管理者的角色定位及认知
一、中层管理者的角色转变
1、新进管理者，常常会陷入以下误区：
★依旧依靠着个人努力去完成任务，喜欢抓具体业务；
★事无巨细，不善于授权；
★虽有目标，但缺乏对目标控制；
★不善于、不习惯做计划；
★经常充当救火队员的现场普遍；
★未接受过系统的管理技能培训；
★不善于招聘、选拔、培训、激励下属；
★不属于去建立有效的工作团队和工作网络；
2、管理者角色转变的对比
1）专才—>通才。
2）个人英雄—>团队领袖。
3）依靠个人努力—>依靠团队建立工作网络，利用他人的手去实现组织目标。4）善做具体业务工作—>做管理、领导工作,反之花较少的时间做具体业务工作。5）面对事—>人与事的平衡。
3、骨干员工与管理者的区别
管理者大多由骨干员工转化而来，我们必须弄清楚他们之间的区别
4、角色转变困难的4个原因
1）因为本身的能力差异带来的角色转变困难。
2）角色惯性与角色惰性带来的转变困难。
3）成就感缺失带来的角色转变困难。
4）对自我定位模糊带来的角色转变困难。
二、中层管理者的定位误区
1、中层管理者常见的角色错位
1）土皇帝：把自己当成土皇帝，如一方诸侯或小国之君
① 过分看重自己的级别，优越感强烈，自我感觉良好。
②官僚作风严重，喜欢搞“一言堂”，不懂得也不重视发挥团队的智慧。
③认为自己在本部门比上级更具有专业权威和个人威信。
2）民意代表：意味的站在下属的立场意气用事
中层管理者经常因忽视对上级负责而犯错误。一些中层管理者深得下属信赖和拥戴，于是处处站在下属的立场上意气用事，向上级提出一些不合理要求，不自觉地把自己定位为员工领袖和民意代表。
3）自然人：把自己当成普通员工
经常会看到或听到有的中层管理者说：“刚才我说的这些，只代表个人意见。”
这也是中层管理者的角色误区之一。对上级而言，你可以代表整个部门的意见，也可以是你个人的意见。值得注意的是，部门意见一定是部门内部讨论后形成的意见，而不是根据部门私下议论而形成的意见。
4）传声筒：此类中层，可有可无
只在下级面前充当了上级的传声筒，工作中没有对上级指令的阶段性分解、责任人分解、目标分解；也不知道如何监督、跟进。
2、避免中层管理者的两种病症
1）新中层管理者并发症
① 急于表现
由于惯性作用，仍然将自己定位于骨干员工，为了把工作完成好，埋头忙于各项事务，觉得团员做的不如自己；却忘记了管理的职责是计划、安排、督导；在管
理工作中虽然敢于管理，但过于急躁，方法简单粗暴，有时还会将自己的意愿强加于人，导致人际关系处理不当。
② 过于缓和
不习惯培训和授权员工，害怕得罪人，如同“好好先生”，不敢管理，认为很多事务与其花时间教员工还不如自己亲自去做，结果使团队疏于管理，缺乏凝聚力。
建议：
要正确面对角色转变带来的挫折和痛苦；要敢于管理、严格管理、善于管理；要熟悉团队成员，了解性格，针对性管理；要充分尊重团队成员，不要吝啬自己对团员的激励；要勇于放权，做好监督工作。
2）老中层管理者综合症
① 经验主义
思想保守，因循守旧，满足于已有的知识、技能以及工作经验，不愿意接受新鲜事物或汲取新思维，新方法，新思维，用自己所谓的“经验”来进行团队管理。工作按常规惯性来推进，目标不明确，计划不周详，执行不到位，行为过程控制不利，事后检讨不予改进。
② 充当“好好先生”
怕得罪人，不敢管理，无功无过，得过且过；对下属的指导、纠正和严格要求不够，过于泛人情化。
建议：
要不断警示自己，不能安于现状；要走出去，向积极学习优秀者，学习新的管理模式、新的思维，努力创新，不怕错误。
3、如何应对管理中的两难现象
管理过于严格，员工有可能产生抵触心理，并出现消极怠工的现象，人际关系也会随之紧张。但一味地温情管理，员工又可能对其不够尊重，自我价值又得不到体现，布置工作任务时可能还会出现讨价还价的现象。
应对办法：有情的领导；无情的管理；绝情的制度。
我们要坚信，企业与员工喜欢严肃而有作为的领导，胜过喜欢懦弱无能的领导千百倍，从古到今，皆是如此。
最为关键的是：我们要在企业中树立良好的管理作风，表现出严厉打击那些不求有功，但求无过，以及好好先生的“温情”现象。
三、中层管理者的定位分析
1、中层管理者的角色扮演
管理者角色的概念由德鲁克于1955年首次提出，归纳为三大类：人际角色、信息角色和决策角色。
2、中层管理者在企业中的位置
中层管理者是企业组织的中坚力量，兼有下属和领导的双重身份。一方面，作为下属，在组织完成上级交付给的各项任务的同时，也在领导下属进行工作；另一方面，作为管理者，在带领下属完成本部门工作任务的同时，也在接受着上级的领导。
四、中层管理者的定位认知
1、中层管理者的烦恼
1）上级批评你太同情员工，不能充分地执行命令。
2）下属却埋怨你没有人情味，只顾抓工作，而不体恤下属。
3）你凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，上级却嫌你效率太低。
4）上级让你制订目标和工作计划，可你却无从下手。
5）安排给下属的工作，经常不能按要求完成，而你却不知道该怎么办？
这些烦恼基本上新进的中层管理者都会出现，皆是因为管理者没有明确自己在组织中的定位。管理者必须要全身心地进入角色，进入角色的前提是角色认知。
2、中层管理者的各角色认知
1）规划者
不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。
无论做什么事情，事先都应有详尽的计划、有具体的行动步骤、有相关的落实责任人，有了这些就可以协调大家的行动，增强工作的主动性，减少盲目性，使工作有条不紊地进行。同时，计划本身又是对工作进度和质量的考核标准，对大家有较强的约束和督促作用。
作为中层管理者，要明确知晓企业的整体战略；牢记部门年度工作目标（来自战略目标分解及部门职责方面的目标）；根据目标制定具体的执行计划和实施战术，将总目标分解到每一个人。
2）执行者
企业（团队）中，经常出现：5％的人破坏性的做；10%的人不想做；20％的人正在蛮做/盲做；10%的人在无效劳动；40％的人不会正确有效地做；只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高（做不好，做事不到位）。
作为中层管理者，要把企业决策层的管理理念、战略规划，把一些具体的方案和方法真实、准确地传递给基层的每一个员工；要培育员工的认知能力，明确团队及各岗员工的职责，严格执行工作标准，认真履行岗位职责。
3）问题的解决者
作为中层管理者，首先要有解决问题的能力；其次要有首位意识，责任担当；任何运营中的企业都会有问题，有问题不可怕，可怕的是不能解决问题，记住，你存在企业的价值和意义就是解决问题，而不是把问题丢由上级来解决，更不是制造问题。
