力要求，并进行科学的评价，为梯队建设提供基础数据。

2. 岗位流动与交叉培训：通过岗位轮岗、跨部门交流等方式，提高员工的综合素养和工作能力，为其职业发展提供广阔的平台。

3. 岗位晋升与选拔：建立科学公正的晋升机制，通过选拔和培养合适的候选人，推动组织内部人才的成长和发展。

4. 岗位培训与发展：根据员工职业发展规划和梯队建设需求，提供专业培训和发展计划，提升员工的技能和能力水平。

四、实施步骤1. 制定梯队建设规划：明确梯队建设的目标、策略、措施和时间计划，确保整个过程的顺利进行。

2. 梳理组织架构和岗位设置：分析当前组织结构和人员配置情况，确定梯队建设的重点和方向。

3. 进行岗位分析与评价：详细描述每个岗位的职责、要求和能力模型，制定标准化的评价体系。

4. 开展岗位流动与交叉培训：通过制定岗位轮岗计划和跨部门交流安排，促进员工之间的知识共享和工作经验的积累。

人力梯队建设与关键岗位管理人力梯队建设与关键岗位管理是企业人力资源管理中的重要内容。

随着经济的发展和竞争的加剧，企业对人才的需求越来越高，如何建立一个有效的梯队以应对未来的挑战成为了企业关注的焦点。

人力梯队建设是指通过培养和选拔优秀人才，形成一支具有良好发展潜力及技能的员工队伍。

这需要企业在人才引进、培养和发展方面进行全面的规划，确保公司的长期发展和竞争力。

在人力梯队建设中，关键岗位管理起着至关重要的作用。

关键岗位是指对于企业的经营发展、核心竞争力和战略目标实现起着决定性作用的岗位。

通过对关键岗位的管理，可以确保企业核心能力的稳定和持续发展。

首先，在人力梯队建设中，企业需要制定科学合理的人才引进政策和流程。

企业可以通过内部招聘、校园招聘、引进外部人才等方式来引进人才。

同时，企业还可以与高校、科研院所等合作，培养和引进具有高技能和创新能力的人才。

其次，在人力梯队建设中，企业需要重视对员工的培养和发展。

这包括提供专业化的培训和发展计划，为员工提供晋升和职业发展的机会。

通过建立良好的员工激励和奖励机制，激发员工的工作热情，增强员工的归属感和忠诚度，提高员工的工作效率和创造力。

另外，在人力梯队建设中，企业需要根据岗位的特点和要求，制定针对性的培训和发展计划。

关键岗位的员工往往具有较强的专业技能和管理能力，他们需要不断学习和提升自己的能力。

企业可以通过组织内外部的培训、培训考核和交流学习等方式，提高员工的岗位技能和综合素质。

此外，关键岗位管理也是人力梯队建设的重要环节。

企业需要明确关键岗位的职责和要求，并建立合理的绩效考核和奖励机制，形成关键岗位的竞争机制。

通过透明的晋升通道和选拔机制，激发关键岗位员工的工作动力和创新能力。

企业还可以建立专门的关键岗位人才库，进行合理的岗位轮岗和跨部门培养，培养出更多的人才储备。

最后，在人力梯队建设和关键岗位管理过程中，企业需要注重员工的职业规划和发展需求。

员工是企业最宝贵的资源，只有在员工的自身发展需求和企业战略目标之间实现良好的匹配，才能形成稳定和有竞争力的人力梯队。

人力梯队建设管理方案模板一、方案背景。

咱们公司就像一艘大船，要想在商海里乘风破浪，可不能没有足够的水手，而且这些水手还得一个比一个厉害。

所以啊，人力梯队建设就像是给咱这艘大船打造一个强大的船员储备库，这样不管什么时候，咱都不怕没人干活，还能有新鲜血液带来新点子。

二、目标设定。

1. 短期目标（1 2年）每个关键岗位都能有1 2个随时能顶上去的后备人才。

比如说销售主管这个岗位，如果现在的主管突然有事请假或者跳槽了，咱得有个能立马接手的人，不至于让销售团队乱了阵脚。

新员工入职后，能在3个月内清楚知道自己在公司的职业发展路径，就像给他们画了一张清晰的寻宝图，让他们知道自己该往哪儿努力。

2. 中期目标（3 5年）公司内部80%的管理岗位能够通过内部晋升来填补。

咱自己培养的人，对公司文化熟悉，用起来也顺手，总比从外面找个不了解咱公司情况的人要强得多。

形成一套完整的人才培养体系，这个体系就像一个大工厂，把新员工或者有潜力的员工放进去，就能按照咱们的要求把他们“加工”成合格的甚至优秀的人才。

公司的人才竞争力在行业内处于领先地位。

到时候别的公司一看，这家公司怎么这么多厉害的人，都想来挖咱们的墙角，那时候咱就牛气了。

不过咱们可不能让他们挖走，得把这些人才紧紧地留在咱们的大家庭里。

三、人才选拔。

1. 内部选拔。

设立一个“人才发现日”，每个月或者每个季度有这么一天，部门经理们就像寻宝一样，在自己的部门里找那些有潜力的员工。

这些员工可能平时不太爱表现，但其实本事不小。

