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地产集团工程预结算管理制度》地产集团工程预结算管理制度第一章总则为规范地产集团工程预结算管理，优化企业经营效益，制订本制度。
第二章预结算编制1.项目立项时，编制经济性分析报告，确定项目投资总额及所投资的每个专业工程预算。
2.在项目批准之前，编制工程预算书及各专业预算书，对项目的各专业工程逐一估价。
3.项目工程规划设计完成后，对项目进行初步招标环节，修正预算。
4.项目投标结束后，细化工程预算，确定实际金额以及各项附加费用。
5.根据实际情况，对项目工程预算作出最终结算。
第三章预结算报表1.编制工程预算和预结算报表机构和内容应符合国家规定的有关要求。
2.编制预结算报表内容应从材料、人工、机械与项目管理等方面分别分析工程金额支出的原因。
第四章预结算审核1.审核体系应严格按照公司有关规定进行审核。
2.审核标准应严格执行项目要求，是否达到预期目标。
3.审核人员应经过培训，确保审核结果准确无误。
4.审核结果应以书面形式通知工程师和其他相关人员。
第五章预结算审批1. 负责人审核完预结算报表后，提出审核意见。
2. 经过集团审批后，需要进行专家评审。
3. 确定最终预结算报表，并报公司管理层批准。
第六章预结算管理1. 确定工程造价和工程量资料的管理。
有关技术和科研成果，应进行详细写实的记录，并附带审定。
2. 预结算总直接费、总间接费及总造价进行监督管理。
3. 建立工程造价数据系统，及时掌握各工程项目的造价情况，但不得披露公司重点工程的成本情况。
第七章实施1. 审批机构：公司经理室。
2. 执行机构： to be continued。
地产集团工程预结算管理制度地产集团工程预结算管理制度一、概述为规范地产集团在房地产开发和建设过程中的预算管理，提高工程预算编制和管理水平，制定本制度。
二、适用范围本制度适用于地产集团所有房地产项目的预算编制和管理工作。
三、预算编制1. 预算编制流程（1）招标文件编制：由招标文件编制部门编制招标文件，确定工程量及报价基础等，提供给工程预算编制部门。
（2）工程量清单编制：工程预算编制部门根据招标文件和项目实际情况编制工程量清单。
（3）预算细目编制：工程预算编制部门根据工程量清单，参照历史数据和市场行情，编制预算细目。
（4）预算总汇编制：工程预算编制部门按照预算细目分级总结，编制预算总汇。
（5）审议：预算总汇由工程部门和财务部门审核、审定。
2. 预算编制要求（1）准确：工程预算编制应当据实、准确地反映工程实际情况，避免内容模糊、抽象。
（2）详细：工程预算编制应当将各项费用清单列明，不漏项、不多项。
（3）科学合理：工程预算编制应当参照市场行情和历史数据，并结合实际情况合理编制。
四、预算管理1. 经费管理（1）按时拨款：财务部门应当按照预算拨款计划及时拨发经费。
（2）财务监督：财务部门应当对预算支出进行监督和管理，确保按照预算管理原则执行预算。
（3）验收结算：工程部门应当按照验收标准及时进行验收和结算，财务部门应当依据验收结算情况及时处理。
2. 预算报告管理（1）月度报告：工程预算管理部门应当每月编制预算支出报告，并及时提供给相关部门。
（2）年度报告：工程预算管理部门应当每年底编制年度预算支出报告并公开发布。
五、责任制度1. 预算编制责任（1）工程预算编制部门：负责预算编制工作，要求准确、详细、科学合理，对编制的预算负责并做好备案工作。
（2）财务部门：负责对预算进行审核、审定和拨款管理，对预算的支出进行监督和管理。
2. 预算管理责任（1）工程部门：负责工程验收和结算工作。
（2）财务部门：负责财务监督和经费拨发。
地产集团工程预算管理制度地产集团工程预算管理制度第一章总则第一条为规范地产集团工程预算管理，提高财务运作效率，维护公司经济利益和形象，特制定本制度。
第二条本制度适用于地产集团所有工程项目的预算编制、审批和执行。
第三条工程项目预算是实现工程目标的经济计划，是控制工程投资、提高工程效益的重要手段。
第四条工程项目预算应依据工程设计、施工组织设计及其他工程项目文件，按国家有关规定编制，定期调整并逐级审批执行。
第五条预算编制、审批和执行应坚持“预算严格、管理科学、经济合理、程序规范”的原则。