4）榜样者
优秀的管理者首先就是管理好自己，当你不能管理好自己的时候，就失去了领导别人的资格和能力；只有管理好自己，才能成为企业组织中最好的成员，管理好自己，首要就是自律，就是守法。通过良好的自我管理，为你的下属树立良好的榜样。
5）监督/控制者
一个成功的企业，离不开科学的预测、正确的决策、严格的管理和有效的监督。监督和检查不是信任不信任的问题，而是游戏规则！制度的落实不仅需要自觉维护，更需要组织监督。你重视什么就要去检查什么。
余世维先生说过，人越是有严格要求，越有绩效考核，他觉得活的越有尊严；做为管理者的应该不断建立你的体系，严格你的制度。
6）领导者
一头狮子领导的一群绵羊可以打败一头绵羊领导的一群狮子。因此，不要抱怨你的下属是只羊，因为他是狮子还是羊并不重要，重要的是你是不是一头雄狮！从来没有无能的士兵，只有无能的军官。一个团队的工作没有成效，不能责怪下属，要责怪这个团队的领导。
领导者决定了团队的一切！领导者的风格决定团队的风格；领导者的思维决定团队的思维！领头人的速度决定整个队伍的速度（“火车跑的快，全靠车头带”）。领导进步则团队进步；领导改变则团队改变！
7）教练员
兵随将转，无不可用之兵。
部属的素质就是领导的素质，部下素质低不是你的责任，不能提高他的素质则是你的责任。
8）内部客户
顾客的第一层含义是：“购买我们的产品的人”；顾客的第二层含义是：“与之打交道的人”；因此，我们的部门之间、同事之间，也就是互为彼此的客户，他有一个新鲜的名字，叫做“内部客户”。
将同事看成是内部客户，最终要落在“让内部客户满意”上。也就是说，你做得好不好，行不行，不是由你自己说了算，而是由你的内部客户说了算。当工作结束后，内部客户在我们的背后还默默对我们翘大拇指，我们才算是成功了！
3、中层管理者的三大内伤
1）心浮气躁，借口太多
找借口是人性的弱点，在企业里中层管理者找借口有以下几种方法
① 平行推卸责任
把责任推给平行部门是中层管理者在受到责难时的常见做法，这也是推诿扯皮的根源所在。
② 向下推卸责任
向下找借口是中层管理者在受到上级的责难时，把责任推向下属的做法。事实上，下属的错误归根结底还是中层管理者的责任。
③ 向上推卸责任
向上找借口是把责任推到上级身上去，抱怨上级没有接受自己的建议而做出了某项错误决策。
④ 向外推卸责任
向外推卸责任是把责任推向企业外部，这是一种相对容易的推卸责任的方式。
作为中层管理者，心中随时要有责任意识，随时能做到：凡事都是我的责任的原则。
2）危机感淡薄，学习力不够
一个人若失去了危机感，就会变得裹足不前，安于现状。等待他的是只有被淘汰的命运。
中层管理者学习力不够，一方面是由于企业高层没有做好引导工作，没有创造一个良好的学习氛围（学习型团队）；另一方面则是由于中层管理者自身动力不足。这种状况会导致中层管理者与高层的认知差距拉大，难以沟通。
3）缺乏高层心态/老板心态
老板心态就是对企业设施、工作程序（质量、效率）以及费用花销充分负责，具有主人的责任感。
我们只有充分清楚管理者的角色定位及认知，在实际的工作当中，不断的锻炼、不断的提供自我认知，不断的复盘，才可能在管理者的岗位上越走越远，越走越久。
管理者的角色定位及认知 一、中层管理者的角色转变 1、新进管理者，常常会陷入以下误区： ★依旧依靠着个人努力去完成任务，喜欢抓具体业务； ★事无巨细，不善于授权； ★虽有目标，但缺乏对目标控制； ★不善于、不习惯做计划； ★经常充当救火队员的现场普遍； ★未接受过系统的管理技能培训； ★不善于招聘、选拔、培训、激励下属； ★不属于去建立有效的工作团队和工作网络； 2、管理者角色转变的对比 1）专才—>通才。 2）个人英雄—>团队领袖。 3）依靠个人努力—>依靠团队建立工作网络，利用他人的手去实现组织目标。4）善做具体业务工作—>做管理、领导工作,反之花较少的时间做具体业务工作。5）面对事—>人与事的平衡。 3、骨干员工与管理者的区别 管理者大多由骨干员工转化而来，我们必须弄清楚他们之间的区别 4、角色转变困难的4个原因 1）因为本身的能力差异带来的角色转变困难。
2）角色惯性与角色惰性带来的转变困难。 3）成就感缺失带来的角色转变困难。 4）对自我定位模糊带来的角色转变困难。 二、中层管理者的定位误区 1、中层管理者常见的角色错位 1）土皇帝：把自己当成土皇帝，如一方诸侯或小国之君 ① 过分看重自己的级别，优越感强烈，自我感觉良好。 ②官僚作风严重，喜欢搞“一言堂”，不懂得也不重视发挥团队的智慧。 ③认为自己在本部门比上级更具有专业权威和个人威信。 2）民意代表：意味的站在下属的立场意气用事 中层管理者经常因忽视对上级负责而犯错误。一些中层管理者深得下属信赖和拥戴，于是处处站在下属的立场上意气用事，向上级提出一些不合理要求，不自觉地把自己定位为员工领袖和民意代表。 3）自然人：把自己当成普通员工 经常会看到或听到有的中层管理者说：“刚才我说的这些，只代表个人意见。” 这也是中层管理者的角色误区之一。对上级而言，你可以代表整个部门的意见，也可以是你个人的意见。值得注意的是，部门意见一定是部门内部讨论后形成的意见，而不是根据部门私下议论而形成的意见。 4）传声筒：此类中层，可有可无 只在下级面前充当了上级的传声筒，工作中没有对上级指令的阶段性分解、责任人分解、目标分解；也不知道如何监督、跟进。 2、避免中层管理者的两种病症 1）新中层管理者并发症 ① 急于表现 由于惯性作用，仍然将自己定位于骨干员工，为了把工作完成好，埋头忙于各项事务，觉得团员做的不如自己；却忘记了管理的职责是计划、安排、督导；在管
《管理者角色定位与管理认知》 课程背景： 中高层管理者在企业发挥着不可替代的作用，是否优秀，直接决定着企业的竞争力； 拥有一支优秀的中高层团队，上可培育优秀的高层管理人才，下可替企业培养更多的后继管理者；中高层团队的品质如何，直接决定着企业人才发展管道是否通畅。 中高层是企业的“腰”。如果腰挺不起来，头脑再发达，可能就是一个废人。对企业而言，自然也不例外。企业要想赢市场，必须先赢在中高层。 第一，在管理岗位上，中高层做什么事情是最有价值的？怎样做才可以对公司整体绩效有所贡献？管理者普遍缺乏正确的、清晰的角色定位认知。 第二，在相应的管理岗位上，应该如何扮演好面对上级、同事和下属时的角色？中高层管理者普遍缺乏柔性、清晰的角色认知； 第三，从技术和业务干部转型到管理型干部，应该换一种什么样的思考方式才可以更好的适应新任务？中高层管理者的思维转型缺乏系统的教练和引导。 课程目标： 1.中高层重新认知自己是谁，在组织架构中应扮演什么角色； 2.中高层清晰自己必须做什么，不该做什么； 3.中高层知道如何更好的做好团队的目标梳理及工作安排； 4.中高层经理清晰如何与他人良好的沟通，不通过主观臆断来猜测领导想法。 课程大纲： 一.正确认识管理与管理职责 1.管理的基本认知 a)怎样给管理下定义？ b)管理的三大任务； c)管理的基本职能； d)中高层管理者基本技能。
