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企业制度与流程管理办法内有两套管理办法和四个附件，全文22页，共1.2万字
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企业制度与流程管理办法
目录
制度管理办法 (2)
第一章总则 (2)
第二章职责 (2)
第三章公司制度体系 (3)
第四章制度起草和审查 (4)
第五章审议与发布 (5)
第六章解释、修改、废止 (6)
第七章规章制度实施管理 (6)
第八章制度执行的监督检查 (7)
第九章分子公司制度建设和管理 (8)
第十章附则 (8)
流程管理办法 (9)
第一章总则 (9)
第二章职责 (9)
第三章公司流程体系 (10)
第四章流程的编制和审批 (11)
第五章流程的删减 (12)
第六章流程发布和运行 (13)
第七章流程监测 (13)
第八章流程评价 (14)
第九章流程的持续优化 (15)
第十章流程的监督检查 (16)
第十一章分子公司流程建设和管理 (17)
第十二章附则 (17)
附件一：制定流程申请表 (18)
附件二：流程执行情况记录表................................................................................ - 19 -附件四：流程检查评价表........................................................................................ - 20 -
制度管理办法
第一章总则
第一条目的
为使集团公司制度管理工作有序、规范各项管理制度真正落实到各个管理环节当中，使按章办事、按章操作成为员工的自觉行动，提高工作效率，保证工作质量，特制定本办法。
第二条术语
本办法所称的制度（即管理制度），是指由集团公司各部门依照国家有关规定，结合本公司实际组织起草的，以集团公司名义颁布的有关集团公司生产经营和综合管理等行为的、具有长期普遍约束力的规范性文件。
第三条范围
本制度适用于集团所有部门、分子公司。
第二章职责
第四条集团经营管理部是管理制度主管部门，其主要职责是：
1.编制修订管理制度相关管理工作的有关具体管理规定；
2.组织对送审管理制度进行综合性审查；
3.汇编集团公司管理制度，组织研究管理制度建设相关问题并提出改进
的建议；
4.组织有关部门对管理制度执行冲突进行协调处理；
5.指导和监督相关部门和下属分子公司的制度管理工作。
第五条集团总部各部门/各分子公司职责
1.组织执行集团公司相关规章制度；
2.在集团公司相关制度框架下,编制本系统和本单位相关管理制度,并组
织实施；
3.接受集团经营管理部对制度体系建设和执行情况的监督和检查。
第三章公司制度体系
第六条规章制度制定和管理遵循以下原则：
1.遵守国家相关法律法规，保证规章制度的合法合规；
2.坚持继承与创新相结合。科学总结规章制度建设的经验教训，吸收公
司管理的优秀成果，融合提炼，持续创新，保持规章制度的先进性；
3.坚持规范与效率的统一。突出对关键环节和重点领域的管理控制，既
关注过程、更关注结果；
4.坚持管理制度与流程体系、一体化管理体系、内部标准化体系等一体
化的原则，对同一事项或管理活动、原则上只受单项规章制度的约束。
有计划、有组织的推进管理制度与流程体系、管理体系、内部标准体系实现一体化的进程；
5.严格履行规章制度管理程序，保障规章制度决策的民主性和科学性；
6.坚持规章制度制定与实施并重。
第七条管理制度应当包含以下基本内容：
1.制度编制目的、依据和原则、适用范围等；
2.管理活动涉及部门和单位相关职责；
3.管理事项和内容；
4.活动开展流程和程序；
5.对该项制度监督检查方法和程序；
6.违规责任；
7.颁布和解释部门，及制度生效时间。
第八条管理制度格式的基本要求：
1.名称规范并符合管理制度的适用范围；
2.公司专业管理制度名称一般采用“制度”“管理办法”或“规定”；已制
定“管理办法”或“规定”的，（其后续的辅助性管理制度名称一般应使用“实施办法”或“实施细则”““补充规定”等）；
3.内容顺序按照总则、分则、附则的先后逻辑排列，分则直接以“章”形
式表述，在制度内容中不出现“分则’字样；
4.涉及管理事项范围广、内容多的可以分章、条、数字等分类，涉及管
理事项范围窄、内容少的应直接用条和数字分类。具体规章的章、条的序号用大写中文数字依次表述；
5.分条描述科学合理、逻辑关系清晰，属于一个条文内的事项应当归类
描述；
6.文字准确、简练，容易引起歧义的名词须作出明确解释，不得使用没
有定义的简称。
第九条公司规章制度的管理按照起草、审查、审议、颁布、解释、修改、废止等程序进行。
第四章制度起草和审查
第十条制度起草
1.管理制度的起草工作由其相应职能部门负责。对于业务、职责交叉的
管理制度，涉及二个及以上部门或单位的，承担主体责任的部门为起
草负责部门，其他为起草协办部门。起草负责部门对该项管理制度承
担主要责任，起草协办部门对该项管理制度所涉及本部门职责的内容
负责，责任界定不清的、由管理制度主管部门进行协调；
2.拟起草的管理制度应事先对管理制度制定的必要性、调整范围和对象、
需要解决的主要问题和解决方案、与现有管理制度的关系、部门职责
划分和主管部门的确定等进行充分的研究论证；
3.制度的起草过程中，要充分考虑本制度涉及到的相关流程规定，业务
程序描述按照相关流程基本顺序展开阐述，流程存在问题的，同时提
出对流程的修改和调整意见，确保制度和流程的连接关系；
4.起草单位完成具体管理制度初稿后，应经过起草单位内部的充分讨论，
讨论后完成的草案和论证意见应提交相关职能部门及所涉及的基层单
位征求意见；
5.起草具体针对基层单位的作业管理方面的辅助性规章制度，提倡由相
应基层单位先行拟定规章制度草案，再交由相应职能部门组织完善；
6.被征求意见的部门或单位就该管理制度草案进行分析论证，提出书面
会签意见。
第十一条综合性审查
1.综合性审查包括标准体系审查、管理协调性审查和法律审查。综合性
审查由管理制度主管部门组织协调，具体审查由承担该项职责的相应
职能部门负责。综合性审查的顺序依次为标准体系审查、管理协调性
审查、法律审查；
2.管理制度由起草部门和会签部门负责人审核并签署意见后，由管理制
度起草部门连同所依据的上级规范性文件复印件一并送交管理制度主
管部门，即进入综合性审查阶段；
3.承担综合性审查的职能部门自接到管理制度送审稿次日起，原则上在
五个工作日内完成相应审查，特殊情况下不得超过七个工作日；
4.负责管理制度综合性审查的职能部门，负责提出具体的书面审查意见；
5.对在审查中发现的问题，应及时通知起草部门修改，并说明修改原因
及依据。对起草部门拒绝修改的管理制度送审稿，不得进入审议和发
布程序。
第十二条制度起草和审查具体工作程序详见《建兴建设集团制度编写和审批流程》。
第五章审议与发布
第十三条公司实行会议方式对管理制度送审稿进行审议。对综合性审查通过的管理制度送审稿，根据需要在合理的时间内组织审议并形成审议决定。
第十四条各类制度由集团公司主管领导组织审议，由集团公司总裁办批准发布执行。
第十五条组织审议部门应当提供下列文件和材料：
1.具体管理制度送审稿；
2.综合性审查意见；
3.管理制度起草说明（内容主要包括：具体管理制度论证情况、起草和
征求意见过程、相关单位意见、具体管理制度主要内容、需要说明的
问题及有关部门和单位的不同意见等）。
第十六条对制度审议的主要内容
1.管理制度送审稿和起草说明是否符合本办法有关规定；
2.管理制度送审稿是否履行了必要的程序，对不同意见是否协商一致；
3.管理制度送审稿与其它现行管理制度的衔接情况，是否有与其他管理
制度重复或冲突的规定。
第十七条审议会议就审议结果做出如下之一的审议决定：
1.批准具体管理制度的颁布；
2.原则通过、按审议意见修改完善后颁布；
3.需进一步深入研究论证；
4.撤销该具体管理制度的制定计划。
第十八条管理制度经审议通过或原则通过的，起草部门应按照审议意见修改完善，报公司相关领导审核批准。
第十九条管理制度颁布的行文按公司公文处理规定执行，并由公司总裁统一签发。
第六章解释、修改、废止
第二十条管理制度（含辅助性规章制度）由起草单位负责解释。凡属于管理制度条文本身与其它管理制度相冲突，由管理制度主管部门会同有关部门，提出意见报集团总裁审批，审批通过后由主管部门颁布管理制度解释。
第二十一条管理制度在执行期间，如发现有违反本办法列明的重复、冲突、遗漏事项的，起草部门应及时向公司主管领导提请修订或废止、同时知会管理制度主管部门。
第二十二条管理制度的修改一般应按制定程序办理。对失效和拟废止的管理制度，必须发文明令废止，或在新的管理制度中宣布予以废止。