找到之后，就可以推荐给人力资源部门。

建立一个内部人才库的平台，就像一个人才超市。

员工可以自己在上面填写自己的技能、兴趣、职业规划等等信息。

人力资源部门和其他部门的领导可以随时上去查看，就像逛超市一样，发现自己需要的人才就可以联系。

内部竞聘也是个好办法。

当有岗位空缺的时候，就像举行一场大比武一样，让有兴趣的员工都来参加竞聘。

这样既能选拔出合适的人才，又能让员工们有动力提升自己。

人才梯队建设与发展管理制度第一章总则第一条目的和依据为了加强企业的人才梯队建设和发展管理，有效提升核心竞争力和连续发展本领，订立本制度。

本制度依据《中华人民共和国劳动法》《企业人力资源管理条例》等相关法律法规。

第二条适用范围本制度适用于公司全体员工，包含正式员工、合同工、临时工等。

第二章人才梯队建设第三条人才梯队规划第一款梯队规划的原则1.公司人才梯队规划应依据公司的战略和发展需求进行，并结合员工的个人发展意愿。

2.梯队规划要以公平、公正、透亮为原则，遵从本领和贡献导向。

第二款梯队规划的内容1.依据公司不同岗位的要求，订立相应的岗位职责和任职要求。

2.依据不同岗位分类，确定相应的晋升通道和晋升条件。

3.订立员工发展规划，包含培训计划、轮岗计划、成长计划等。

第三款梯队规划的程序1.梯队规划由人力资源部门负责，需征求各部门的看法和需求。

2.梯队规划工作定期进行，每年至少一次，要及时调整和修订。

第四条人才储备第一款人才储备的目的1.为公司将来的发展储备人才，保障公司战略的顺利实施。

2.为公司面对员工流失、岗位更改等突发情况供应应急人才储备。

第二款人才储备的方式1.依据公司战略发展需求，进行内部选拔、外部招聘等方式，吸引优秀人才加入储备。

2.建立合作关系，与高校、研究机构等合作，开展人才引进和培养计划。

第三款人才储备的管理1.人才储备名单由人力资源部门负责管理，定期更新和维护。

2.对于储备人才，要进行培训和轮岗等方式进行综合本领提升。

第三章人才发展第五条员工培养计划第一款培养目标1.依据员工的岗位职责和发展需求，订立个性化的培养计划。

2.培养计划要重视提升员工的专业技能、管理本领和领导力。

第二款培养方式1.内部培训：公司组织内部培训，包含专业培训、管理技能培训等。

2.外部培训：鼓舞员工参加外部培训，提高员工的学习和进修本领。

3.培养项目：公司设立培养项目，针对重点岗位和关键人才进行培养。

第六条岗位轮岗第一款轮岗的目的1.增长员工对不同岗位的了解，提升全局观念和协作本领。

人才培养与人才梯队建设管理办法第一章总则第一条目(de)建立和完善事业部人才培养机制,通过制定有效(de)关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划,合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍,以便建立我们公司(de)人才梯队,为事业部可持续发展提供智力资本支持.第二条原则坚持“内部培养为主,外部引进为辅”(de)培养原则,并采取“滚动进出”(de)方式进行循环培养.第三条人才培养目标事业部人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”(de)人才培养政策,即事业部培养专家型(de)技术人才和综合型(de)管理人才.专家型(de)技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平(de)人才,综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识,有较高管理水平(de)人才.第四条人才培养组织体系事业部建立“统分结合”(de)人才培养体系,职能部和二级子公司作为人才培养(de)基地负责人才培养对象(de)初步甄选和人才培养计划(de)具体实施,人力资源部作为事业部人才培养(de)组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序(de)制定、培养对象(de)确定和培养计划(de)统筹安排.第五条主要内容1、关键岗位继任者与后备人才(de)甄选；2、岗位轮换；3、内部兼职；4、人才调配；5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍(de)建立；6、人才培养(de)考核评价；7、晋升与淘汰.