2.管理者六项工作职责 a)把企业目标转变为团队目标； b)主动为项目团队负责； c)设计工作的标准和流程； d)打造自己的部门和团队； e)提供必要的辅导与支持； f)达成既定的结果和目标。 二.管理者的角色定位 1.协调者（承上启下） 挂名首脑/领导者/联络者。 2.信息者（上传下达） 监听者/传播者/发言人。 3.决策者（承点启面） 企业家/混乱驾御者/资源分配者。 三.管理者角色认知的误区 1.民意代表； 2.同情者； 3.只代表个人意见； 4.领主意识（缺乏大局意识）； 5.传话筒； 6.业务员。 四.管理者角色的三个维度 1.作为下属的角色 a)体现上级的意志（替身）； b)上司决策永远是对的； c)切忌议论上司的是非； d)不抢上司的风头； e)独立承担责任；
第一讲角色认知与工作定位（上） 如何当好一个生产主管，简单地说就是用统帅的气度，学者的思维，经济学家的头脑去干事情。市场竞争越来越激烈，企业到底需要什么样的主管呢？ 企业需要什么样的主管 1.老板欢迎什么样的主管 企业需要什么样的主管，首先要看老板需要什么样的主管。一般来说，老板都希望生产主管应该具备如下特点： 相信自己的部属，信赖自己的部属 信赖是很不容易的，信赖容易得到也容易失去。如果真正相信部属，部属能够万众一心，这是最大的一条优点。 能适时授权，时刻保持改革的心愿 授权是一门领导学问，授权就是为下属提供一个机会，为他的晋级、加薪创造机会。要善于用新的管理理念，要善于听取别人的意见，时刻保持改革的心愿。老板都希望自己的生产主管不墨守成规，能够不断进取、热爱学习。 办事果断，勇于负责 生产主管不能拖泥带水、优柔寡断，出了问题要敢于负起责任。 有一个明确的目标意识 老板都希望自己的各级主管具有老板的心态，能将老板的事情当成自己的事情去关心和管理。 【案例一】〔为员工不负责任而苦恼的老板〕 浙江某毛服装厂在企业规模还小的时候，整个企业都没有管理人员，老板一个人负责所有的事情。早上去拉货，晚上去送货，甚至厕所脏了都得自己打扫。但随着企业规模的逐渐扩大，这个老板就有些力不从心了。他抱怨说，自己给班组长和车间主任的薪金待遇都不薄，但是他们都不负责任，出了问题谁也不操心。 【案例二】〔所有员工都是老板〕 浙江有一家缝纫机厂的老板很精明。他在厂里宣布，所有员工都是老板，班组园地上写着本班组老板是谁，见面都称老板。让人惊讶的是，这个企业的生产效率非常高。原来当老板就要有老板的心态，像老板一样去操心，去管事，如果所有的员工都这样想，企业的效率怎么能不高呢？ 2.员工希望什么样的主管 研究发现，员工喜欢的主管和老板喜欢的主管其条件绝大部分是相似的。一般来说，员工喜欢的主管有以下特点： 相信自己的部下能胜任其责； 能适当地授权，能把部属的工作热情调动起来； 不断学习新的管理理念，不墨守成规，善于听取别人的意见，时刻希望保持改革的心愿，鼓励部属具备创新精神； 处理问题果断，勇于承担责任，出了问题不往下推，愿意将成果和部属分享。 3.老板不喜欢什么样的人 老板有喜欢的人，同样也有不喜欢的人，而最不喜欢的有五种类型： 傲慢稚气型 这种人不学无术，却装作万事通的样子目空一切，平时盛气凌人，真要遇到问题的时候却又束手无策。 将错就错型 这种人出了问题总是将过错推到别人身上，或者总是强调各种原因自己原谅自己，说没有办法、难以避免等。 大吹大擂型
管理者角色定位与职责 在现代组织中，管理者起着关键的角色。他们不仅需要领导和指导 团队的成员，还需要承担一系列的职责，以确保组织的顺利运行和达 成目标。本文将探讨管理者的角色定位与职责。 一、领导者角色定位与职责 作为领导者，管理者需要担负起激励和指导团队成员的责任。他们 应该具备良好的沟通技巧和领导能力，能够有效地与员工交流并激发 他们的潜力。此外，管理者还需要确保团队成员明确任务目标，并提 供必要的资源和支持，以帮助他们顺利完成工作。 作为领导者，管理者还应该能够制定可行的战略和计划，以指导团 队实现组织的长期目标。他们应该具备一定的分析和决策能力，能够 对外部环境进行准确的评估，并适应市场和行业的变化。此外，管理 者还应该能够调动团队资源，协调各部门之间的合作，以提高整体绩效。 二、组织者角色定位与职责 作为组织者，管理者需要确保组织内部的有效协调和资源的合理配置。他们应该具备良好的组织能力和协调能力，能够制定明确的工作 流程和岗位责任，避免重复劳动和资源浪费。此外，管理者还应该能 够有效地分配工作任务，确保每个人都能发挥自己的专长。 作为组织者，管理者还需要建立和维护一个高效的团队。他们应该 具备招聘和培养员工的能力，能够识别和吸引具有潜力和能力的人才，
并提供适当的培训和发展机会。此外，管理者还应该能够建立积极的 团队文化，促进员工之间的合作和交流。 三、监督者角色定位与职责 作为监督者，管理者需要确保组织内部的规章制度得到遵守，并及 时发现和解决问题。他们应该具备较强的决断和执行力，能够制定明 确的绩效指标和考核体系，对团队成员的工作进行监督和评估。此外，管理者还应该能够提供必要的反馈和指导，以帮助员工改进工作质量。 作为监督者，管理者还需要具备危机管理和冲突解决的能力。他们 应该能够及时发现和应对潜在的问题和风险，确保组织的稳定和安全。此外，管理者还应该鼓励员工提出意见和建议，并尽力解决他们之间 的冲突，以维护良好的员工关系和团队氛围。 四、交流者角色定位与职责 作为交流者，管理者需要在组织内部和外部之间进行有效的沟通和 协调。他们应该具备良好的口头和书面表达能力，能够清晰地传达组 织的战略和目标，与员工和利益相关方进行积极的沟通。此外，管理 者还应该能够倾听员工的反馈和建议，并及时做出回应。 作为交流者，管理者还应该能够代表组织与外部利益相关方进行有 效的沟通和合作。他们应该具备谈判和协商的能力，能够达成有利的 合作和交易。此外，管理者还应该能够与外部机构和媒体建立良好的 关系，维护和提升组织的形象和声誉。 五、学习者角色定位与职责