第七章规章制度实施管理
第二十三条公司各部门、各单位及员工如发现颁布的各层次或同层次规章制度之间有重复、冲突、遗漏的，有权书面向制度主管部门反映，制度主管部门应及时了解核实所反映的情况，并做出相应的处理。
第二十四条规章制度一经发布实施，须无条件执行。
第二十五条各单位应采取有效措施对已发布的规章制度进行宣传，使与规章制度实施有关的部门和人员能够掌握、了解规章制度内容，确保规章制度的贯彻执行。
第二十六条下级单位发现上级单位的规章制度不符合本单位实际情况导致执行困难的，在先执行的情况下及时向原制定修订的部门反映并提出书面意见。
第二十七条同一管理部门制定的规章制度，新的规章制度与旧的规章制度不一致的，适用新的规章制度。
第二十八条规章制度属于公司的商业秘密，向外提供应按公司有关商业秘密管理规定办理批准手续。
第八章制度执行的监督检查
第二十九条制度的执行的监督检查实行集团各业务主管部门和经营管理部双重检查，各业务主管部门从业务管理的角度对本部门及下属单位的制度执行情况进行监督检查，经营管理部从制度管理角度进行监督检查。
第三十条各部门要经常组织督促本部门员工学习了解公司管理制度，对各自业务范围内涉及到的制度要求员工非常熟悉，使各项管理制度真正落实到各个管理环节当中。
第三十一条制度执行监督检查遵循的原则：
1.全面性原则。执行规章制度涵盖公司管理的各个环节，适用于公司每
一位员工，每一位员工都要严格执行公司的各项规章制度；
2.事实性原则。以事实为根据，以各项制度为标准。
第三十二条集团经营管理部负责公司各项规章制度执行情况的监督和检查，如发现有违反公司制度的，可直接提出处理意见，也可与部门负责人进行沟通，共同提出处理意见。
第三十三条监督检查可以采取以下方式：
1.到各部门、分子公司实地向负责人和有关业务人员了解制度的执行情
况；
2.检查管理制度规定的记录、表格使用情况；
3.针对有关问题调查制度执行情况；
4.其他监督检查方式。
第三十四条检查包括下列内容：
1.是否建立健全各项管理制度；
2.业务工作是否按照工作流程；
3.管理职责履行情况；
4.工作人员是否有违法、违纪行为；
5.其他应当检查的内容。
第三十五条处理意见中应包括以下内容：
1.处理事项情况说明；
2.规章制度的适用范围和依据；
3.改进措施。
第三十六条实施监督检查的工作人员应当遵纪守法，认真履行职责，不得随意干涉被监督检查单位的内部事务或故意刁难被监督检查单位。
第三十七条各单位应主动接受监督检查组的意见、建议，不断改进工作，提高工作效率。
第三十八条责任单位或有关人员对处罚决定有异议时，可在处理决定公布七日内向经营管理部提出书面意见。经营管理部视问题重要程度可直接进行答复，也可与责任部门负责人共同答复，或提交经理办公会议研究。
第三十九条对于滥用职权进行打击报复或对应受处分的员工进行包庇的人员，公司予以从严处分。
第四十条执行公司规章制度不力单位或年度内受过处罚的员工，原则上不能参加公司本年度的各项评优。
第九章分子公司制度建设和管理
第四十一条各级分子公司建立本公司相应制度体系，各分子公司原则上执行集团公司各级制度，如果集团公司制度不能满足本公司具体业务需要，分子公司应参照集团公司相关制度内容和格式编写本公司制度，并报集团制度主管部门和业务主管部门审核备案。分子公司制度内容不得与集团公司制度相冲突和抵触。
第四十二条各分子公司制度管理应有相应的归口管理部门，制度建设和管理方案可以参照集团公司管理体制，结合各自实际情况制定，集团经营管理部定期或不定期的对各分子公司的制度建设和执行管理工作进行监督与检查。
第十章附则
第四十三条违反本制度，依据《员工违纪违规行为处罚细则》进行处理。
第四十四条本管理办法解释权归集团经营管理部。
第四十五条本管理办法自颁布之日起实施。
流程管理办法
第一章总则
第一条目的
为确保通过流程运行规范集团公司各项经营管理活动、实现各部门之间的有效协同，并保证公司相关流程持续运行顺畅，并实现不断的优化，以持续提高公司的运营效率，特制定本制度
第二条适用范围
1.本制度适用于指导和规范集团流程管理相关业务活动；
2.各分子公司参照本制度执行。
第二章职责
第三条集团组建流程领导管理小组，流程领导管理小组是流程管理工作的决策机构，组成人员包括集团公司领导班子成员和主要部门负责人，其工作职责如下：
1.审批经营管理部拟定的流程管理相关制度和规定；
2.监督并指导流程管理体系的运行；
3.协调流程管理体系运行过程中出现的各种重大问题；
4.核心管理流程优化的审批工作；
5.当公司战略和组织结构出现重大的变化时，负责启动管理流程全面优
化工作。
第四条集团经营管理部是集团公司流程管理的负责归口部门，其主要职责如下；
1.起草和拟定流程管理相关制度和规定
2.组织实施和监督监测流程相关管理制度的实施
3.负责集团公司流程运行过程中的指导、组织、协调工作；
4.负责集团公司流程管理文件的整理、修订工作；
5.负责组织集团公司流程执行监测、反馈工作；
6.负责组织集团公司流程评价、优化工作；
7.负责公司级别流程增减的审批工作，并定期向流程领导小组汇报工作
和接受工作指导。
第五条各具体流程负责部门是流程管理工作的具体组织执行部门，其主要职责如下：
1.负责本部门所负责流程的正常运行；
2.负责本部门所负责流程的日常维护，监督流程涉及各相关部门严格执
行；
3.负责本部门所负责流程中信息的收集、追踪，保证流程的有效运行，
对流程执行中的断裂和信息的缺失承担监督和及时反馈责任；
4.负责实现本部门负责流程的不断完善、修正和优化，以持续提高流程
运行速度和运行效率。
第三章公司流程体系
第六条流程分级和归口管理
1.为提高管理效率、降低管理成本，本阶段公司流程只设定集团级和分
子公司级别两层流程。集团和分子公司内部各部门内部使用的仅限于
规范部门内部工作程序的相关流程由各部门自行编制和管理，不纳入
流程管理体系；
2.公司严格控制流程数量，保证流程管理的严肃性和实效性；
3.集团层面流程如果已包含分子公司相关活动内容，则分子公司执行集
团相关流程，本单位不编制该类流程；如果认为该流程对本单位业务
描述不够具体，或者未包含本单位某项关键业务活动，可编制分公司
层面流程，同时向流程归口管理部门集团经营管理部审核备案；
4.集团层面流程由集团经营管理部统一管理；分子公司层面流程由本单
位综合管理部归口管理，报集团经营管理部备案，并接受集团经营管
理部指导和监督。
第七条流程文件内容
1.流程图：流程图中要将该业务流程主要涉及部门标注清楚，以图表形
式表述该项业务活动的程序和涉及相关部门；
2.流程描述表：流程描述表是对流程图的文字性说明，说明要具体清晰，
能够将该业务活动环节描述清楚；
3.流程备注：要列出出流程涉及到的相关制度和其它必要补充说明。
第八条流程编号
为便于管理，公司对流程进行编号管理，编号规定如下：
1.流程编号格式为“单位－部门－流程名称简拼－版本号”四级表述
2.单位为集团和分子公司两层级，集团表述为“JT”,分子公司为本单位
字母简拼，如物业公司“WY”；
3.部门为单位下的相关部门，部门代码用通用性的两大写字母表述，如
人力资源部表述为“RL”;
4.流程名称为该流程名称的简写拼音组合，由流程名称的大写英文字母
表述，如招聘管理流程名称为“ZPGL”
5.版本号为本流程为第几版，是否有过修改，版本号用大写字母表述，
如集团人力资源部招聘管理流程编号为“JT-RL-ZPGL-A”。
第九条流程效力
1.流程文件的效力等同于公司制度，各级部门和员工要严格遵照执行；
2.相对简单业务活动，直接以流程文件代替公司制度，为简化管理，不
作相应制度作补充；
3.比较复杂或重要业务活动，将以制度的形式对该流程活动进行细化描
述和补充。
第四章流程的编制和审批
第十条为降低管理成本，提高管理效率，避免公司管理出现僵化和教条现象，公司严格控制流程文件数量，以确保现有流程文件得到有效实施和监控。
第十一条需要新增流程条件
1.必须有一项未使用流程规范的管理和业务活动，该项业务活动涉及公
司一个以上的部门；
2.该项管理和业务活动对公司整体经营具有较为重要作用；
3.该项管理和业务活动能够用固定的执行路径进行规范。
第十二条新增流程编制审批
流程使用部门根据公司要求或者是本部门管理需要，填写《流程编制申请表》（见附表一），提出编制新流程申请，由集团经营管理部进行审核后，开始组织编制。
第十三条流程的编写起草工作由流程主要使用部门负责，其他流程涉及部
门为编写协办部门。流程管理部门为协调部门。
第十四条拟起草流程部门应事先对流程制定的必要性、调整范围和对象、部门职责划分进行充分的研究论证。
1.流程的编制过程中，要充分考虑到现有相关制度内容，基本在制度框
架下编制，如果制度有明显不合理和逻辑表述不清晰的地方，同时提
出申请对该制度作修缮和调整，确保制度和流程的紧密连接关系；