第六条预算编制、审批和执行应注重预算编制指导的实质性作用，强化成本约束，严格控制成本，提高经济效益，推动企业的可持续发展。
第七条工程项目建设单位和相关部门和人员应当严格遵守预算制度和运用预算执行的要求。
第二章预算编制第八条工程项目的预算编制应在工程建设前期，由具备预算编制资质的财务人员、工程技术人员组成编制小组编制。
第九条工程项目预算编制应着重考虑以下因素：工程项目的性质、用途、规模、档次和技术要求等；工程项目的施工方法、组织机构和时间进度；工程建设成本的变动因素和规划的未来使用情况等。
第十条预算编制应遵循以下程序：确定工程项目的性质和用途；开展预算调研，收集工程项目的资料和信息；根据施工方案，编制工程项目预算表和费用分项清单；编制预算说明书和预算分析报告；进行预算的审核、修改和控制，并完成预算编制。
第三章预算审批第十一条工程项目预算编制完成后，应提交审批部门进行审批。
第十二条工程项目预算审批应着重考虑以下因素：工程项目的可行性；项目需要的资金来源；项目费用与预算的合理性；项目的社会经济效益和环境效益等。
第十三条工程项目预算审批应遵循以下程序：提交预算审批申请；审批部门对预算进行审批，并形成审批意见；审批部门将审批意见及预算送交财务部门；财务部门对预算进行审核、修改和控制，并完成预算审批。
第十四条工程项目预算完成审批后，任何人员不得擅自修改和调整预算。
房地产开发集团公司全面预算管理制度一、全面预算管理流程（一）预算准备阶段流程（二）预算编制阶段流程（三）预算调整阶段流程（四）职能部门预算流程（五）预算编制及调整流程说明1、职责分工（1）项目公司财务部预算编制准备阶段：根据集团公司财务管理部下达的集团预算草案，制订本项目公司的预算草案。
预算编制阶段：根据集团公司财务管理部下达的预算组织方案，制订本公司的预算草案，并报本项目公司总经理审批。
预算调整阶段：根据集团公司财务管理部下达的调整预算目标体系，调整本项目公司预算，并形成调整后预算草案报项目公司总经理审批。
（2）项目公司总经理预算编制准备阶段：批准项目公司财务部制订的本项目公司预算草案，并报集团公司财务管理部进行汇总平衡。
预算编制阶段：审批项目公司财务部报送的本公司预算草案，通过后报送集团公司财务管理部，不通过的发回项目公司财务部进行调整。
预算调整阶段：审批项目公司财务部的调整后预算草案。
（3）集团公司财务管理部预算编制准备阶段：主要职责是根据预算管理委员会和全面预算管理办公室的下达的整体预算目标，制订本集团的预算草案；并汇总项目公司财务部制订的各项目公司预算草案，报集团公司总经理审批。
预算编制阶段：汇总各项目公司总经理批准后的各项目预算草案，并审核是否与预算目标体系一致，不一致的发回重新调整，一致的汇总形成预算总表，并报集团公司总经理审批。
预算调整阶段：根据全面预算管理办公室提出的预算调整方案调整集团预算目标体系，并下达给各项目公司财务部；并汇总项目公司总经理审批后的调整后预算草案，看是否与调整后预算目标体系一致，一致的形成预算调整总表，报集团总经理审批，不一致的发回调整。
（4）集团公司总经理预算编制准备阶段：批准集团公司财务管理部制订的集团预算草案，并形成初步本集团预算目标。
预算编制阶段：审核集团公司财务管理部制订的预算总表，并提出修改意见。
预算调整阶段：审核预算调整总表。
（5）全面预算管理办公室预算编制准备阶段：根据集团公司总经理批准形成的本集团预算目标进行综合平衡，并确定目标预算体系，并下达预算管理委员会批准形成的预算方针。
第一条为加强我公司预算管理，提高资金使用效率，确保公司经营目标的实现，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司各部门、各项目及子公司。
第三条预算管理应遵循以下原则：1. 预算编制科学合理，确保预算目标与公司发展战略相一致；2. 预算执行严格规范，确保预算资源的合理分配和使用；3. 预算考核客观公正，确保预算管理工作的有效监督和持续改进。
第二章预算编制第四条预算编制工作应在每年的第一季度完成。
第五条预算编制部门应按照以下程序进行预算编制：1. 各部门根据公司年度经营计划，结合实际情况，提出部门预算草案；2. 财务部门对各部门预算草案进行汇总、审核，形成公司预算草案；3. 公司领导对预算草案进行审议，形成公司正式预算；4. 将正式预算下达各部门、各项目及子公司执行。