管理者的角色认知与定位 管理者是组织中不可或缺的一环，他们承担着重要的责任，影响着 整个团队的运作和发展。在现代职场中，管理者的角色定位至关重要。本文将探讨管理者的角色认知与定位，分析其在不同情境下的职责和 期望。 一、概述管理者的角色认知 管理者作为组织的重要一员，需要清晰地认知自己的角色和责任。 他们既是团队的领导者，也是团队成员的协调者和指导者。了解和认 知这些角色将有助于管理者更好地履行职责，推动团队的发展。 首先，作为领导者，管理者需要明确组织的目标与愿景，并通过制 定战略和计划来实现这些目标。他们应具备良好的领导能力，能够激 励员工，引导团队朝着共同的目标前进。 其次，管理者还需兼具协调者和指导者的角色。他们需要促进团队 内部的沟通和合作，确保各个部门之间的协作顺畅，协调资源的分配 并解决冲突。此外，他们还要为团队成员提供必要的指导和帮助，帮 助员工提升能力，实现个人与团队的共同成长。 综上所述，管理者的角色认知包括领导者、协调者和指导者三个方面，他们需要在这些角色之间灵活切换，并保持明确的角色定位。 二、管理者的角色定位在不同情境下的差异
在不同的情境中，管理者的角色定位也会有所差异。下面将分析几种常见的情境，并讨论管理者应如何调整角色来适应不同的情况。 1. 变革管理情境 当组织面临重大变革时，管理者需要扮演变革的推动者和引领者的角色。他们应具备变革管理的能力，能够发现并把握变革的机遇，带领团队顺利度过变革过程。在这种情境中，管理者需要发挥其领导者的特质，激励员工积极参与变革，并同时兼顾协调和指导的角色，以保证整个变革过程的顺利实施。 2. 战略规划情境 在制定组织的战略规划时，管理者需要以领导者的姿态出现。他们要引领团队进行战略思考，明确组织的长期目标，并制定相应的战略和计划。在这种情境下，协调者和指导者的角色也同样重要。管理者需要协调各个部门的利益和资源，确保战略的顺利实施，并为员工提供必要的指导和支持。 3. 团队协作情境 在日常的团队协作中，管理者应更加注重协调者和指导者的角色。他们需要与团队成员保持紧密的沟通，建立有效的协作机制，解决团队内部的问题与冲突。此外，管理者还需为员工提供必要的指导和支持，帮助他们解决工作中的困难，并协调各个团队成员的工作进展，确保整个团队的协作顺畅。 三、总结
管理者正确的角色定位 管理者正确的角色定位是： .面对上级，你是一名执行者、责任者； .面对下属，你是一名管理者、指挥者和教练； .面对同级，你是一名合作者和支持者； .面对客户，你是一名服务者。 4.1 管理者角色——面对上级时 （1）执行者：准确领会上级意图，服从上级指挥，就如何完成任务提出你的建议和需要的帮助，尽力克服困难，完成任务，及时向上级汇报任务完成情况 （2）责任者：出现问题不推卸、指责和埋怨，从自身找问题。遇到困难时，站在员工前面，妥善解决问题。 4.2 管理者角色——面对下属时 （1）管理者：为本部门设立共同目标，让大家清楚努力的方向；了解每位员工的特点，让合适的人做合适的事；激励你的员工，让他们保持自信和工作积极性；保持与员工的良好沟通，了解他们的需求和愿望；保持幽默和愉快的心情，遇事体现你的沉着和信心。 （2）指挥者：就工作任务拿出整体思路和工作方案；合理分工，明确职责；做好工作的督导检查，及时发现和解决问题 （3）教练：善于发现员工的问题所在；利用合适的时机和方式进行培训；及时评价和跟进，不断提升员工素质 管理者如何正确面对下属，我们讲个案例：老好人周姐。 质检班长周姐，对同事关心备至，热情有加；对工作认真负责，勤快踏实；对领导言听计从，不折不扣。谁都夸她是个大好人。 在工作中遇到员工有异议时，她通常都是说：“领导说了这样做的，总是没错的，如果你有问题，可以去问领导啊。”员工也就没什么话好说了。久而久之，员工有不明白的地方，也不再问她了，直接去找车间主任。而且有些员工开始跟她顶牛，不服从她的指挥。“无能”的名声慢慢传开，连以前听话的下属也开始不拿她当回事了。 为什么大家会辜负周姐的一片好心呢？值得每个管理者思考。
管理者的角色定位 在组织中，管理者扮演着至关重要的角色。他们是指导和影响员工进行工作的核心人物，负责组织和协调活动，以实现组织目标。在这篇文章中，将探讨管理者的角色定位，并介绍他们在组织中所扮演的不同角色。 首先，管理者是组织中的领导者。他们制定并传达组织的愿景和目标，激励员工为实现这些目标而努力工作。作为领导者，管理者还必须展示良好的领导力和沟通能力，以促进团队合作和协作。他们应该能够启发和激励员工发挥潜力，同时还要能够解决团队中的冲突和问题。 其次，管理者是组织的决策者。他们负责做出重要的决策，以确保组织的顺利运作。这需要他们有一定的分析和判断能力，能够权衡不同的选择，并选择最合适的方案。在做决策时，管理者还需要考虑到组织的利益和员工的利益，以达到一个平衡。 管理者还扮演着组织中的协调者和沟通者的角色。他们在不同部门和团队之间建立联系，并确保信息的传递和交流。管理者需要有效地沟通组织的目标和期望，以便员工理解并参与。此外，他们还需要协调不同部门和团队之间的工作，以确保整个组织的协调一致。 除了以上角色，管理者还需要具备一定的技术能力。他们需要了解并掌握与自己工作领域相关的知识和技能，以便能够有效地管理和指导员工。他们还需要关注行业的最新动态和变化，以适应不断变化的环境和市场。
管理者还应该展示出良好的人际关系技巧和团队建设能力。他们需要能够建立并维护良好的人际关系，以及团队之间的合作。管理者需要激发员工的积极性和创造力，让他们感到自己是组织的一部分，并且愿意为组织做出贡献。 最后，管理者还需要展示出良好的时间管理和组织能力。他们需要能够合理安排时间，分配任务和资源，并确保工作按计划顺利进行。他们还需要处理和解决各种问题和挑战，以确保组织的可持续发展。 综上所述，管理者扮演着组织中的领导者、决策者、协调者、沟通者和技术专家的角色。他们需要具备一系列的技能和能力，以有效地管理组织，并推动组织实现目标。通过展示领导力、决策能力、沟通能力、团队建设能力和时间管理能力，管理者能够为组织的成功做出重要贡献。因此，管理者的角色定位对于组织的发展至关重要。此外，管理者还必须具备战略规划和执行能力。他们需要能够制定组织的长期发展战略，并将其转化为具体的行动计划。管理者需要对市场和竞争环境进行分析，以便能够抓住机会、应对挑战。同时，他们还需要能够监测和评估执行过程，并做出必要的调整，以确保战略的有效实施。管理者的战略规划和执行能力对于组织的发展和竞争力至关重要。 另外，管理者还扮演着员工的导师和教练的角色。他们需要关注员工的个人发展和职业成长，并提供必要的培训和指导。管理者应该能够帮助员工发现自己的潜力和优势，并提供机会和