2.编制单位完成具体流程初稿后，应在本单位或部门内部进行充分讨论，
讨论后完成的草案提交流程涉及的相关职能部门征求意见；
3.起草针对基层单位的相关流程，提倡由相应基层单位先行拟定草案，
再交由流程编写部门组织完善；
4.被征求意见的部门或单位就该管理制度草案进行分析论证，提出书面
会签意见；
5.流程初稿完成后，集团经营管理部对完成流程进行审核，确定内容和
格式是否符合公司要求、流程反应工作顺序是否顺畅、流程说明是否
清晰准确、配套制度和表单是否完整、流程权限是否合理、和现有流
程是否有冲突和重叠等；
6.集团经营管理部审核完毕后，报送集团分管领导组织流程涉及部门进
行集体审议，审议通过后，由公司总裁办审批通过执行。
第十五条流程编制和审批的具体操作程序见《建兴建设集团流程编制和审批流程》
第十六条流程编制注意事项
1.注意规范性，需要运用集团公司流程文件的统一格式模板；
2.主要内容的完整：信息传递和相关的工作要求要清晰、明确。
第十七条分子公司流程编制和审批参照集团流程审批程序进行组织。
第五章流程的删减
第十八条出现以下情况时流程可以被删减：
1.流程所规范的管理事务不复存在；
2.组织结构发生变化；
3.部门或岗位之间的工作流不复存在。
第十九条集团层面流程的删减由集团经营管理部负责，每半年对所有的流
程进行盘点，出现上述情况时进行删减操作，并通知相关部门。分子公司流程的删减工作由分子公司综合管理部门负责，报集团经营管理部备案后删减。
第六章流程发布和运行
第二十条流程是对公司各项管理事务的规范。如果一个管理流程投入运行，表明这项管理事务必须按照流程的规范去运行，因此这项管理事务的执行路径、传递的信息流通过流程进行了固化。
第二十一条流程运行由流程负责部门负责，具体负责人是流程责任人。
第七章流程监测
第二十二条公司发布执行的各项流程运行过程需要进行及时监测，以通过持续的监测来保证流程切实有效运行，并保证实现流程的不断优化和完善。
第二十三条流程运行监测的内容包括以下方面：
1.流程运行的完整性：流程是否按照流程文件规定有效运行，是否出现
断裂和中止；
2.流程运行时间：需要建立各环节耗用时间，各环节是否按照规定时间
完成；
3.流程环节：需要记录各环节的工作是否按照流程的要求运行，各环节
的完成标准是否符合相关制度要求；
4.流程信息：流程中规定需要生成或传递的信息是否完备，是否进行了
整理和归档等。
第二十四条流程监测方法
采用定期填写监督记录的方式，由各级流程管理部门负责组织进行监测信息的收集，具体监测方法如下：
1.公司的所有管理流程可以分为两类：日常类（重复性工作）和阶段类
（次数少，持续时间长）。对两类流程采用不同的监测方法，日常类采
取每月随机监测的方式，阶段类采取即时监测方式（在执行后进行监
测）；
2.流程监测由流程小组在公司现有流程目录中抽取一定数量流程，通知
相关流程负责部门组织监测；
3.监测所用工具是《流程执行记录表》（见附表二），按照监测方法填写
并及时报送各级流程管理部门，为流程评价提供依据。
第二十五条流程运行反馈
流程运行的反馈是对流程使用人建议的收集、按照全员参与的原则，公司相关人员均可以填写流程反馈记录（见附表三《流程执行情况调查表》，提出对公司相关流程的意见和建议；
反馈信息首先提交到流程责任人，由流程责任人及时提交至流程管理部门，流程管理部门对所有的反馈信息必需做出答复。
第八章流程评价
第二十六条流程评价是指运用评价方法及工具对公司的流程文件进行效率和监控方面的评价
第二十七条流程评价的意义
首先，流程评价是流程持续优化的前提；
其次，流程评价能够解决并确定流程体系将进行何种程度的优化，能够明确具体流程优化的优化点。
第二十八条流程评价的标准
流程评价标准包括控制和效率两个方面
1.控制标准：在现有情况下的组织健全、环节完整、监控有效、合理授
权；
2.效率标准:在现有情况下的时间最短、成本最低。
第二十九条评价方法
1.收集流程的监测信息（流程执行记录）以及流程反馈信息（流程反馈
记录）
2.按照评价标准对这两种信息进行分析，填写流程评价优化记录
第三十条评价内容
1.组织健全：流程有相应的责任部门，所有的环节都有部门和负责人负
责；
2.环节完整：没有遗漏环节，环节需要生成、传递和保存的信息完整；
3.监控有效：关键环节必有监控手段；
4.合理授权：主要对审批环节，可以设定不同的权限，降低审批层级；
5.时间最短：包括两个时间指标，及环节耗用指标和滞后时间指标达到
最小。对于环节耗用时间，原则是在合理的基础上尽量缩短，对于滞
后时间指标，原则是减为零或在现阶段的最低值；
6.成本最低：减少不必要的沟通、反复以及不必要的环节。
第三十一条公司季度为周期对所有已发布运行的流程进行评价，评价由各级流程管理部门组织，并最终由流程管理部门出具评价结果
第三十二条评价结果的运用
1.作为流程持续优化的依据；
2.作为流程责任部门、岗位的考核依据，列入公司的相应考核体系。
第九章流程的持续优化
第三十三条流程优化的定义
1.流程优化不是阶段性的工作，是公司要作的长期性工作；
2.公司在不断的飞速发展，公司的发展战略也经常做出调整，因此公司
流程要适应这种变化，进行持续不断的优化。
第三十四条优化工作开展程序
根据流程评价的结果，由各级流程管理部门与流程责任人进行优化，然后将修订过的流程换版并通知相关各部门，如果涉及到对相关的管理制度进行调整，则由各级流程管理部门负责组织制度调整工作，如果为公司级别流程和制度的调整，则由集团公司流程领导小组进行评议和审批。
第三十五条流程优化的主要手段
管理流程优化常用的手段有以下几种：规范性、删除、简化、集成。信息化。
1.规范针以解决组织、环节、监控、授权方面出现的不规范现象；
2.删除以解决多余的环节、过度的控制、滞后时间过长等现象；
3.简化以针对流程环节耗用时间、环节的处理过程、表单中的无用信息；
4.集成以针对岗位工作的集成（在不影响监控的情况下，部门内部减少
岗位之间的流转环节）、信息的集成（所传递表单的统一规范、对能够
合并表单进行合并）；
5.信息化主要针对数据的收集、传递、。分析使用信息化的手段。
第三十六条各流程负责部门每季度组织流程涉及部门召开流程研讨会，对流程中存在不足和问题及优化建议进行讨论，并形成会议记录，报送流程管理部门。如果需要流程管理部门参加，则由流程管理部门进行组织和协调会议。
第三十七条集团领导定期和不定期组织相关部门进行流程研讨会，听取各
部门对本部门的流程执行情况进行讲解，由集团领导提出点评意见，并提出流程调整和完善要求，经营管理部根据集团领导要求组织相关部门作流程调整和完善。
第三十八条原则上，公司半年度对现有流程作一次整体盘点和微调，年度必须进行一次流程整体优化和调整。
第十章流程的监督检查
第三十九条流程各级管理部门为流程的监督检查主管部门，各流程负责部门对本部门负责流程的执行情况进行日常监督和检查。
第四十条流程检查组织
公司流程管理领导小组负责组织联合检查小组，由集团公司主管领导负责牵头检查，经营管理部、人力资源管理部和相关部门配合参加。
第四十一条检查将采取定期检查、日常抽查形式对流程执行情况进行检查。
第四十二条流程检查内容
1.该项流程环节是否完整，是否能准确反映该项业务活动全貌；
2.该项流程是否得到切实有效执行；
3.流程需要的审批环节是否都到到有效审批；
4.流程所需表单/文档是否完整和符合工作需要；
5.流程相关表单是否及时记录和保存，流程记录表单/文档是否完整；
6.流程配套制度是否完善，配套制度是否能准确解释和补充流程内容；
7.是否定期组织流程学习和研讨，学习和研讨记录是否详细准确；
8.是否按照集团领导要求及时对流程实现优化和完善；
9.本部门员工对部门流程是否熟悉掌握。
第四十三条流程检查方法
1.流程检查小组每月定期抽选部分组织填写《流程执行记录》，以监督流
程执行情况，流程存在问题次数将列入日常考核内容；
2.流程检查小组每月组织对部门填写《流程执行情况调查表》，以实现流
程的持续完善；
3.流程检查小组每月抽查各部门若干岗位询问对该部门流程掌握情况，
并根据询问结果进行评分；
4.流程检查小组每月抽选部分流程检查流程运行情况和表单、记录等完
整情况，将检查结果列入日常考核内容；
5.流程检查小组不定期的抽选部门或相关流程检查流程执行和相关记录
情况，并对检查结果进行评价；
6.流程小组每季度根据各部门和单位流程管理情况，填写《流程检查评
价表》（见附表四），将评价成绩列入日常考核。
第四十四条检查奖惩
1.对检查不合格部门和单位，将根据检查结果列入该部门或岗位当期考
核项目；
2.对故意违反流程有关规定，或者是经常出现重复性问题部门和岗位，
流程管理部门做成处罚决定，经公司总裁办审批后，实施处罚。
第十一章分子公司流程建设和管理
