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PMP第六版模考一总结1.不是项目生死攸关的事情，不要找发起人。
备选答案经常有“找项目发起人XXXX”。
2.管理层对85%的质量成本负直接责任，员工则负另外的15%。
——戴明3.更新风险登记册往往是正确答案。
4.所有交付成果必须能量化。
5.找最优先做的事情。
6.评估XXXX都用审计。
7.XX之前先有XX……考输入。
8.鱼骨图找问题根源。
帕雷托图找主要原因。
9.BCWP=EV;BCWS=PV;ACWP=AC10.产品分析用于定义范围。
11.德尔菲技术：专家、匿名、多轮。
12.沟通需求：不同的人有不同的沟通需求，不是越详细越好。
领导更关注宏观的、简单的信息。
13.合同的激励条款就是为了“同步目标”。
14.选项有“重新设定基准”一定慎重选择。
15.三点估算没有特别说明都理解为贝塔分布。
16.审计：关注过程的合法合规，是否有效，最终变成经验教训来指导未来的项目。
17.采购：采购工作说明书，规划采购的输出。
18.X理论-性本恶；Y理论-性本善。
19.解决问题之前首先找原因。
20.管理质量关注过程，控制质量关注结果。
21.固定总价合同对甲方有利，成本合同对乙方有利，工料合同中立。
22.行动导向型-关注可行性；结果导向性-关注利弊。
23.沟通渠道数：N*(N-1)/224.实施采购的输入中最重要的组织过程资产：合格的优先卖方清单。
25.质量控制的上下限：±3倍标准差。
26.项目管理过程经常遇到的都不是非黑即白的问题，而是很难判断对错的。
27.实施风险应对的最重要输出是变更请求。
28.记录管理系统：包含可检索的合同文件和往来函件档案。
29.变更控制工具：包含配置核实与审计。
30.沟通管理关注：信息的分发；相关方管理关注：合理参与项目。
31.一模考得好不要太高兴。
32.194题的考试答案与视频答案不一致。
4.1 制定工程章程——启动——一次或仅在工程的预定义点开展概念：编写一份正式批准工程并授权工程经理在工程活动中使用组织资源的文件的过程。
4.2制定工程管理计划——规划——一次或仅在工程的预定义点开展概念：定义、准备和协调工程计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合工程管理计划的过程。
1 / 14.3 指导与管理工程工作——执行——持续概念：为实现工程目标而领导和执行工程管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。
4.4 管理工程知识——执行——持续概念：使用现有知识并生成新知识，以实现工程目标，并且帮助组织学习的过程。
1 / 14.5 监控工程工作——监控——持续实施变更的效率效果，总结经验概念：跟踪、审查和报告整体工程进展，以实现工程管理计划中确定的绩效目标的过程。
1 / 14.6 实施整体变更控制——监控——持续变更评审概念：审查所有变更请求、批准变更，管理对可交付成果、工程文件和工程管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。
1 / 14.7 结束工程或阶段——收尾——一次或仅在工程的预定义点开展概念：终结工程、阶段或合同的所有活动的过程。
1 / 15.1 规划范围管理——规划——一次或仅在工程的预定义点开展概念：为记录如何定义、确认和控制工程范围及产品范围，而创建范围管理计划的过程。
1 / 15.2 收集需求——规划——一次或仅在工程的预定义点开展概念：为实现目标而确定、记录并管理相关方的需要和需求的过程。
作用：为定义产品范围和工程范围奠定基础。
1 / 15.3 定义范围——规划——一次或仅在工程的预定义点开展概念：制定工程和产品详细描述的过程。
1 / 15.4 创建WBS——规划——一次或仅在工程的预定义点开展概念：把工程可交付成果和工程工作分解成较小、更易于管理的组件的过程。
5.5 确认范围——监控——定期（其他监控组中的过程均为持续）概念：正式验收已完成的工程可交付成果的过程。
PMP ITTO 第六版学习经验总结4.1 制定项目章程――启动――一次或仅在项目的预定义点开展概念：编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。
作用：明确项目与组织战略目标之间的直接联系，确立项目的正式地位，并展示组织对项目的承诺。
输入商业文件商业论证效益管理计划协议专家判断数据收集头脑风暴焦点小组访谈人际关系与团队技能冲突管理引导会议管理会议（项目启动会）4.2制定项目管理计划――规划――一次或仅在项目的预定义点开展工具与技术项目章程假设日志项目章程主要内容：目的目标两准三高一果两体一资一单审批委发输出概念：定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。
作用：生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及其执行方式。
输入项目章程其他过程的输出专家判断数据收集头脑风暴核对单（检查项目管理计划内容是否完整）焦点小组访谈人际关系与团队技能冲突管理引导会议管理会议（项目开工会 kick-off meeting）工具与技术项目管理计划项目管理计划主要内容：19项 12管理计划变更配置4基准绩效测量基准项目生命周期、开发方法、管理审查输出4.3 指导与管理项目工作――执行――持续概念：为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。