管理者角色定位分析 管理者角色定位分析 管理者在组织中起着重要的作用，他们需要具备一系列的能力和素质来有效地管理团队和达成组织的目标。在企业运营的过程中，管理者的定位和角色非常重要，不同类型的管理者可能承担着不同的任务和责任。本文将对管理者的角色定位进行分析，以期为企业提供一些建议和指导。 一、管理者的角色定位 1. 战略规划者 作为战略规划者，管理者需要能够理解和把握组织的战略方向，以及制定和执行相应的战略计划。他们需要具备战略思维和业务洞察力，能够预见和应对外部环境的变化。 2. 组织者 作为组织者，管理者需要从整体角度来考虑，协调各个部门和团队的工作，确保协同合作和高效运作。他们需要具备良好的沟通能力和团队管理能力，能够激发员工的积极性和创造力。 3. 决策者 作为决策者，管理者需要在面对各种复杂情况时，能够快速做出正确的决策，并承担决策的结果和风险。他们需要具备良好的分析能力和决策能力，以及较强的应变能力。 4. 激励者
作为激励者，管理者需要能够调动员工的积极性和热情，激励他们为组织的目标而努力奋斗。他们需要具备有效的激励手段和领导能力，能够建立积极的工作氛围和文化。 5. 学习者 作为学习者，管理者需要不断地学习和进步，不断提升自己的知识和技能。他们需要具备自我反思的能力，能够从经验中吸取教训，并能够适应和应对变化。 6. 沟通者 作为沟通者，管理者需要与各个层级和部门进行良好的沟通和协调，确保信息的畅通和共享。他们需要具备良好的沟通和谈判能力，能够有效地传达意图和理解他人。 7. 监督者 作为监督者，管理者需要能够检查和评估工作的进展和质量，确保工作按照计划和要求进行。他们需要具备较强的管理和监督能力，能够及时发现问题并采取相应的措施。 8. 战斗者 作为战斗者，管理者需要与各类挑战和困难作斗争，在面对压力和困境时保持积极乐观的心态，并带领团队克服困难。他们需要具备较强的抗压能力和决心，能够在困难的环境中保持坚定的信念。 二、管理者角色定位的意义
浅谈招聘管理者角色定位与认知 招聘管理者是企业人力资源管理中非常重要的角色，他们负责招聘、筛选、培训和管理员工。招聘管理者的角色定位和认知非常关键，直接影响到企业的人才战略和组织运作效率。本文将从招聘管理者的职责、角色定位、认知等方面进行浅谈。 一、招聘管理者的职责 1. 制定人才需求计划：招聘管理者需要与各部门负责人沟通，了解各部门的人才需求，根据企业发展战略制定合理的人才需求计划，确保企业的人力资源符合业务发展的需求。 2. 制定招聘策略：招聘管理者需要根据企业的招聘需求和市场情况，制定合适的招聘策略，包括招聘渠道、招聘流程、招聘标准等。 3. 招聘执行和管理：招聘管理者全面负责招聘活动的执行和管理，包括发布招聘信息、筛选简历、面试候选人、进行背景调查、制定录用方案等。 4. 建立人才储备库：招聘管理者需要建立完善的人才储备库，定期更新并维护库中候选人信息，为企业长期的人才需求做好准备。 5. 参与员工培训和发展：招聘管理者还要参与员工培训和发展工作，确保新员工能够尽快融入企业文化，提升员工的能力和绩效。 二、招聘管理者的角色定位 1. 企业的人才总监：招聘管理者需要对企业的人才情况有全面的了解，为企业提供人力资源战略咨询，为企业持续发展提供"人才支持"。 2. 业务部门的合作伙伴：招聘管理者需要与各业务部门密切合作，了解各部门的人才需求，制定合适的招聘计划和策略，为各部门提供符合业务需求的员工。 3. 候选人的“品牌大使”：招聘管理者在招聘过程中代表企业与候选人进行沟通，需要做好企业形象的宣传和展示，塑造企业良好的用人形象。 4. 员工的“职业规划师”：招聘管理者需要为员工提供职业发展的建议和支持，帮助员工明确自己的职业发展目标，激励员工积极进取，提升绩效。 三、招聘管理者的认知 1. 市场洞察力：招聘管理者需要具备良好的市场洞察力，了解市场招聘趋势和人才供需情况，不断调整招聘策略和流程，确保招聘工作的高效和有效。
管理者的角色和定位 管理者的角色和定位 “想”和“做”是两个概念。如你说你想学习，可是丝毫没有学习的行动，这不能说明你在学习。“授权”与“尽职”同样是两个概念，不是因为你在这个位置上就说明你尽职尽责了，只有你尽职尽责了才证明你确实在这个位置上。 在位就必须尽职，尽职就是承担执行责任，忽视执行责任的管理者是执行力的最大障碍。 一、管理者的角色定位 1．什么是角色定位 管理工作中管理者必须对自己的角色有一个明确的目标定位，管理者的目标定位是企业管理工作的基础。 2．角色定位模型 角色定位需要认清自己的位置、认清自己位置的职责、认清竞争者的位置，正视自己、正视社会，不能自欺欺人、狂妄自大，要以强烈的职业意识给自己的事业、未来确定一个角色。 二、角色定位模型应解决的问题 我们要求每一位管理者都应该具有强烈的职业意识，角色定位模型正好替管理者解决了如下六大问题： 1．希望的位置 是指在你扮演角色的过程中，你的希望如何，你对这个位置还有什么迫切的需要，你能否进行创新，能否在你现在的这个位置上创造出更大的财富，为企业做出更多的贡献。 2．位置的执行能力 你是否胜任这个岗位，思想上是否做好准备，行为上是否真正地脚踏实地去作，是否为实现这个位置赋予你的权利、义务而做出了努力。 3．位置的责任即反思在这个位置上你具体的责任是什么，你如何去承担这份责任，你的义务是什么，你可能面对的法律责任，或是道
义上的包括企业兴衰的责任又是什么。 4．你的支援 作为管理者，必然要与相关部门进行沟通，那么相关部门的主要领导者就是你的支援。同样，还有你的家人、朋友、亲戚、上级等等的`支援。 5．你的忍耐 所谓你的忍耐，就是你在为完成你的工作、在你的角色定位前提之下、在承担职位职责的前提之下，应该忍辱负重。 6．职务行为与定位相配 你的职务行为和你的定位相匹配的过程，就是你在强化自己职务行为的执行力，反思自己职务行为的过程。 三、管理者如何进入角色 1．角色认知 管理者必须要全身心地进入角色，进入角色的前提是角色认知。所谓角色认知，就是你对这个角色的认识程度、了解程度以及如何去认知。 2．角色移情 第二点就是角色移情，即当你从事这个职业的时候，你应把对于家庭的情感，或者对自己爱人的情感，转移到对待职业这个角色上来。管理者应该有这个移情的过程，应该像对待至亲至爱的人一样，热爱自己的工作和职位。 3．行为操作需要决定生存，动机产生行为。在行为操作上，我们要根据动机强烈与否、需求大小与否，给自己设计一套操作行为方式，以便更好地达到目标。 四、管理者的角色 管理者必须深入了解自己的角色，吃透角色。所谓“吃透”，就是不仅从字面上去理解，而要从精神上去理解，为此要从以下四点着手，进行角色分析和剖析。 1．标准角色 作为一个部门经理，你的标准角色是什么呢？一般企业对管理者