第一条各级分子公司，原则上执行集团公司流程。如果集团公司流程不能涵盖本公司具体业务或者是因业务需要，按照集团公司相关流程管理内容和格式编写本公司流程，并报集团制度主管部门和业务主管部门审核备案。分子公司流程内容不得于集团公司相关流程相冲突和抵触。
第二条各分子公司综合管理部为分子公司流程管理归口管理部门，分子公司流程建设和管理方案可以参照集团公司管理体制，结合各自实际情况制定，集团公司经营管理部定期或不定期的对各分子公司的流程建设和执行管理工作进行监督与检查。
第十二章附则
第四十五条违反本制度，依据《员工违纪违规行为处罚细则》进行处理。
第四十六条本管理办法解释权归集团经营管理部。
第四十七条本管理办法自颁布之日起实施。
附件：
附件一：《制定流程申请》
附件二：《流程执行情况记录表》
附表三：《流程执行情况调查表》
附表四：《流程检查评价表》
附件一：制定流程申请表
制定流程申请表
编号：日期：
填表人：部门负责人：集团经营管理部：
附件二：流程执行情况记录表
流程执行情况记录表
管理制度及业务流程管理办法 第一章总则 第一条为了加强西安君爱企业管理咨询有限公司管理制度及业务流程管理的程序化、规范化，结合实际，制定本管理办法 第二条公司管理制度是公司员工在经营管理活动中须共同遵守的规定和准则的总称，其表现形式或组成包括组织机构设计、职能部门划分及职能分工、岗位工作说明，专业管理制度、业务流程、管理表单等管理制度类文件。 第三条公司实施管理制度及业务流程管理的目标是规范管理，统一业务流程标准，集中反映和逐级落实公司内部控制和风险管理要求，明确管理职责，达到“职责清晰、管理有序、精简高效、风险可控”的管理目的。 第四条本制度适用于公司经管层所有部门及人员。 第二章组织机构和职责范围 第五条公司总经办（战略规划部）为公司管理制度及业务流程管理的主管部门，行政人事部配合总经办负责完善公司的相关管理制度及业务流程管理的工作，总经办（战略规划部）主要职责包括：（一）负责拟定公司经营与管理制度流程规划和方案拟定、推进管理制度及流程的组织协调与监督工作； （二）负责根据公司内部控制管理的需要，建立和完善公司层面的管理制度及业务流程管理相关规定； （三）负责对公司各部门（单位）制定的管理制度及业务流程内控有效性审查与评估； （四）负责业务流程方案的设计与维护； （五）指导参与公司各部门（单位）业务流程规范设计、专题改进研
讨。 第六条公司各部门（单位）应按照业务分工，分级落实制度及业务流程管理责任，各部门（单位）负责人为所负责部门和业务的管理制度及业务流程负责人，其主要职责包括： （一）负责制订本部门（单位）内部管理制度及业务流程； （二）负责规范本部门（单位）主管业务的管理制度及业务流程，参与相关业务流程的设计和改进讨论； （三）负责本部门（单位）业务流程设计与优化，流程专题改进研讨；（四）负责本部门（单位）制度及业务流程的运行及管理等相关工作；（五）负责本部门（单位）流程的解释。 第七条跨部门或跨业务的制度及业务流程的编制，按照职责分工，由总经办（战略规划部）牵头组织，并与相关部门沟通协调，各部门应予以配合。 第八条公司总经办（战略规划部）负责对公司管理制度及业务流程的制定、运行和执行情况进行监督和检查评价。 第三章管理制度和业务流程设计 第九条公司管理制度应包括以下基本要素：专业或职能方面的规范性标准、流程或程序、规则性的控制、检查、奖惩等因素组合而成的。公司制定的业务流程充包括以下基本要素：为符合公司管理制度要求而设定事项或文件流转程序、路径，关键控制，以及对应的操作岗位。第十条公司在制定管理制度时，应注意按照公司经营管理的控制要求，对公司经营和业务管理的模式、标准、管理授权，流程和程序控制、监督考核等方面做出具体的安排和描述。 第十一条业务流程设计应当符合以下基本要求： （一）符合业务流程端到端的设计理念，准确描述业务流程的整体走向。 （二）业务流程设计应与规章制度保持一致。
公司规章制度与业务流程管理制度4 公司规章制度与业务流程管理制度 一、目的 为了规范和加强公司的规章制度与业务流程管理，建立有效的内部管理运作机制，特制定本管理制度。 二、范围 本制度适用于公司所有管理制度与业务流程的设计及 修订工作。 三、定义 (一)规章制度 指企业根据法律法规和企业的命令、决定，在权限范围内制定的，规范组织及其成员须共同遵守的，具有约束力的，按照一定程序办事的规程或者行动准则。制度具体分类，大致分为以下几类： （二）表格 实际业务活动中用以记录业务轨迹或结果的载体，包括在信息系统中实现的电子表单。 （三）业务流程 为达到公司目标、贯彻公司制度而在实际工作中开展的一系
列业务活动。 （四）制度管理委员会 常设机构，由各部门负责人组成，主要负责审定制度、业务流程的新建、修订和废止工作。 四、职责 （一）业务主导部门 负责提起部门相关制度、业务流程起草、修订、废止的申请以及批复后制度内容的培训。 （二）制度管理委员会 委员会由总经理与各部门负责人组成，负责对业务主导部门制度起草、修订与废止的审阅、批复。 （三）行政部 负责通知发文的制作，业务流程的更新。 职责表如下： ●主要负责○工作支持 整体业务流程详见附件1《规章制度与业务流程管理生命周期图》。 五、规章制度起草 管理制度由业务主导部门负责起草，若涉及多部门的管理制
度内容，则由相关支持部门提供材料，由业务主导部门 完成编写。 （一）规章制度设计方法 制度内容包括明确管理职责，拟定工作标准以及详述业务程序。一般情况下制度内容包含文字内容、管理表格、操作流程三部分。 1、制度内容的结构 2、管理内容和要求编写说明 管理内容和要求遵循5W1H原则，详细说明管理要求，条理清晰，内容准确。 (1)Why-为什么干这些事情？（目的） (2)what-具体是干什么事？（管理对象） (3)where-在什么地方执行？（地点） (4)when-什么时候执行？什么时候完成？（时间） (5)who-由谁执行？（人员） (6)How-如何执行？采取哪些措施？（流程、方法）3、制度内容遵循的原则 (1)合法性 管理制度应贯彻国家有关政策、法令与法规，遵守企业基本
企业管理三要素：结构 制度 流程 导读：一次和一位年轻的企业总经理共餐，他管理着超过百亿元的生意，大家聊到管理，老总说：管理企业，无非是三个要素：结构、制度、流程。... 一次和一位年轻的企业总经理共餐，他管理着超过百亿元的生意，大家聊到管理，老总说：管理企业，无非是三个要素：结构、制度、流程。能够把纷繁复杂的管理抽象精练到三个词语，高人！我们现在正在做的一个项目也正是从这三个方面来做的，售前提交了一个框架（结构），售后主要做制度和流程，写制度就像制定法律条文一样，这个项目的内容对我们项目团队来说，是一个尝试。因为这个经历，所以对老总的企业观能够理解。 这位老总所说的结构，我的理解就是通常所说的框架。比如价值链模型、营销的4P、产供销、供应链的模型等，有很多结构。老总的结构也许和这些并不一致，他有他对企业的理解，以前也有老总说过：管理嘛，就是管人财物，人财物也是一种结构。不能说他们的结构对还是错，那是他们从工作中总结的，适合于他的工作，适合于各自的管理风格，是最有效的。 另一种理解，结构也可以理解为业务模式，业务模式直观理解就是挣钱的方式，例如：有公司自己做品牌，自己生产自己销售；有公司OEM生产，自己销售；有公司只做品牌，让别人生产别人销售；这种商业模式上的特点，也是结构，这种结构对于企业领导来说更具有现实意义。 结构不同，制度和流程当然也不同了，结构需要制度和流程支撑细化。流程与制度是纵横交叉关系。光有流程或者光有制度都不完整。制度当然必要，且制度很多，财务工作制度、人力资源管理制度、采购制度、销售管理制度、质量管理制度等；制定制度最怕有漏洞，不完善，这就需要从结构来分析，从结构出发能够分析制度是否制定完善。 流程当然也需要，很多人在一起做事，需要把工作串联起来。制度是针对部门、职位的，而流程则把部门职位的工作串联起来。 横看成岭侧成峰，远近高低各不同，不同的人对于管理有不同的看法，AMT擅长使用战略、组织、流程、绩效、IT这个结构，在我们的方案中，一般从这五个维度分析管理体系。 麦肯锡对企业管理的认识是7S模型，7个以S开头的英文词组，代表7个要素：
企业管理制度与流程 在对流程的设计和再造过程中，很多工作人员可能不理解公司为何花如此大的力气去把通俗易懂用文字表述的管理制度变成流程设计图？也不免困惑为什么会有制度管理和流程管理两种方式，二者之间的关系是什么，企业在运用流程管理时如何处理二者的关系呢？下面我来简单的谈一下自己对企业管理制度与流程的理解。 运用流程管理的方法去改善企业管理制度，首先要弄清流程和制度的关系。应该说，制度和流程，是企业两种不同管理文化的融合。二者之间既有区别，又有联系，是对立统一的关系。 一、区别 （一）强调的重点不同 制度往往强调“做了某一事情的后果的处理方法”，其内容是一种奖惩的规定，彼此之间相对独立；而流程则强调如何将输入有效地转化为输出，强调“如何去把一件事情做得更好”。形象地说流程管理与制度管理，流程就像河流，流程管理就像河道梳理，而制度就是巩固河道的堤坝。 （二）管理思想的不同 不同的企业适用于不同的管理模式，采用“制度导向”的管理还是“流程导向”的管理，取决于管理者的管理思想与管理方式。“制度导向”是采取“以堵治水”的办法，简单的说就是“假如你犯错误了，就按制度进行处罚”。“流程导向”更多的是一种“以导治水”，