作用：对项目工作和可交付成果开展综合管理，以提高项目成功的可能性。
输入项目管理计划项目文件需求跟踪矩阵项目进度计划里程碑清单项目沟通记录风险登记册风险报告变更日志（变更请求状态）经验教训登记册批准的变更请求专家判断项目管理信息系统（工作授权系统）会议工具与技术输出可交付成果（一旦完成即执行变更控制）工作绩效数据问题日志变更请求（纠正措施、预防措施、缺陷补救、更新）项目管理计划更新项目文件更新活动清单假设日志经验教训登记册需求文件风险登记册相关方登记册组织过程资产更新（任何）4.4 管理项目知识――执行――持续概念：使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织学习的过程。
4.3指导与管理项目工作专家判断项目管理信息系统事业环境因素的一部分，各种工具由收集、整合和传播项目管理过程成果的工具和技术所组成的信息系统包括人工和自动系统进度计划工具、工作授权系统、配置管理系统、信息收集与发布系统，或进入其他在线自动化系统的网络界面。
本系统也可用于自动收集和报告关键绩效指标（KPI）会议4.4监督项目工作专家判断分析技术用分析技术来预测潜在的后果回归分析、分组方法、因果分析、根本原因分析、预测方法（如时间序列、情景构建、模拟等）、失效模式与影响分析（FMEA）、故障树分析（FTA）、储备分析、趋势分析、挣值管理、差异分析项目管理信息系统会议4.5实施整体变更控制专家判断会议变更控制工具4.6结束项目或阶段专家判断分析技术用于项目收尾的分析技术有回归分析、趋势分析会议5.2 收集需求访谈焦点小组召集预定的干系人和主题专家，引导大家进行互动式讨论引导式研讨会把主要干系人召集在一起，通过集中讨论来定义产品需求群体创新技术头脑风暴、名义小组技术、概念/思维导图、亲和图、多标准决策分析群体决策技术对多个未来行动方案进行评估的过程。
一致同意、大多数原则、相对多数原则、独裁问卷调查受众多样化，需要快速完成调查，受访者地理位置分散，适合开展统计分析观察原型标杆对照系统交互图对产品范围的可视化描绘，显示业务系统（过程、设备、计算机系统等）及其与人和其他系统（行动者）之间的交互方式文件分析分析现有文档，来挖掘需求5.3定义范围专家判断产品分析备选方案生成制定尽可能多的潜在可选方案的技术引导式研讨会5.5确认范围检查群体决策技术5.6控制范围偏差分析测量结果与基准对比，判断是否采用纠正或预防措施6.2定义活动分解滚动式规划专家判断6.3排列活动顺序紧前关系绘图法确定依赖关系强制性依赖关系、选择性依赖关系、外部依赖关系、内部依赖关系提前量与滞后量6.4估算活动资源专家判断备选方案分析发布的估算数据定期发布最新的生产率信息与资源单位成本自下而上估算项目管理软件6.5估算活动持续时间专家判断类比估算参数估算三点估算群体决策技术储备分析应急储备（时间储备）并纳入项目进度计划中6.6制定进度计划进度网络分析紧前和紧后活动的逻辑关系分析关键路径法关键链法资源优化技术建模技术假设情景分析、模拟提前量与滞后量进度压缩进度计划编制工具6.7控制进度绩效审查审查进度绩效。
PMP第六版备考笔记（含5A宝典）思维导图●第一章—引论●项目概述单个项目不一定属于项目集，但一定属于项目组合●定义：项目是位创造某项独特产品、服务或成果所做的临时性工作。
关键字：临时性+独特性●项目管理的重要性●项目集管理（关键词：相互协调+收益最大化）项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，以便获得分别管理所无法获得的利益项目集中的项目通过产生共同的结果或整体能力而相互联系。
如果项目间的联系仅限于共享顾主、供应商、技术或资源，那么这些项目应作为一个项目组合而非项目集来管理。
项目集管理重点关注项目间的依赖关系●项目组合管理（关键词：战略+投资）项目组合是指为了实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。
项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或直接相关。
●项目与战略规划项目的批准通常出于以下一项或多项战略考虑●项目管理办公室PMO除了被集中管理以外， PMO 所支持和管理的项目不一定彼此关联。
PMO 的具体形式、职能和结构取决于所在组织的需要。
●支持型●控制型●指令型●项目经理的角色项目经理是由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人。
基于组织结构，项目经理可能向职能经理报告。
●职能经理的角色职能经理一般扮演项目相关方的角色。
在弱矩阵组织有一定权威同时能通过谈判协商相关项目资源●商业论证及商业价值●效益管理计划●项目生命周期●产品生命周期●代表一个产品从概念、交付、成长、成熟到衰退的整个演变过程的一系列阶段。
一般可分为四个阶段，即投入期、成长期、成熟期和衰退期●项目生命周期●项目生命周期指项目从启动到完成所经历的一系列阶段●开发生命周期●项目生命周期内通常有一个或多个阶段与产品、服务或成果的开发相关，这些阶段称为开发生命周期。
生命周期通常记录在项目管理方法论中●预测行生命周期●适应型生命周期●迭代和增量型生命周期迭代方法是通过一系列重复的循环活动来开发产品，而增量方法是渐进地增加产品的功能。