管理人员的角色认知范文三篇 【篇1】管理人员的角色认知 为了进一步提高公司中层管理人员的管理水平，依据中层管理人员对管理技巧和领导艺术的培训需求，上层领导经过反复比较和筛选，选定了章哲编制的《高绩效的中层管理》为教材，以总经理为引导，为本公司的30余名中层管理人员进行了以"《高绩效的中层管理》角色认知'为主题的领导技能培训。 每周三培训如期而至。在培训会上，在何副总和林副总带领下，将理论与案例相结合，旁征博引、妙语连珠，引发大家的阵阵掌声；各参训者更是结合实际奇妙应答，引发了同组人员的共鸣。整个培训会场气氛活跃，课堂争论紧扣主题但不失轻松。课程中间穿插的唱歌活动，更是形成了老师和学员之间的良好互动，加强了课程的趣味性。在课后，大家仔细填写相关行动表单，使每一位参加者对自己的工作和管理意识有了多层面的了解，为今后的工作开展拓宽了新的思路。 对"管理'的含义为通过他人完成工作的一种活动，更为深刻的说明是与他人合作，通过他人完成工作的活动的，而管理者就是这个活动的使动者。 在《高绩效中层管理角色认知》中管理的五个重要角色为：计划、组织、协调、执行、监督；更新的观念那么为：计划、领导、监督这三个大部分。从这里可以看出管理者的角色发生了改变，即由执行变成了领导，管理实践对管理者提出了更高的要求，要求管理者站在更高的高度，以更高的技能和水平领导员工部属共同进步，完成组织的绩效目标。 管理者的业绩不是靠自己来表达的，而是通过下属的工作来表达的，管理者在绩效管理中的角色不是事必躬亲，也不是任其进展，不管不问，而是一改警-察形象，更多的是作为员工的管理者、领导者、变革者、教练和绩效伙伴，指导援助员工设立绩效目标并实现，最终
管理者的角色认知与定位 作为一个管理者，在组织中扮演着重要的角色。管理者需要具备清 晰的角色认知和准确定位，以有效地发挥自己的作用，并实现组织的 目标。本文将探讨管理者的角色认知和定位。 首先，管理者需要明确自己的角色。作为管理者，他们需要具备领 导能力并承担责任，以确保团队的协调运作，并最大限度地实现绩效 目标。管理者需要明确自己在组织中的位置，并理解自己的职责和权力。他们需要成为组织中的决策者和决策者之一，带领团队实现组织 的目标。 管理者的角色认知也包括对团队成员的关注。管理者需要了解每个 成员的能力和潜力，并帮助他们充分发挥自己的优势。管理者需要指 导和培养团队成员，鼓励他们积极参与团队活动，并提供必要的资源 和支持。管理者还需要处理团队内部的冲突，并通过有效的沟通和协 商来解决问题。 管理者的角色认知还包括与上级和其他利益相关者的合作。管理者 需要与上级分享组织的目标和进展，并向他们汇报工作情况。管理者 需要与其他部门的同事合作，以促进信息共享和协同工作。他们还需 要与供应商、客户和其他利益相关者建立良好的合作关系，以确保组 织能够顺利运行。 管理者的角色认知和定位还需要包括个人的发展和学习。管理者需 要不断地学习和提升自己的知识和技能，以适应不断变化的环境和需求。他们需要积极参与培训和学习机会，并将所学应用到实际工作中。
管理者还需要关注行业和市场的发展趋势，不断更新自己的知识和认知。 在角色定位方面，管理者需要根据组织的需求和自身的优势来确定自己的角色。有些管理者可能更擅长战略规划和决策制定，他们可以扮演组织的领导者和策略制定者的角色。一些管理者可能更擅长人员管理和团队协作，他们可以扮演团队的领导者和协调者的角色。还有一些管理者可能擅长项目管理和资源分配，他们可以扮演项目经理和资源调度者的角色。 在定位自己的角色时，管理者还需要考虑组织的文化和价值观。管理者应该尊重组织的价值观，并根据组织的需求来确定自己的角色。他们应该成为组织文化的传承者和推动者，与组织成员保持良好的关系，并树立良好的榜样。 总之，管理者的角色认知与定位对组织的成功至关重要。管理者需要明确自己的角色，并承担起领导和决策的责任。他们需要关注团队成员的发展，并与上级和其他利益相关者合作。管理者还需要不断学习和提升自己，根据组织的需求和自身的优势来定位自己的角色。只有通过准确的角色认知和定位，管理者才能发挥其在组织中的作用，实现组织的目标。
管理者角色定位及认知 课程背景： 在互联网时代背景下的社会里，企业经营竞争越加激烈。人力资本日益增加的现实下，企业经营者或高官们更多的是考虑将基层、骨干、业务能手等人员提拔成为管理者。但在“拔苗助长”下，大量的新晋管理者们也非常的困惑。因为，他们没有经历专业的学习或训练，不知道如何担当管理者。因此，高管们看到的情景是这些管理者们： 1. 擅长的是自己做事，而不是带领大家一起做事 2. 工作执行力很强，但是仅限于自己，员工们我行我素 3. 不具备管理思维，主动或被动的仍然定位是员工层面 4. 在管理和执行中，甚至担当员工的“群众代表”与上层争斗 5. 担任管理者后管理工作非但不能胜任还影响了原有的技能 6. 观念的陈旧不仅仅影响个人的职场发展，甚至阻碍了团队的成长 综上所述这些现象都是新晋管理者在新的角色转换中，出现的部分工作问题。因为，他们不清楚知晓担当管理者后应该做什么，哪些工作是自己最关注的，哪些是可以安排员工来完成的。 管理者们应该时不时问问自己： 1.“我是谁？我对现在担当的角色清楚吗？” 2.“管理者应该担负什么职责和使命？” 3.“我应该具备哪些职业素养、学会哪些职业技能？” 4. 最重要的是应该塑造怎样的职业心态？ 本课程将紧紧围绕管理角色定位为中心，阐述上述问题并加以分析、说明。通过系统性学习、参与和分享，使学员能理解并明确担当管理者的角色定位。认识并分析自己的性格优劣势；明白自己的能力与岗位要求能力的差距；理解自己在组织中的定位；解决工作中的实际问题；塑造合格的职业经理人。 课程收益： ●认知：管理者应知内容，角色误区，自我性格； ●明确：角色定位，职责和使命，职业心态； ●掌握：管理技能运用，职业化素养提升路径；
管理者的角色定位及认知_管理者怎样定位角色管理者的角色定位及认知 对于管理者来说，要使自己能在企业中发挥自己应有的作用，首先也必须认识自己，认识自己作为一个管理者在企业中的作用，也就是角色认知，充分扮演好自己在企业中的角色。作为管理者，实际上在工作中要经常转化角色，而要转换角色，首先要认识自己的角色及其功能和作用，这样才能扮演好角色，否则你的角色扮演就很容易出现偏差，影响个人的工作绩效以及职业生涯。所以，角色认知能力在管理作用的实现方面起到基础性的作用。 请大家看图，不管什么样的职位，想要真正的岗位的胜任，首先就应该对自己的角色有一个清晰的认识，然后才能正确的扮演自己的角色，最后才能谈的上岗位是否胜任的问题。 管理者有多种多样的，也要面对不同的实际的情况，那么从理论上来讲，每位管理者具体要扮演的角色，可以认识是上述10种角色的排列组合具体要扮演的角色呢，是要根据各自的实际情况来确定的。 下面我们来看管理者要掌握的角色的概念，管理者大概要扮演以下几种角色： 下面呢，我来具体讲一下这五种角色： 第一种是管理者，管理者是通过他人达到部门和组织目标的人，这就需要管理者精通以下能力并开展工作： 1、制定工作目标、规划和计划; 2、向下属(部门)分解工作目标，并帮助其制定工作计划;