特点是以完成工作步骤、顺序为核心，结合组织结构、人员素质及其他资源，站在公司的角度，来设定流程。业务流程是企业管理原则的很好载体，提倡以“对岗位职责尽本分”、“对上下游积极信任”的态度来有效运作。 （三）局部观念与全局观念的不同 从“流程”的定义中可以了解到“流程导向”是为实现某项功能的一个系统，系统可大可小，整个企业是一个系统，根据不同的分类原则内部又可以分为若干个独立系统，各系统之间都会通过各流程系统之间的接口建立起紧密联系，最终织成一个涵盖全局的网络系统。而“制度导向”更多的是针对局部出现执行力问题而采取的奖惩措施，包括对执行人主观态度以及客观过失造成损失的处理。 （四）思维定势的不同 不同的管理文化导向表现不同的管理模式，“制度导向”的管理模式，管理者考虑的是“是不是某个方面该制定个制度？”而“流程导向”的管理模式，管理者更多的会从流程实际使用优化的角度出发，把更多的精力花在“如何使流程标准更优化”上，通过流程的优化来改善员工的行动，取得最佳的工作效果。 二、联系 尽管制度与流程在理念和思路上有根本性的差异，但二者又是同一个事物的两个侧面，相互之间又有密切的联系： （一）制度是流程得以执行的保证。制度是因流程而存在的，通过制度的执行来推动流程的执行；流程是建立在对功能团队信任的基
房地产开发有限公司项目工程管理制度 第一章总则 一、为加强公司房地产开发项目工程全过程的管理，切实做好项目工程的“四控”（质量、进度、投资和安全控制）、“两管”（合同和信息管理）、“一协调”（组织协调）工作，特制定本制度。 二、本制度所述的项目工程管理是指公司开发的房地产项目从工程设计、报建、施工、验收直至保修期维修等全过程的管理。 三、工程管理部为公司工程管理的主要责任部门。 第二章设计、施工、监理单位的确定根据公司制订的项目开发计划（或项目开发方案），工程管理部按公司相关制度或规定负责办理有关项目工程设计、施工、监理等单位的比选、签约过程的工作。 一、设计单位的确定： 1、根据政府规划国土部门关于对开发项目规划设计实行招投标的规定，结合公司《项目发包管理制度》的规定，由公司项目发包领导小组比选确定2-3家设计单位为意向设计单位 (根据项目需要可以酌情增加设计单位)。工程管理部再依照公司有关设计意图发出书面邀请函，邀请确定的意向设计单位参与开发项目规划设计方案的设
计； 2、通过对开发项目规划设计方案的比选，由董事长初审，股东最终确定开发项目的设计单位； 3、根据公司《合同管理制度》的有关规定，由工程管理部代表公司与最终确定的设计单位办理《项目设计合同》事宜。 二、施工单位的确定： 1、参照政府建设主管部门关于对工程项目施工实行招投标的规定，结合公司《项目发包管理制度》的有关规定和施工投标单位对项目方案优化情况，同时根据项目公司有关管理权限界定之规定先由项目公司评标小组比选，项目土建总包单位由董事长初审，股东最终确定，分包施工单位由董事长最终确定即可。 2、根据公司《合同管理制度》的有关规定，由工程管理部代表公司与最终确定的施工单位办理《项目建设工程施工合同》事宜。 三、监理单位的确定： 1、根据政府建设主管部门关于对工程项目建设监理实行招投标的规定，结合公司《项目发包管理制度》的规定，同时根据项目公司有关管理权限界定之规定由项目公司评标小组比选，再由董事长初审，股东最终确定项目工程监理单位。 2、根据公司《合同管理制度》的有关规定和经股东最终确定审定
广兴服务、广益策划、印派创意、智合传媒 公司管理制度及审批流程标准 （2017年实行稿） 说明：本制度现仅包含总则、公司经营理念、组织架构、人事行政管理、出差制度管理、工装管理、印章管理规定、财务成本管理、项目营销管理等几部分内容，项目前期、设计工程、审计监察等管理标准视公司发展、适时增加、完善。 第一章总则 第一条为加强公司总部及各所属项目组的规范化管理，完善各项工作管理流程、制度，促进公司发展，根据国家有关法律、法规及公司章程的规定，特制订本管理制度。 第二章公司经营理念 第一条坚持以房地产作为主营业务，三年内实现项目开发或参与投资开发。 第三章组织架构 除公司本部人员外，以项目为单位开展日常工作。待公司架构调整后再行完善。 第四章人事行政管理 第一条目的 规范公司总部及各项目组人力资源管理流程，明确管理权责，提升工作效率，实现科学有效的人力资源及行政管理。 第二条适用范围 适用于公司总部及各所属项目组人员。 第三条职责 1、负责组织架构管理、人力资源配置和人员编制管理。 2、负责公司管理制度和流程的制定、实施和监督。
3、负责公司人员的招聘管理。 4、负责公司人员的薪资、福利核定、上报和发放。 5、负责员工社保及公积金办理。 5、负责公司的各项人事管理制度和人员绩效考核管理。 6、负责公司员工培训计划的制定并组织实施。 第四条人员招录与离职管理 1、人员招录与离职管理主要包括人员内外部招聘管理，人员入职、转正、离职、调动管理、 公司人员信息管理。该项工作由公司人事行政部和各项目组归口管理。 2、外部招聘 2.1用人部门或项目组填报《用人申请表》，报公司和项目负责人审批确定。若超出公司 核定编制需招聘的，须报公司总经理审批（限公司编制人员，如归属项目公司编制的由项目组负责人确定）。 2.2发布招聘信息： （1)在用人申请批准后1天内在招聘网站发布招聘信息，或报名参加人才招聘会。 （2)公司鼓励内部员工介绍推荐熟人应聘公司需求的岗位，同等条件下优先录用内部员工介绍推荐的人员。 2.3初步筛选 （1)自发布招聘信息之日起应每天登陆相关招聘网查看应聘简历，按招聘要求进行筛选确定入围面试人员。 （2)与相关用人部门确定面试日期，通知（电话、短信、邮件等）入围人员参加面试（告知面试时间、面试地点、行车路线、携带资料等）。 3、人员面试安排 3.1外聘营销经理、项目负责人：总经理、分管领导参加。 3.2外聘营销副经理、经理助理：分管领导、项目负责人、营销经理参加。 3.3外聘财务人员：公司董事、分管领导、项目负责人参加。 3.4外聘内勤、策划岗位人员：分管领导、项目负责人、营销经理、副经理参加。 3.5基层员工：由人事专员、用人部门负责人面试。
某油田服务股份有限公司 流程和制度建设及持续改进管理办法 第一章目的及适用范围 1.目的 1.1本程序规定了公司流程和制度建设及持续改进工作必须遵循 的原则、程序,使公司流程和制度建设及持续改进工作规范 化、程序化和制度化,并明确各部门/单位的职责,以提高公司 流程和制度建设及持续改进工作的效率和质量。 2.适用范围 2.1本制度适用于公司和各事业部的流程和制度建设及持续改进 工作。 第二章定义 3.流程——流程是指一个任务从需求提出到任务完成所经过的一个 或一系列行为，包括每个部门在这个过程中所处的节点和承担的任务，以及该节点的输入、输出信息和成果。 4.制度——制度是对流程的描述,是流程规范化、程序化和制度化的 具体表现,包括各部门在流程中所处的节点和承担的职责，以及该节点的输入、输出信息和成果。
第三章原则 5.公司和事业部的流程和制度建设及持续改进工作应遵循全面性、 战略性和及时性等三项原则: 全面性：公司制度建设的规划管理应覆盖公司的各个部门和各个经营领域,以使公司的经营活动有规可循,消除随意性和盲目性； 战略性:公司流程制度的建设应符合公司长远战略发展目标的要求； 及时性:随着公司发展战略目标的调整，公司的制度和流程也应及时进行调整,以满足公司长远战略发展目标的要求。 第四章部门职责和权限 6.战略规划部:战略规划部负责公司流程和制度建设及持续改进工 作的总体规划，并对公司各部门流程和制度建设及持续改进工作进行指导、检查和监督。 7.总部各职能部门：根据战略规划部的流程和制度建设及持续改进 工作的整体规划,负责公司一级流程和制度建设及持续改进工作,并就流程和制度的执行情况进行总结；同时,对于事业部、分公司、办事处的流程和制度建设及持续改进工作进行指导、检查和监督。 负责协助战略规划部制定公司流程和制度建设及持续改进工作的总体规划。
目录 流程、制度篇 第一章流程制度职员招聘规定 职员招聘流程图 职员招聘流程讲明 岗前培训内容 试用期入职流程图 试用期入职流程讲明 职员转正/晋级考核制度 试用期转正流程图 试用期转正流程讲明 职员晋级流程图 职员晋级流程讲明 职员职业规划规定 职业规划流程图 职业规划流程讲明 职员调岗、离职交接制度 职员调岗流程图 职员调岗流程讲明 治理人员奖惩权限 职员停职流程图 职员停职流程讲明 后勤服务讲明书规定