第六条适用范围事业部各职能部及二级子公司第二章关键岗位继任者和后备人才(de)甄选第七条目(de)通过科学(de)测评,慎重地甄选,选拔出真正具有领导潜质(de)后备人才,以树立事业部用人及人才晋升理念.第八条甄选条件（一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色(de)员工综合素质较强,并且服众”(de)假设.（二）关键资质：基于“在每个岗位上,都有一些人做得比其他人好,绩效好(de)人与绩效平平(de)人采取(de)工作方式是不同(de)；高绩效者之所以能采取不同(de)工作方式,是因为他们具备了一般人所没有(de)某些特质,而正是这些特质导致了他们(de)高绩效”(de)假设.（事业部十二项关键资质：1、沟通能力；2、分析判断能力；3计划组织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承受压力(de)能力.）注： 1、后备人才分类：管理类、财务类、营销类、技术类、品质类2、参考12项资质定出2—3项共性指标,再根据分类选出2—3项个性指标.每项指标(de)评价标准参见空调事业部12项资质定义及行为评价标准3、以上各类人员资质要求为初定,具体要求根据事业部用人理念可进行适当调整.（三）综合素质和潜质1、性格特征2、职业倾向3、综合能力4、心理测试第九条甄选工具1、基本条件通过个人材料进行分析.2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析.3、综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发(de)测评软件进行测评.第十条关键岗位继任者甄选关键岗位主要指事业部当前或根据未来发展所需要(de)一些重要中级和高级岗位,事业部关键岗位(de)数量可按事业部当前中高级岗位总数(de)20—30%进行评定,一般来说,对每一个关键岗位(de)继任者要选定1—3名候选人,如果事业部内部没有合适人选,可考虑以外部招聘(de)形式进行储备.第十一条后备人才甄选后备人才主要是指事业部为因应未来发展变化而储备(de)一些可替代事业部某些中级岗位(de)具有培养潜质(de)人才.后备人才由各单位根据事业部制定(de)甄选条件进行初步提案,并由人力资源部牵头组建(de)评审小组进行最终评定.第十二条关键岗位继任者甄选程序各单位向人力资源部提交关键岗位及继任者名单——人力资源部组织对候选人进行综合素质测评——人力资源部和各单位管理部针对候选人制订相应(de)人才培养与开发计划——跟进和实施关键岗位继任者候选人开发计划.第十三条后备人才甄选程序各单位向人力资源部提交后备人才候选人名单——人力资源部组织对提交(de)名单进行综合评定——人力资源部策划后备人才(de)整体培训方案——培训方案(de)实施——培训效果(de)反馈.第三章岗位轮换第十四条轮岗对象及目(de)岗位轮换主要针对具有培养潜质(de)中高层干部和管理骨干,目(de)在于为事业部培养综合能力较强(de)复合型(de)人才.第十五条轮岗周期轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种,具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定.第十六条轮岗比例（年度）1、中高层干部>20%；2、管理、财务、技术、品质、营销类人员>20%；4、后备人才 90%以上（沿专业跑道发展(de)人员可另行考虑）.注：轮岗(de)前提条件是必须胜任本职工作.第十七条轮岗与晋升(de)关系所有后备人才必须在轮过2个以上岗位才能晋升为中层干部（特聘人员除外）.第十八条轮岗审批1、事业部各单位内部轮岗：由各单位自行审批——报人力资源部备案；2、跨单位轮岗：由各单位提案——人力资源部审批.3、财务系统人员轮岗：由部门提案——子公司、财务管理部审核——人力资源部审批.4、中高层干部和专业技术干部轮岗：各单位提案——人力资源部审核——报事业部总经理审批.第十九条轮岗人员管理1、岗位轮换人员编制仍属于派出单位,轮岗期间(de)考核工作由新单位考核,但必须将考核结果反馈给原单位,作为绩效考核(de)依据.2、轮岗结束后,轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方单位.3、轮岗结束后,由轮岗单位根据干部绩效考核管理办法或员工绩效考核管理办法进行绩效考核,并按[（轮岗时间/12）100%]作为轮岗员工全年绩效考核得分(de)权重,与员工职位升降、工资级别调整、效益分红挂钩.4、派出人员工资、奖金和保险：由派出单位支付.5、派出人员补贴：1000元/月/人,生活住宿物品一次性补贴500元/人,补贴由事业部统一支付.