3、制定下属的绩效标准，对下属的工作业绩进行评估和反馈，帮助下属提升和改进，以此来保证部门和组织目标的实现。 角色二：领导者 领导不是职位，而是行为方式。中层经理工作的关键是发挥影响力来引导下属，把下 属凝聚成有战斗力的团队，同时激励和指导下属，帮助下属提升自己的能力。领导力就是影响力，作为管理者你要如何通过影响下属工作来达成组织的目标，这可以算是领导能力高低的表现之一。 角色三：教练 员工能力的70%以上与其直接上司有关，所以当好领导非常的重要。管理者虽然要监督员工是否按照工作流程开展工作，但是同时也需要随时指导和员工的工作，帮助员工改善工作方法，提高工作能力。另外还有一点对管理者自己也比较的重要：能否培养好的接-班人，有时候决定了你自己能否晋升，因为作为组织尤其是成熟组织的高层和所有者来说，他们要的是一个有战斗力的团队，而不是某一个失去他就天下大乱的干将。 角色四：变革者 组织成功和持久的关键在于比谁学的快，比谁变的快，因此快速的学习和创新是组织成败的关键，而管理者在其中又扮演者至关重要的作用。管理者作为变革者要注意的是：现在的创新尤其是企业的创新，并不是很大规模的，绝大多数情况下是局部的、细微的创新，而这种创新(除了少部分技术和创业上的创新)常常是从基层工作者的实践和思考中得到的，比如销售人员在跟客户打交道时的，或者基层的操作工偶然获得了提高效率或者解决某种问题的方法。所以呢，企业的大部分变革都是渐进的，而管理者在其种能够起到催化剂的作用：在监督员工工作的过程中、在绩效面谈中、或者在陪同业务员拜访客户时，都有可能成为管理上创新的源泉。
学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●了解企业内部的四大阶级； ●掌握管理者的管理艺术； ●认识管理者的工作使命； ●明确管理者的工作职责。 管理者的角色认知与定位 一、管理者的地位界定 作为优秀的管理者，首先要明确自己的地位。“不在其位，不谋其政”指的是管理者要清楚自己在企业中的地位，不做职责之外的事情。 企业结构从纵向划分为经营层、管理层、督导层和执行层四个层级，分别对应中国企业内部的四大阶级：金领、白领、灰领、蓝领。在企业中，金领的具体岗位是总经理或职业经理人，白领是部门经理，灰领是车间主任或者班组长，蓝领是员工。 1.经营层（金领） 总经理和经理的工作时间界定应该是“三分做今天，七分做明天”。 在达到“三分做今天，七分做明天”之前，经营层需要注意两点： 第一，成为全才，懂得丰富、深刻的知识，为自己的决策提供保证，从而适应企业的发展需要； 第二，学会两个职能：大胆授权、不断激励。 做到这两点之后，总经理首先要拿出三分精力处理今天的事情，因为今天的事情已经授权了；还要留下七分精力做明天的事情，因为企业的发展和战略更加重要。 2.管理层（白领） 部门经理的工作时间界定应该是“做好今天，考虑明天”。 部门经理应该成为专才或精才，也就是成为生产专家、质量专家、人力资源专家等，在其分管的职能中拥有绝对的权威，立于不败之地。这样的经营层与管理层合作，就是“有全有专，珠联璧合，无空白、无重叠”的完美设置。 3.督导层（灰领） 车间主任或班组长的工作时间界定应该是“做好每小时，考虑当天”。
班组长被称为企业的小总经理，属于灰领阶级。“灰领”一词来源于日本，原意是指懂管理、懂技术的人，后来在编制企业组织关系时，被用来界定车间主任或班组长。21世纪，中国制造业极缺高素质的灰领。研究发现，在中国企业管理中，灰领作为中阶力量，是企业管理的弱势群体，他们往往一问三不知，不清楚自己的职责所在，与管理层脱节，没有执行力。由此得知，班组建设、班组长管理实战很有必要。 随着企业管理的不断深入，车间主任、班组长的素质变得越来越重要，他们会创造一个具有中国特色的管理时代——工厂承包，并将管理机制和模式推向世界。 【案例】 工厂承包的重要性 广东某企业倒闭了，被北京一家投资公司收购。 通过分析，我发现这家企业的前瞻性很大，产品很好，市场未来很广阔，只是经营管理不善。为了使企业起死回生，我建议将工厂承包。 两年后，这家企业创造了非常好的效益。企业的一位班组长对我说，自从班组承包（车间承包）之后，不用花费所有的时间干活，而是每天在车间里巡查，看看 能否精简人员，提高员工的积极性。 案例中的企业能起死回生，主要是工厂承包在起作用。中国模式的工厂承包可以推动中国企业的发展，因为每个员工都在参与。所以，高质量、低成本、高效率地实现，可能成为中国企业下一步的管理模式，而这一切都要依靠班组长、车间主任来创造。 4.执行层（蓝领） 员工的工作时间界定应该是“做好每分钟，考虑每小时”。 企业中的员工要流动起来，成为多能型人才，不能只掌握一种技术，否则容易养成专才员工，最终对企业发展构成威胁。因为培养了专才员工，企业就失去了主动权。多能型员工需要学会三道工序：本道工序、上道工序、下道工序，这样不仅节省了“检验”岗位，还可以提高员工素质。“先了解自己，再了解别人，才能让自己进步。”这句话不仅适用于制造业，也适用于其它领域。 所以，管理者不能让某种技术只掌握在某个人手里，而是要通过职业化、精细化管理的分工，培养多能型员工。 要点提示