第六条预算编制应包括以下内容：1. 销售收入预算；2. 成本费用预算；3. 投资预算；4. 资金筹措预算；5. 利润预算。
第三章预算执行第七条各部门、各项目及子公司应严格按照预算执行，不得擅自调整预算。
第八条预算执行过程中，如遇特殊情况需调整预算，需经公司领导批准，并重新编制预算。
第九条各部门、各项目及子公司应定期向财务部门报送预算执行情况，财务部门对预算执行情况进行汇总、分析，并及时向公司领导汇报。
第四章预算考核第十条公司设立预算考核委员会，负责预算考核工作的组织和实施。
第十一条预算考核指标包括：1. 预算完成率；2. 成本费用控制率；3. 投资回报率；4. 资金筹措完成率；5. 利润实现率。
第十二条预算考核结果作为各部门、各项目及子公司绩效考核的重要依据。
第五章预算管理监督第十三条公司内部审计部门对预算管理情况进行定期审计，确保预算管理的合规性。
第十四条公司领导对预算管理情况进行监督检查，对预算执行过程中出现的问题，及时采取措施予以纠正。
第十五条各部门、各项目及子公司应积极配合审计和监督检查工作。
第六章附则第十六条本制度由公司财务部门负责解释。
房地产公司预算管理制度一、目的与范围二、预算编制1.年度预算编制a.每年初由财务部门组织编制当年的年度预算，包括财务收支预测、销售目标、成本控制目标等。
b.年度预算编制应与公司的战略规划和发展计划相匹配，确保公司财务目标与经营目标的一致性。
c.预算编制需征求各部门负责人的意见和参与，充分协商和沟通，确保预算的合理性和可行性。
d.年度预算应及时报送给公司领导层审批并予以落实。
2.季度预算编制a.每季度初，各部门负责人负责编制当季度的预算，包括该季度的收支、销售目标、成本控制目标等。
b.季度预算编制也需征求财务部门的意见和参与，并与公司的年度预算相协调一致。
c.季度预算应及时报送给公司领导层审批并予以落实。
三、预算执行和控制1.预算执行a.各部门在执行预算过程中，应根据预算分解下达对应的任务指标，并及时将预算执行情况报送到财务部门。
b.财务部门负责监督和核对预算执行情况，并及时向公司领导层汇报。
c.预算执行过程中出现超支或者资金使用不当的情况，应及时采取措施进行纠正。
2.预算控制a.预算控制是指对预算执行情况进行监督和控制，确保各项指标的达成以及公司财务目标的实现。
b.制定明确的预算控制标准和指标，并建立有效的内部控制机制，确保预算的合理性、准确性和可控性。
c.定期进行预算执行情况与预算计划的对比分析，发现问题及时采取补救措施，并进行预算调整。
d.预算控制还可以通过奖惩制度来激励员工的预算执行，并鼓励员工提出改进预算控制的建议和措施。
四、预算绩效评估1.绩效评估指标a.绩效评估指标应该与预算编制时确定的目标相匹配，包括财务收入增长率、成本费用控制率、销售额完成率等。
b.绩效评估指标的设定应合理科学，能够准确反映公司的财务运营情况和部门的工作绩效。
2.绩效考评周期绩效考评周期可以根据公司的实际情况确定，一般可以为季度、半年度或年度。
3.绩效考评方法a.绩效考评可以采用定量和定性相结合的方法，对各项绩效指标进行权重分配后进行评估和排名。
第一章总则第一条为加强公司预算管理，提高经营管理水平，防范经营风险，实现公司战略目标和年度经营目标，根据国家相关法律法规和公司实际情况，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司各部门、各子公司及全体员工。
第三条全面预算管理是公司为实现战略规划和经营目标，对一定期间的经营活动、投资活动、财务活动等进行全面、全员、全过程的预算编制、执行、控制、分析和考核的管理活动。
第二章预算编制第四条预算编制遵循以下原则：1. 坚持战略导向原则，预算编制与公司战略目标相一致；2. 坚持全面预算原则，覆盖公司所有业务领域和经营环节；3. 坚持权责分明原则，明确各部门、各岗位的预算编制职责；4. 坚持科学合理原则，预算编制方法科学、数据准确。
第五条预算编制程序：1. 公司预算管理委员会制定预算编制方案，明确预算编制时间、范围、内容、方法等；2. 各部门、各子公司根据预算编制方案，编制本部门、本子公司的预算草案；3. 公司预算管理委员会对各部门、各子公司的预算草案进行审核、汇总，形成公司预算草案；4. 公司董事会审议通过公司预算草案；5. 公司预算管理委员会将公司预算下达给各部门、各子公司执行。