（如有调整,以事业部文件为准）6、住宿：轮岗人员(de)住宿由接受单位负责安排,住宿费由自己承担,并从补贴中扣除.注：其中第5、6条仅适用于本部与芜湖公司之间(de)轮岗.第四章内部兼职第二十条兼职目(de)增强对其他单位和部门(de)认识和了解,提升员工综合素质和能力,为事业部培养和储备人才.第二十一条适用对象中高层干部、专业技术干部和管理骨干.第二十二条兼职人员(de)定位兼职人员以学习、调研、议政为职责,参与兼职部门具体业务(de)运作过程,提供相关意见和建议,但不参与具体(de)决策活动,兼职人员应参加所在单位(de)有关会议,并承担相关工作任务,在兼职业务上接受兼职部门领导(de)管理.第二十三条兼职周期兼职周期由派出单位与兼职单位协商确定,原则上每周累计工作时间不能低于1天.第二十四条兼职形式和职务内部兼职只能采取跨单位/部门形式进行,兼职职位一般以助理职位或副职为主.第二十五条工作开展方式1、兼职人员在兼职部门(de)工作计划由所在部门负责人与兼职人商定,并纳入该部门工作总计划,接收所在兼职部门负责人(de)考核.同时,兼职人员工作计划应报派出部门备案.2、一般情况下,兼职人员应采取每半天到兼职部门工作,另半天回原单位工作(de)方式.第二十六条人员管理1、人事关系：兼职人员人事关系仍然隶属于派出单位.2、审批程序：各单位提案,人力资源部审批.（中高层干部和专业技术干部需事业部总经理审批）3、兼职申请审批后,统一由人力资源部拟定专门(de)“派遣通知函”正式通知接收单位,并以文件(de)形式明确兼职人员(de)职务、职责、权限和工作关系.4、接收兼职人员(de)部门应当为兼职人员提供良好(de)工作环境和条件,并且有责任安排兼职人员(de)工作.第五章人才调配第二十七条调配目(de)消除事业部各单位人才封闭现象,加强各单位人才内部合理流动,优化配置事业部内部人力资源.第二十八条调配原则1、符合事业部人力资源整体发展战略；2、在不损害调出单位利益(de)前提下,符合调入单位人才需求；3、符合员工个人能力和潜力(de)发挥；4、优先考虑新成立公司（单位）和新项目(de)人力资源需求.第二十九条调配对象因岗位性质和业务需要,必须向内部引进或难以通过其他途径获取(de)一些特殊岗位或急需人才.第三十条调配申请由需求部门向事业部人力资源部提出申请,并附职位说明书及需求原因,人力资源部根据提交(de)申请,经过审核确认后,对内发出招聘启事或直接从相关部门进行调配.第三十一条调配权在调配过程中,因调出和调入部门发生争议而以协商(de)方式得不到解决时,事业部人力资源部有最终裁决权.第六章在职辅导、在职培训与内部讲师队伍建设第三十二条在职辅导各单位每年年初都应当制订在职辅导计划,每个高层干部除辅导本部门中层干部外,还须辅导其他部门1—2名中层干部或管理骨干,每个中层干部除辅导本部门员工外,还有责任辅导其他部门1—2名管理骨干.第三十三条在职培训详见事业部人力资源开发管理制度.后备人才每年必须接收10天以上正式培训才有资格晋升为中层干部（以人力资源部下发(de)员工培训证书统计数据为准）.第三十三条在职培训详见事业部内部讲师管理办法.第七章考核与评价第三十四条目(de)增强各单位人才培养意识,促使各单位明确人才培养(de)重要性和紧迫感.第三十五条考核对象以职能部和二级子公司为考核单位.第三十六条考核周期考核周期为一年.第三十七条考核内容考核内容主要包括：后备人才(de)选拔、培训及轮岗计划(de)实施、计划(de)落实、人才培养(de)相对数量等.具体考核方式、指标及奖励方式由人力资源部另行制定.第三十八条人才培养责任人各级中高层经理作为人才培养对象(de)相关责任人有义务对本单位人才培养对象进行指导,没有培养合格接班人(de)中高层干部将不能晋升到更高一级职位,人才培养对象(de)绩效考核结果将影响部门经理(de)绩效考核结果.第八章淘汰与晋升第三十九条目(de)通过淘汰不合格(de)干部,为后备人才提供发展机会和上升空间,形成干部能上能下(de)用人机制,优化事业部干部队伍素质.第四十条淘汰和晋升比例中高层干部每年淘汰比例为5—10%,后备人才每年晋升比例为20%左右.第四十一条晋升条件参照集团和事业部干部管理办法以及其他相关制度执行.第九章附则第四十二条本办法由人力资源部制订、解释和修订.第四十三条本制度自下发之日起正式实施.二00二年五月十五日发：各单位送：各副总报：总裁办公室、股份人力资源部印发份数：18份其中存档：1份。