管理者角色认知心得6篇 管理者角色认知心得篇1 昨天下午，公司安排了一堂《管理者的角色与定位》培训。主讲是来自某咨询公司的陈总。陈总以实战为主，理论很少。主要以自己的亲身管理体会来给我们传授经验。陈总讲了一个亲身经历：他被猎头空降到一家企业，做xx年之后，团队的业绩逐渐出色。当团队进入一个状态之时，陈总每天只需要上两个小时的班。除了周末的例会时候检查下业绩，不好的话，可以破口大骂的训斥。具体两个小时肯定就是处理些大小事物。其他时间，就回去打麻将或干其他事情。老总找到他谈话，陈总说，我们团队的业绩在这一年中比以前有什么样的变化？老总说，变化很大。业绩达到前所未有的提升。那陈总说你还管我干什么？老总也就不再干涉了。 随后陈总给我们讲了战略，流程，执行等，还有职业素养，管理能力，专业技能，领导能力等等知识点。 整个一个陈总的亲身案例，让我想了很多很多。包括之后的这些理论加实践的知识点。我都统筹思考了。首选肯定的是，陈总是一个成功人士。之所以陈总能够站在台上给我们演讲，那么肯定有他独到之处。而从他的案例中，我却产生了多个不同的看法和疑点。 首先：陈总被空降的一家企业，首先做的是整顿团队，撤掉主管。集大权于一身，统筹全局，指点江山。那么，陈总能力达到了这个地步，可以这样统一规划。是不是真的有个固定流程就可以将业绩提高？是不是真的就是每天处理一些紧急事务就可以上两个小时班？把主管撤掉后，所有的事情都由陈总一个人来管理。陈总的能力是在不断的提升，身价也在不断的提高。但是，假如，陈总有一天离开了这个企业，那么我给企业留下来的是什么？仅仅是一个固定的'工作流程吗？主管都撤掉了，谁来接替我的岗位？还要老总再花重金去猎头空降吗？人走了，留下了什么？这个是一个职业经理人必须要考虑的问题！ 其次，陈总每天只上两个小时班，老总找到后，有业绩来证明。有点类似于谷歌公司的一个高级职业赤臂上班一样，在办公室可以有权利上身不穿衣服上班。因为他有资本，有成绩。在企业都有包容个性的深度，但包容也是有限度的。当一个职业经理人连基本的上班时间都不保证，业绩再高，我们如何去认同这个人。在一个找不到领导的团队，如何才能更上一层楼？在本企业业绩是很高了，在本行业呢？在全行业呢？比着别人，差距难道就是在打麻将中得到的吗？如果我们将更多的时间放在工作中，会不会将业绩提的更高？会不会成为一个行业的佼佼者？时间管理意识怎么给我们强化呢？ 再者，两个小时处理事情，在周末例会检查任务。如果做不好，会给予批评甚至骂他们。现代管理理论中，骂员工已经不再提倡。批评员工也要讲究方法。如果处理不当，谁知道员工心理是什么样的承受力？富士康员工跳楼事件难道我们还不能借鉴？零容忍是可以，强压式工作也可以，但是心理教育是必须的。 以上是对陈总的案例说的我个人的见解。另外，对陈总出任我们公司的培训讲师。我们非常的高兴。能将自己的人生经历讲给我们听，这个我们值得我们学习的。对于这次培训准备，我有个人的几点看法： 1，陈总对我们公司文化了解不深。在他的行业可以做的事情或他的人生经历，并不一定在我们行业适合。 2、陈总讲的一些话，太现实。有时候，给员工不应该太给予现实说法。赚钱，掌权。权利可以赚更多的钱等等。这个可能是对我们现状的业务转管理有一定的好处。但掌权后能否做好还是另一说。 3，作为一名培训师，给我们的感染力不够强烈。 听了一个小时半的课程，也从里面学到了很多，以上的思想，是我根据人性心理方面，
管理者角色认知心得 管理者角色认知心得篇【1】 一、明确自己的角色定位 团队通常有四种角色：专家、管理者、教练、领导者。专家特点是专业知识、技术能力;管理者主要是负责日常运营中的例行公事、琐碎的杂事、行政事务;教练提供咨询和建议，及时给予反馈以帮助员工获得成长，有计划有步骤地使员工具有某种技能，并且为员工提供发展机会;领导者洞察各种趋势，设定目标，协调部门与组织目标，引领变革，激励人心。 在现阶段的工作中，我的角色是专家，对于客服主管这一职位在物流管理部来说，我是最专业、最具有竞争力的。我们很多人都处在这样一种境地，角色是专家、管理者，但实际上团队、公司给予你的期望是成长为一名教练、领导者，创造更高的价值。 明确自己当前的角色和公司希望你成为的角色后，才能科学的规划自己的学习成长方向。 二、事务管理 80%的价值往往是由20%的活动产生的，因为设定事务的优先级就显得如此重要，你必须专注在最有价值的事情上。在此次
课程中，老师介绍了ID图、Pareto图、选择矩阵图来帮助我们确定事务的优先级。当没有明确的事项和标准的时候，可以采用选择矩阵图帮我们确定问题;ID图可以定性分析，通过寻找因果关系和互相影响关系，确定主要驱动性问题和主要后果;Pareto 图则可以定量分析，并且多次使用。以上三种科学的分析方式可以帮助我们确定事务的优先级。 确定自己每天的黄金时段，将既重要又紧急的事务安排在黄金时段，用效率高的时段做最重要的事情，再安排重要不紧急、紧急不重要的事务、尽量避免不紧急不重要的事务，事实上，一些不紧急不重要的事务可能随着时间的推移自己消失掉。结合自己日常工作，利用ID图、Pareto图做一次分析如下： 三、员工管理 将员工的发展阶段分为两个维度和四个阶段，两个维度分别是竞争力和意愿度，竞争力即与目标或任务相关的可转移的知识和技能，需要时间的累积;意愿度是达成目标或任务所体现出来的动力和信心。 员工发展的四个阶段：热情的新手，竞争力底，意愿度高;醒悟的学习者，竞争力较低，意愿度底;有能力但谨慎的工作者，竞争力较高，意愿度不稳定;独立的成就者，竞争力高，意愿度高。
第1讲管理者的角色与角色定位(上）什么是角色 1．角色的定义 美国社会心理学家蒂博特和凯利对角色做了如下阐述： 通过上述对角色的定义，我们可以看到角色应该具有以下几个性质: 社会对一定的角色总有一定的要求与限制 也就是说角色享有一定的权利并须承担一定的义务，一整套权利和义务就构成某种特定的角色. 社会通过角色对人的行为加以控制 角色就是社会规范，是约束个人行为的标准。 角色是自我表现的途径和方式 个体要在社会上生存和发展，必须通过角色来实现. 角色是个人对社会的适应 角色能够得以在社会中有效实现，说明角色体现的具体的个体的行为是同社会的规范相适应的。 第2讲管理者的角色与角色定位（中） 角色的分类 1）角色是占有一定地位的个体对自身的特殊期望系统 2）角色是占有一定地位的个体外显的可观察的行为 3）角色有先赋性角色与获得性角色之分 有的角色是人们生下来就有的，比如你是你父母的儿子，你是某个国度的公民等等;而有些则是可获得性的，比如你通过努力成了一家公司的主管等等。 4）角色还有显性角色和隐性角色之分 显性角色最突出的表现就是在一个团队当中,你会凸现出你显性角色的执行过程,例如在公司你是总经理，但当你乘坐公共汽车时，其他人不会知道你是总经理，那么此时总经理就是你的隐性角色。 5）角色还可以分为正式角色和非正式角色 在单位，你被授予经理的地位，经理就是你的正式角色。某个民间组织请你挂名，但这只是一种非正式的角色。 6）角色是自我表现的途径和方式 7）角色是个人对社会的适应 角色定位模型 1．什么是角色定位 管理工作中管理者必须对自己的角色有一个明确的目标定位，管理者的目标定位是企业管理工作的基础。 2．角色定位模型 角色定位需要认清自己的位置、认清自己位置的职责、认清竞争者的位置，正视自己、正视社会，不能自欺欺人、狂妄自大,要以强烈的职业意识给自己的事业、未来确定一个角色。