公司、分店后勤服务讲明 后勤服务流程图 后勤服务流程讲明 职员离职规定 离职流程图 离职流程讲明 职员开除规定 开除流程图 开除流程讲明 第二章补充制度公司部门月考核规定 分店团队评比规定 职员考勤休假治理制度和讲明 工装治理制度 工具篇（附件）公司分店架构 (附件1) 职员岗前培训内容（附件2） 职业规划路径图（附件3） 分店后勤服务讲明（附件4） 人力资源部各类表格模版（附件5） 岗位讲明书（附件6） 岗位任职标准（附件7） 公司分店档案治理汇总（附件8） 第一章流程制度
招聘制度、流程 职员招聘规定 1.招聘原则：公司招聘以认人唯贤为差不多原则，公司职员在被聘用及晋升 方面享有均等的机会；补空缺职位时，本公司将首先考虑在职职员，然后再向外招聘；工作表现是本公司晋升职员的最要紧依据。 2.招聘规定： 1)分店主管级以下的（不含主管级）职员在各分店面试求职，经公司人力 资源部审核符合录用条件者，经岗前培训考核通过后，方可进入试用期。 2)分店主管级以上的职员必须由公司人力资源部和相关部门经理进行初 试符合录用条件后，经岗前培训考核通过后，方可进入试用期。 3)公司部门经理以上（含部门经理）由公司人力资源部面试合格后，推举 总经理最后复试，经岗前培训考核通过后，方可进入试用期。 3.招聘途径：公司招聘途径是结合企业实际情况，并依据各招聘媒体的优缺 点进行优化组合，方可达到低费用、高效率的运作特点。 1）报纸媒体招聘： 2）网站媒体招聘：a、本地网站媒体招聘 b、全国网站媒体招聘； 3）人才市场招聘： 4）院校招聘：
***号 流程管理制度 1、目的 为建立公司级统一的流程管理方针，保障公司流程体系的建立、维护、优化、E化、日常运作由合适的组织在合适的时间和程序下做合适的事情，兼顾效率和风险，使流程体系具备自我完善的机制，并随着内外部环境的变化和业务发展而持续改进，特制定本制度。 2、适用范围 涵盖**集团（下称“公司”）所有业务系统和部门，适用于所有业务流程。“**集团”是指**控股有限公司、其附属公司、及为会计而综合入账的公司，包括但不限于**有限公司。 3、定义和缩略语 3.1 流程管理制度 指公司规定的关于流程管理需遵守的统一的原则，管理模式、职责和规范，是流程规范化管理体系的纲领性文件。 3.2 高阶流程 指公司层面比较宏观的流程，实际是具体流程的集合，一般指一级流程和二级流程。 3.3 低阶流程 低阶流程指具体的操作性流程，活动流向性明显，一般指三级以下（包含3级）的流程。 3.4域
从企业整体视角形成的最高层的流程框架称为企业系统级流程，域是构成这个框架的宏观要素，一般对应为一级流程。可以通俗的理解为一个业务或职能领域，比如，研发管理作为一级流程，是一个域。 3.5 域过程 域过程是构成域的主要过程，一般对应为二级流程。比如，产品或服务开发作为研发管理域中的二级流程，是一个域过程。 3.6 子流程 流程具备层次性，组成流程的某些活动本身（或活动的集合）也可以是一个流程，它将继续分解为更具体的活动，这样的流程叫子流程。子流程因其层级的不同，可以分为多个级别，如一级子流程、二级子流程等。 3.7 流程owner 指流程的主人，是作为某流程主要执行或控制主体的业务部门或岗位。 3.8 流程责任矩阵 是表达流程主要责任者和其他参与者角色的矩阵，它反映了流程和组织结构的对应关系。一般一个流程有一个主要责任者，其他的属于参与者。 3.9 PMO 是Process management office的缩写,即流程管理委员会，为公司级流程管理部门。 3.10 E化 指流程通过信息系统来实现和支持日常运作，与手工执行方式相对应。4、流程管理原则 4.1 业务流程 流程作为贯穿组织架构的工作流转过程，应有公司级统一的业务流程体系。流程体系中应对流程进行分类分级，且需要保持高阶流程在公司层面的统一。 公司级统一制定发布的低阶流程在其适用范围内各业务系统必需遵守，不允许另行制定和执行本系统个性化的流程；对于公司级暂不统一规定的流程，需要建立和维护时由流程的owner发起，按照附录2《流程建立、维护流程》中相关规定进行审核，确定使用范围，并由流程管理部门根据流程建设计划考虑是否在
1 总述 1.1 制度/流程管理流程树 ： 1.2 目的 为使公司颁布的体系文件（质量体系、服务体系、信息安全体系等）、管理制度、业务及管理流程、部门内部管理制度等文件在使用过程中得以正确执行，执行中发现的问题及时反馈和改进，不断完善公司的制度体系，提升公司的管理水平，特制定本制度。 1.3 范围 本制度适用于公司所有部门。 1.4 职责 1.4.1 企管部：统一负责公司各类体系文件、管理制度、流程、规范、标准、临 时规定等的协调管理。 1.4.2 各部门：明确本部门制度/流程建设要求和计划，并负责具体制度/流程的制
定，涉及到跨部门的需要组织相关部门进行研讨，涉及到部门内部的企管部仅 备案及审核是否与公司规定冲突。 1.4.3 关联部门：提出修改和会签意见，并对执行中发现的问题及时进行反馈。 1.4.4 技术中心/企管部：负责基础标准、技术标准的管理。 1.4.5 人力资源部：负责工作标准（部门职责、岗位说明书、课程表等）的管理。 1.4.6 总裁办：负责行政公文的管理。 1.5 定义、分类及编号规则 1.5.1 体系文件：在ISO9000系列、20000系列、27000系列内的一、二、三级受 控文件；分为一级文件、二级文件、三级文件； 按相关体系文件编号规则编号。 1.5.2 受控管理制度、流程：在公司范围内执行的具有较大稳定性的管理规章； 按职能分类，分为品质管理类、人力资源管理类、行政管理类、财务管理 类、营销管理类、技术管理类、安全管理类、其它类 1.5.3 临时规定：带有明显时间性的临时管理规章； 按时间分类。 1.5.4 部门内部管理制度：各部门自己制订或修订的仅在部门内部执行的管理规 章。 按部门分类。 1.5.5 标准：是重复性事物或概念所做的统一规定，以科学，技术和实践经验的 综合成果为基础，经有关方面协商一致，由主管部门批准，以特定形式发 布，作为共同遵守的准则和依据。 按属性分类，分为基础标准，技术标准，管理标准和工作标准； 1.5.6 基础标准：在一定范围内作为其他标准的基础并普遍使用，具有广泛指导 意义的标准。例如术语标准，符号，代号，代码标准，量与单位标准等。 1.5.7 技术标准：对标准化领域中需要协调统一的技术事项所制订的标准。 1.5.8 管理标准：对需协调统一的管理事项（如与实施及保障开发、生产、质量、 能源、计量、工艺、设备、安全、卫生、环保、物流等技术标准有关的重 复性事项）所制订的标准。 1.5.9 工作标准：对需要协调统一的工作事项（即在执行相应技术标准和管理标
公司档案管理制度及流程 一、目的 加强档案管理，规范公司档案的收集、归档程序和方法，确保公司档案的完整性、准确性和系统性。提供符合公司需求和保证管理体系有效运行的证据。 二、适用范围 适用于公司及各部门档案的收集、整理、分类、利用及归档。 三、职责 (一)办公室： 1.负责公司档案的集中管理和制度执行及检查工作，并负责督促指导部门档案管理。 2.建立健全公司档案管理制度，指导、监督和检查执行情况； 3.收集、整理、分类、鉴定、统计、保管公司的档案和其他资料； 4.负责公司档案的利用和销毁管理，监控档案利用和销毁的全过程，确保公司档案的安全；指导公司的档案管理工作。 5.提高档案信息的利用效率，促进信息传递和沟通； 6.负责组织学习和培训档案管理办法、使用知识。 (二)其他各部门相关人员： 1.负责在工作变动时，做好或协助移交工作，并及时通知办公室； 2.定期向办公室移交本部门档案； 3.负责本部门文件资料或合同复印件的日常收集、标识、贮存、保管、利用、归档； 4.财务部负责按国家财政制度规定独立建档保管财务档案资料； 四、工作程序 (一)档案资料的收集 1.各部门相关人员负责对本部门日常工作中形成的合同及文件资料进行收集。 2.各部门文件、合同等资料原件需要保存的，各部门分别进行整理，并编制《移交目录》每月向办 公室移交。 3.档案资料的日常管理： ⑴公司的电子文件，应当及时存放于档案室指定电脑硬盘内或制作专门光盘进行编号保存。 ⑵文件资料、合同要科学排列，按编号顺序存放于文件盒内，并加以标识，整齐排放在档案柜中。 4.档案借阅： ⑴借阅档案要履行借阅手续，填写《档案借阅登记表》，有部门经理签字同意后，经办公室主任核查后方可借出； ⑵档案外借一般只借复印件，需借原件者须经总经理批准，借阅的档案交还时，必须当面点交清楚，如发现遗失或损坏，应立即报告直接上级； ⑶借阅档案用完后，应及时送还，如超过借阅时间，须重新办理手续； ⑷借档人必须爱护档案，不得擅自涂改、污损、勾画、剪裁、抽取、拆卸、调换、摘抄、翻印、复印、摄影，不得转借或损坏； 5.档案销毁： ⑴对已失去利用价值的档案，销毁时，必须写申请销毁报告，编制销毁目录，报办公室主任鉴定，最后报总经理的批准，方可销毁。 ⑵执行销毁任务时，必须由办公室主任监销，监销人不得少于二人，并在销毁目录上签字。最后，把销毁目录和办公室主任、总经理的批准手续文件，一并存档永久保存。 (二)档案管理细则 1.档案资料的归档范围： ⑴公司对外发出的公文，如给政府的请示报告类公文等； ⑵公司收到的公文，如政府职能部门发来的与本公司有关的条例、规定、命令、决定、决议、指示、