人力资源管理中的人才梯队建设有哪些步骤在当今竞争激烈的商业环境中，企业的发展离不开优秀的人才。

而人才梯队建设作为人力资源管理的重要环节，对于企业的持续发展和竞争力提升具有至关重要的意义。

那么，人才梯队建设究竟有哪些关键步骤呢？第一步：明确企业战略和人才需求人才梯队建设的出发点是企业的战略规划。

企业需要清晰地明确自身的长期和短期战略目标，分析实现这些目标所需要的各类人才，包括专业技能、知识水平、经验和素质等方面的要求。

例如，如果企业计划在未来几年内拓展新的市场领域，可能就需要具备市场开拓经验和相关行业知识的人才；如果企业致力于技术创新，那么研发人才将成为关键。

通过对企业战略的深入解读，人力资源部门可以制定出与战略相匹配的人才规划，明确不同岗位、不同层级的人才需求数量和质量，为后续的人才选拔和培养提供明确的方向。

第二步：进行人才盘点人才盘点是了解企业现有人才状况的重要手段。

这包括对员工的个人信息、工作经历、教育背景、绩效表现、职业发展意愿等方面进行全面的梳理和评估。

在盘点过程中，可以采用多种评估方法，如360 度评估、绩效评估、能力测评等，以获取全面、客观的员工信息。

通过人才盘点，企业能够清晰地了解现有人才的优势和不足，发现潜在的高潜力人才，为人才梯队的搭建提供基础数据支持。

同时，人才盘点也有助于发现人才分布的不均衡和人才短缺的领域，为招聘和培训工作提供依据，从而优化人力资源配置。

第三步：设定人才梯队层级和标准根据企业的组织架构和职业发展路径，设定清晰的人才梯队层级，如基层员工、基层管理者、中层管理者、高层管理者等。

同时，为每个层级制定明确的任职标准和能力要求。

任职标准可以包括学历、工作经验、专业技能等硬性指标，也包括领导力、沟通能力、团队合作能力等软性素质。

这些标准应具有可衡量性和可操作性，以便于在人才选拔和培养过程中进行准确的评估。

明确的层级和标准能够让员工清楚地了解自己在企业中的职业发展方向和目标，激发员工的积极性和上进心。

人才梯队建设制度第一章总则第一条目的建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养公司战略后备人才队伍，建立公司的人才梯队，为公司的可持续发展提供人力资本支持。