精品文档管理规章制度为进一步强化企业管理，做到有章可循，充分发挥和调动每个员 特制定本制度：不断提高自身素质，做到奖罚严明，工的主观能动 性，公司员工行为规范总则 一、忠实于公司，维护公司形象，认同公司经营理念。二、具有高度的责任感和主人翁精神，维护公司利益，树立正确的价值观。服从公司管理，全面履行职责，提高服务意识；具有高度的使命感。三、 四、遵纪守法，严于律已，宽以待人。五、顾全大局，精诚团结，充分发挥团队优势。六、廉洁自律，克己奉公，不谋私利，公私分明。七、尊重客户，热情待人，提高沟通技巧，保持良好的客情关系。八、积极参与市场建设，加强市场管理，掌握市场动态。九、工作勤奋，爱岗敬业，创新思维，开拓进取。十、善于学习，不断提高，追求卓越。 销售工作制度第一章 、努力打造“精诚、进取、担当、奉献、创新”的企业精神，有高度的责任1 感和强烈的敬业精神，对所担负的工作保证时效完成，不拖延、不积压，日事日毕、不断创新、敢于挑战。、严格遵守公司制定的各项规章制度，服从领导、积极配合，不得阳奉阴违2或敷衍塞责，应忠实勤勉地执行职务。如有不同意见或建议，应婉转相告或书面陈述，一经上级决定，应立即遵照执行。不得泄露严守公司商业机密及个人职业道德，、不做损害公司利益的事情，3业务或职务上的机密或假借职权、贪污舞弊、接受馈赠，或以公司名义在外招摇诈骗，一经发现根据公司相关制度严惩不怠，情节严重的追究其法律责任。、重视学习，努力掌握业务知识，不断提高自身综合素质，精益求精，与公4 司同步发展。共同成长”的服务宗旨，对待客户热情周到，尽心尽力 5、本着“合作双赢地提供满意的服务。认真分析市场动态，积极配合经销商建设好的网络和终端网络，使本市场覆盖率、占有率明显提高。认真做积极配合经销商分解好逐月任务，确保全年任务完成和超额完成。6、好周、月度要货计划。每个市场的营销人员在每月月底对所辖区的销售进行汇总分析，写出月度工作总结。、管理好各自经销商客户，坚决杜绝倒、窜货，一经发现，按倒窜货相关管7理规定进行处理，业务人员参与类似事件的扣除当月工资，情节严重的直接开除。精品文档． 精品文档 8、营销人员不得截留政策、擅自挪用货款或向客户借款，一经发现除如数归还外，视情节轻重给予从重处罚，直至除名，数额较大的移交司法机关查办。 9、所有促销政策必须先申请后执行，促销活动时间结束立刻恢复，活动结束写出活动总结，特殊政策特殊请批。 10、工作实行层层责任制；原则上请示汇报不越级，投诉可越级。 11、员工在工作时间内，未经批准不得接见亲友或来访者，如确因重要事情必须会客，应经主管人员批准，时间不得超过15分钟。
流程管理相关说明 一、目的： 企业运行流程中，流程质量决定企业的运行效率，也决定企业满足客户需求的能力，并最终决定企业的盈利能力。 通过制定规范的公司流程管理制度，确定参与流程者得职责，理顺公司流程编制程序与方法，从而加强公司对流程的控制管理，提高公司流程运行质量，最终达到不断提升客户满意度，提高企业竞争能力和盈利能力的目的。 二、流程主体： 流程所有者：办公室主任。 流程承担者：流程管理专员。 流程协作者：各部门负责人及各级流程参与人员 注：有关流程管理者、所有者、承担者及协作者的定义及解释详见“七、名词解释” 三、使用范围： 公司正常经营活动都使用本流程管理制度进行规范。 四、流程边界： 信息输入：满意度调查、流程执行监督及质量审核结果 信息输出：流程文件 活动起点：发现流程编制与优化的需求 活动终点：对流程执行进行执行监督及质量审核，并提出改善意见 五、流程管理程序： 5.1管理程序流程图 5.2流程管理程序步骤 5.2.1流程需求 公司各部门围绕客户满意原则与公司发展规划要求，根据日常流程执行工作的监督及审核结果，不断发现流程编制与优化的需求与机会，提出流程编制及优化的建议。 5.2.2流程编制 办公室根据公司的业务模式及发展规划编制和优化优化公司整体流程体系结构，各部门在公司整体流程体系结构要求下，运用科学流程方法，依据客户满意原则及闭环原则，根据实际业务的特点，按公司流程统一格式编制和
优化各主流程，并可进一步细分编制并优化子流程和操作流程。 5.2.3审批及发文 根据流程的不同层次，按以下权限对流程进行审核审批并发文。 公司各级流程都需由办公室在发文前进行审核，公司主流程再由公司总经理审批后发文，子流程及操作流程则由编制部门分管领导审批后发文。 5.2.4流程培训 审核通过后，由各流程所有者对流程各承担者及写作者进行培训，保证流程各主体都能理解流程执行应达到的效果、流程运行的规范步骤和流程考核的指标，以确保流程运行后能达到流程要求的效果。 5.2.5流程运行 由流程各主体按流程规定开展工作，并得到预期的效果。 5.2.6执行监督 流程实施后，由流程所有者所负责流程的操作的规范性及运行的有效性进行监督，考核流程承担者是否严格按照流程规范开展工作及是否达到流程中规定的指标要求，并根据监督结果不断改进流程执行管理，使流程运行效果达到流程编制要求。 5.2.7质量审核 流程实施后，由流程管理者根据对流程运行的过程跟踪、流程指标要求结果的分析、客户满意度调查及反馈，审核流程运行的质量，并根据流程质量审核的结果，对存在问题及需要调整的流程环节提出优化建立，并协助与督促流程所有者对流程的执行管理进行改进，必要时进行流程重新设计与优化，不断提高流程运行质量，提升客户满意度和企业运行效率。 六、流程编写格式规范 6.1公司流程文件必须包含以下要素： 6.1.1流程的名称 6.1.2目的：制定与执行流程计划起到的作用和达到的目的。 6.1.3适用范围：流程所适用的业务类型或范围。 6.1.4流程主体：流程中涉及的相关角色，具体包括流程所有者、流程承担者及流程协助者。 6.1.5流程边界：流程信息和活动的起止点，是不同流程之间的接口，保证流程的顺畅衔接。 流程边界由流程所有者和办公室共同确定。 信息输入：流程与上道流程的接口，表现形式为表单。 信息输出：流程与下道流程的接口，表现形式为表单。 活动起点：主体流程活动的起始点。 活动终点：主体流程活动的终止点。 6.1.6流程图：适用规范绘图符号及要求，通过图形模式描述流程过程。 6.1.7流程步骤：以文字方式详细描述流程步骤，注意各步骤必须有明确的活动主体。
公司组织管理规定流程文件编码（GHTU-UITID-GGBKT-POIU-WUUI-8968）
公司组织管理制度范本 第一章总则 第一条本制度根据《公司章程》的有关规定要求而制定。 第二条公司的组织、职责、编制，除《公司章程》及其它另有规定外，依本制度的规定执行。 第二章组织 第三条公司在董事会下设总经理一名、副总经理及其他高级管理人员若干名，董事会秘书一人。 第四条公司设下列九个中心（部）、一个控股子公司及一个全资子公司： （一）行政中心 （二）人力资源中心 （三）财务中心 （四）审计部（五）证券投资部 （六）营销中心：销售部、外贸部 （七）采购中心 （八）技术中心：技术部、质量管理部 （九）生产管理中心：彩印包装制造部、医药包装制造部、食品包装制造部、包装材料制造部、设备动力部 第五条公司在必要时可设置各种委员会或专门办公室。 第八条副总经理协助总经理管理公司的日常经营管理工作。 第九条行政中心：负责公司的文秘、档案、安全保卫、绿化、环保等工作；负责员工卫生健康防护、劳动防护用品发放、车辆管理、房屋财产管理、厂区环境清洁及维护、办
公设施及办公用品管理；负责部门间的协调；负责商标管理、各种证件的办理；负责公司的接待工作。 第十条人力资源中心：负责员工的招聘、劳动合同管理、考勤、工资审核、员工保险、人事档案的管理、员工的考评、员工的解聘；负责培训的组织实施；负责各部门、分、子公司绩效考核方案的起草，并督促、协助工作计划的完成，组织进行绩效考核；负责督促下属公司、部门制定与公司相一致的各项管理制度、考核方案，并协调各部门的工作关系；负责公司的对外宣传、内部刊物的编制；负责一些具体事务的督查。负责对分、子公司人力资源管理的指导。 第十一条财务中心：负责公司日常的财务管理和会计核算工作，建立健全企业内部财务管理制度和财务体系；负责编制各部门、分公司、子公司财务成本计划、成本分析、成本核算、利润计划，及考核工作；负责公司资金管理、资产管理工作；负责严格财务管理，审批各种发票、单据；加强财务监督。 第十二条审计部：负责对全公司及下属各企业、部门的财务收支及经济活动进行审计、监督，具体包括：负责审查各企业、部门经理任期目标和责任目标完成情况；负责审查各企业、部门的财务账目和会计报表；负责对经理人员、财会人员进行离任审计；负责对有关合作项目和合作单位的财务审计；协助各有关企业、部门进行财务清理、整顿、提高。 第十三条证券投资部：负责保持与证券监督管理部门、证交所及各中介机构的联系；分析证券市场的变化，及时、规范的披露信息；负责股权管理和分红派息工作；筹备股东大会、董事会、监事会，负责股东的接待工作。 第十四条营销中心：负责企业产品市场开发、产品销售和产品的售后服务工作；组织进行市场调研，收集市场信息，分析市场动态，制定市场销售策略，确定主要目标市场、市场结构和销售方针，供公司决策参考；负责货款的催收；负责客户档案的建立、管理，
&&&&服务公司 流程和制度建设及持续改进管理办法 第一章目的及适用范围 1.目的 1.1本程序规定了公司流程和制定建设及持续改进工作必须遵循 的原则、程序，使公司流程和制度建设及持续改进工作规范 化、程序化和制度化，并明确各部门/单位的职责，以提高 公司流程和制度建设及持续改进工作的效率和质量。 2.适用范围 2.1本制度适用于公司和各事业部的流程和制度建设及持续改进 工作。 第二章定义 3.流程——流程是指一个任务从需求提出到任务完成所经过的一个或一系列行为，包括每个部门在这个过程所处的节点和承担的任务，以及该节点的输入、输出信息和成果。 4.制度——制度是对流程的描述，是流程规范化、程序化和制度化的具体表现，包括各部门在流程中所处的节点和承担的职责，以及该节点的输入、输出信息和成果。 第三章原则 5.公司和事业部的流程和制度建设及持续改进工作应遵循全面性、战略性和及时性等三项原则：
全面性：公司制度建设的规划管理应覆盖公司的各个部门和各个经营领域，以使公司的经营活动有规可循，消除随意性 和盲目性； 战略性：公司流程制度的建设应符合公司长远战略发展目标的要求； 及时性：随着公司发展战略目标的调整，公司的制度和流程也应及时进行调整，以满足公司长远战略发展目标的要求。 第四章部门职责和权限 6.战略规划部：战略规划部负责公司流程和制度建设及持续改进工作的总体规划，并对公司各部门公司流程和制度建设及持续改进工作进行指导、检查和监督。 7.总部各职能部门：根据战略规划部的流程和制度建设及持续改进工作的整体规划，负责公司一级公司流程和制度建设及持续改进工作，并就流程和制度的执行情况进行总结；同时，对于事业部、分公司、办事处的公司流程和制度建设及持续改进工作进行指导、检查和监督。负责协助战略规划部制定公司流程和制度建设及持续改进工作的总体规划。 8.各事业部、分公司、办事处：根据战略规划部的流程和制度建设及持续改进工作的总体规划，以及各职能部门的流程和制度建设及持续改进工作要求，负责本部门流程和制度建设及持续改进工作，并就流程和制度的执行情况进行总结。负责协助战略规划部制定公司流程和制度建设及持续改进工作的总体规划。
企业规章制度制定的民主程序和规章制度公示流程企业规章制度制定的民主程序和规章制度如何公示《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释》第19条规定:“用人单位根据《劳动法》第四条之规定，通过民主程序制定的规章制度，不违反国家法律、行政法规及政策规定，并已向劳动者公示的，可以作为人民法院审理劳动争议案件的依据。” 一、关于如何做到规章制度的制定程序民主的问题。 按照《劳动合同法》和有关法律、法规及最高人民法院司法解释的规定，制定用人单位规章制度应通过民主程序，以下是沈斌倜律师针对民主程序的建议: 1、规章制度草案的拟定。用人单位根据自身情况由负责起草或拟定规章制度的人事或人力资源管理部门，拟定出规章制度草案。为保证规章制度的优质高效，建议应委托律师、相关专业人员协助完成规章制度草案的拟定。 2、规章制度草案的讨论修改。草案拟定之后，用人单位便可以着手组织召开职工代表大会或全体职工大会，将草案提交会议讨论。凡是建立职工代表大会制度的，应该经过职工代表大会审议通过，没有建立职工代表大会或者在职代会闭幕期间的，应该征得超过半数职工所推举的职工 代表同意，或者交给过半数的职工群众讨论，并听取意见。经过职工讨论之后，用人单位将职工意见汇总，对草案进行修改。召开会议时， 用人单位应作成会议记录，并要求与会职工代表或职工本人签名确认。 3、规章制度草案的协商程序。用人单位在吸收或听取职工意见的基础上，拟定出新的规章制度草案，与工会或者职工代表通过平等协商形式确定。另外，对协商程序用人单位须作成书面材料，由参与协商方签名确认。 用人单位在采取上述方式制定规章制度的过程中，应保留好职工大会、工会、或者员工参与制定规章制度的相关证据。
企业合同管理制度及流程 第一节目的 第一条为规范公司合同管理、防范与控制合同风险、有效维护公司的合法权益，特制定本规范。 第二节适用范围 第二条本规范适用于集团所属公司对外签订、履行的建立民事权利义务关系的各类合同、协议等；包括买卖合同、供用电、水、气、热力合同、赠与合同、借款合同、租赁合同、融资租赁合同、担保合同、劳动合同、聘用合同、承揽合同、建设工程合同、运输合同、技术合同、保管合同、仓储合同、委托合同、行纪合同和居间合同等。 第三节合同管理部门及职责 第三条董事长负责法定代表人授权委托书的签署，资产转让合同、借款合同、房产租赁合同、对外担保合同；以及涉及资产、大额借贷经营合同、财产处理等合同的审批。各公司总经理负责本公司劳 动合同、干部聘用合同以及销售、采购等经济合同的审批。
第四条集团办公室和各公司行政办公室负责公司各类合同的管理工作，具体职责是： （一）集团办公室负责各司合同文本的审查、归档和备案。 （二）各公司行政办公室负责对合同专用章、合同文本、法人授权委托书等合同文本的发放和管理。 （三）参与各部门提交的各类合同的合法性、可行性、有利性审查，并向法定代表人提交审查意见； （四）监督检查合同履行情况，对履行中出现的重要问题进行分析，提出意见； （五）协助处理合同纠纷，参与争议仲裁、法律诉讼。 （六）负责的监督执行。 第五条合同具体承办部门的主要职责： （一）负责合同相对方资信情况、履约能力等情况的调查，并提供相应资料； （二）具体负责所承办合同的招标、谈判和文本的起草； （三）严格按照规定的程序完成合同的审批手续； （四）负责合同的履行，及时解决履行中出现的问题。遇有合同变更、解除等重大事项，须报集团办公室审核同意； （五）负责向集团办公室报送合同统计报表及有关资料； （六）负责所承办合同的归档。
XXXX有限责任公司 规章制度及工作流程管理办法 第一章总则 第一条为规范XXXX有限责任公司（以下简称“XX公司”）规章制度及工作流程的制定程序，提高规章制度及工作流程的质量和执行力，明确各部门规章制度及工作流程的管理职责，实现依法治企，依规治企，保障XX公司战略目标的实现，根据《中华人民共和国公司法》《XX公司章程》及有关规定，特制定本办法。 第二条本办法所称的规章制度是指按照本办法的程序制定，用于规范和保障XX公司经营管理等活动，经XX公司公布具有普遍约束力的规范性文件。 本办法所称的流程是指推进工作事项过程中的流向顺序、各工作环节、步骤及程序，一般情况下，制定的管理规章制度中需包含相关工作流程的内容。 第三条本办法适用于XX公司制定并发布实施的各类规章制度及工作流程。各全资子公司、控股子公司、授权管理企业（以下简称“各子公司”）根据其章程与实际，可参照执行。 第四条规章制度及工作流程的制定应遵循以下原则： （一）合规性：规章制度及工作流程应遵守国家宪法、法律、法规和相关的政策及公司章程； （二）系统性：规章制度及工作流程的制定应当具备规划性，内容涵盖各项业务及管理工作的全部环节和所有流程； （三）民主性：规章制度及工作流程的制定需充分征求相关单位的意见，经过专题会讨论，并提交XX决策机构民主讨论决策通过； （四）程序性：规章制度及工作流程在制定与修改时，应当依照本办法规定的权限与程序，进行规章制度的计划、起草、审核、审议、发布和后评价等工作，规章制度配置相应流程的，应同时进行本条规定制定和修改； （五）科学性：规章制度及工作流程与XX公司的业务及管理目标相协调，权责明确，有效规范管理操作、控制风险； （六）操作性：规章制度的条文、流程的内容用语应当准确、简洁，内容应当明确、具体，操作要求、操作流程和环节应当清晰，符合业务实际，保证规章制度及工作流程的可执行性。 第二章规章制度及工作流程的分类 第五条本办法规定的规章制度及工作流程分为A类、B类： （一）A类规章制度及工作流程是指XX公司组织管理系统的基本框架以及就XX管理方针和目标、要素作出的规定，具体包括： 1.XX公司章程、董事会议事规则、总经理办公会会议事规则、XX公司“三重一大”决策制度实施办法等需报请XX董事会审议通过或按有关规定需市国资委审批（备案）同意方可实施的规章制度。 2.为规范XX公司战略管理、投资管理、人力资源管理、营销管理、财务管理、风险管理、业绩考核、法