第二条原则坚持“内部培养为主，外部培养为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。

第三条人才培养目标公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。

专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。

第四条人才培养组织体系公司建立“统分结合”的人才培养体系，总公司职能部和子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排、培养效果的跟踪和评价。

第五条适用范围总公司各职能部门及子公司。

第二章人才梯队构建体系第六条人才梯队构建战略地图第七条人才梯队组织形式（1）人力资源部负责组织实施人才梯队建设工作,并为各部门梯队人才培养工作提供支持；（2）各部门负责所在部门的梯队人才培养，并配合人力资源部实施相关人才培养工作。

第八条人才梯队甄选（1）梯队人员甄选条件1.认同公司企业文化和培养要求；2.知识经验和工作经验；3.关键资质：如沟通能力、分析判断能力、创新能力、人际关系能力、抗压力能力等；4.心理测试：职业倾向、性格特征等（2）梯队人才甄选流程；1.【报名】由个人报名，填写《人才梯队成员推荐表》（见附表一），提交至人力资源部；2.【初选】人力资源部组织甄选，挑选出合格人才；3.【复选】公司高层领导进行复选，最终确认人才；4.【结果公示】将梯队人才候选人进行公示5.【确定名单】公示结束，确定人才梯队成员名单。

第九条人才梯队培养（1）培养计划各部门根据人力资源部提供的公司年度人才梯队建设计划，制定该部门年度人才梯队建设的培养计划,报总经理审批,人力资源部存档。

汽车股份有限公司人力梯队建设与关键岗位管理课程收益点1、正确理解人才梯队建设2、掌握人才梯队建设的技巧3、掌握关键岗位管理的技巧课程进程进一、正确理解人才梯队建设二、人才梯队建设技巧三、关键岗位管理技巧销售区域华东华南华北西南西北销售总监70％销售经理销售主管30％销售代表思考：销售总监离职对公司有何影响？人才梯队建设的定义人才梯队建设：指的是企业的人才备份系统，当企：指的是企业的人才备份系统当企业的人力资源配置发生变化的时候，能够提供具有合适能力和数量的人员。

职位名称姓名备份人姓名销售总监A AA AAA销售经理B BB BBB销售主管C CC CCC人才梯队建设的目的组织方面：提供智力资本支持，确保组织可持续发展提供职业发展平台，建立有效激励机制个人方面：清晰职业发展方向个人素质得到提升案例：SNE人才梯队建设2020年的核电需求2015年2000名专业维修人才目前仅有500名1500名如何获得建立人才梯队系统人才梯队建设系统1、人力资源规划2、岗位素质分析2岗位素质分析3、素质系统开发4、生涯路径规划课程进程进一、正确理解人才梯队建设二、人才梯队建设技巧三、关键岗位管理技巧技巧：人力资源规划技巧一：人力资源规划发展战略：在2003年底实现新增33家分公司的目标2003年底实现新增财×人才2003年2001年需要什么人才？怎么获得？提前规划：如何获取？根据组织的发展战略目标及内外环境的变化，预测未来的组织人力资源规划的概念任务和环境对组织的要求，以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源的过程。

年度业务和战略规划流程年度人力资源规划流程企业战略 组织结构在合适的时间提供具有合适能力和数量的人员业务拓展 新产品引进 人员数量人员素质…“Right Number of Peopleat the Right Timewith the Right Competencies”新市场进入 销售/市场推广策略业绩目标 …人力资源规划的目的1、适应组织发展趋势，保障人力资源供给2、挖掘组织潜能，合理运用人力资源2挖掘组织潜能合理运用人力资源3、统筹规划，实现有针对性的人才资源储备4、查找系统弊端，实现人力资源系统的低成本高效率的运作年度人力规划的表现方式部职现07年需求内部外部外到位时间门位人数编制人数选拔招聘包1月2月3月12月人招聘363٧12力资源专员部人力资源规划的内容人力资源规划应集中在结构、数量和能力三方面。