第三章预算执行第六条预算执行遵循以下原则：1. 严格执行预算，确保预算的严肃性；2. 强化预算控制，严格控制预算支出；3. 加强预算分析，及时发现预算执行中的问题；4. 做好预算调整，确保预算的适应性。
第七条预算执行程序：1. 各部门、各子公司按照预算执行计划，合理安排各项业务活动；2. 公司财务部门对预算执行情况进行监督、控制；3. 公司预算管理委员会定期召开预算执行分析会议，分析预算执行情况，提出改进措施；4. 对预算执行过程中出现的问题，及时进行调整。
第四章预算分析与考核第八条预算分析：1. 分析预算执行结果与预算目标的差异；2. 分析预算执行过程中存在的问题；3. 分析预算执行对公司经营的影响。
第九条预算考核：1. 公司预算管理委员会对各部门、各子公司的预算执行情况进行考核；2. 考核结果作为绩效评价和薪酬分配的重要依据。
房地产公司工程预结算管理制度一、预算管理1.预算编制（1）项目预算编制由公司财务部门统一负责，针对每个工程项目进行详细的成本分析和预算编制。
（2）预算编制需要参考相关的设计图纸和施工方案，对所需人力、材料、设备等进行合理的估计。
（3）预算编制需要参考过去类似项目的成本数据，进行类比分析和调整。
2.预算审核（1）预算编制完成后，需要提交给公司领导层进行审批。
（2）领导层对预算进行审查，确保预算的合理性和准确性。
（3）预算审批需要根据公司的财务政策和控制要求进行评估。
3.预算执行（1）预算审批通过后，依据预算数额进行资金的安排和分配。
（2）项目经理需要严格按照预算执行，确保工程项目在预算范围内进行。
（3）如需要超预算执行，需要提出申请并得到相关领导层的批准。
二、结算管理1.结算方式（1）工程结算按照工程量、费率、定额等方式进行，根据具体情况选择合适的结算方式。
（2）工程结算需要参考工程测量结果，确保计算的准确性和合理性。
（3）工程结算需要遵守相关法律法规和行业标准，确保结算的合法合规。
2.结算编制（1）结算编制由项目财务部门进行，根据工程实际情况进行结算报告的编写。
（2）结算编制需要包括工程量清单、费用计算表、结算计算表等。
（3）结算编制需要参考施工合同和相关批准文件，确保结算的准确性和合理性。
3.结算审核（1）结算报告需要提交给公司领导层进行审查，确保结算的合理性和准确性。
（2）领导层对结算报告进行审核，如有需要，可以进行现场核查和抽样检查。
（3）结算审核需要根据公司的财务政策和控制要求进行评估。
4.结算支付（1）结算审核通过后，公司进行结算支付。
（2）结算支付根据合同约定的支付方式和时间进行。
（3）结算支付需要遵守相关法律法规和合同规定，确保支付的准确性和合法性。
以上是房地产公司工程预、结算管理制度的一些主要内容。
该制度有助于公司规范工程项目的预算和结算管理，确保项目资金的合理使用和结算的准确性。
房地产公司预算的管理制度一、前言房地产公司是一个高度竞争的行业，成功的关键之一就是有效的预算管理。
预算管理制度是指在房地产公司内部建立起来的一套预算编制、执行和控制的制度，旨在帮助公司实现财务目标，提高经营绩效，确保公司长期健康发展。
本文将对房地产公司预算管理制度进行详细的分析和解释。
二、预算编制1. 预算编制的目的房地产公司预算编制的目的是为了规划公司的财务状况，制定明确的经营计划和目标，帮助公司实现长期可持续发展。
在编制预算时，公司需要考虑市场情况、行业趋势、公司自身实力等因素，确保预算的科学性和可行性。
2. 预算编制的程序（1）确定预算编制责任人员在房地产公司内部，需要确定负责编制预算的责任人员，通常是财务部门或者财务总监。
责任人员需要对公司的财务状况、经营计划有充分的了解，确保预算的准确性和合理性。
（2）收集信息在编制预算之前，需要收集市场情况、行业发展趋势、公司内部运营数据等信息，为预算的制定提供依据。
同时，需要对过去的财务数据进行分析，找出问题和改进的空间。
（3）制定预算方案根据收集到的信息和分析结果，制定预算方案，包括营业收入预算、成本费用预算、利润预算等。
预算方案需要符合公司的发展战略和目标，确保公司的财务健康。
（4）审议和通过制定完预算方案后，需要提交给公司领导进行审议和批准。
领导需对预算方案进行充分的讨论和评估，确保预算的科学性和可行性。
经过领导的批准后，预算方案正式生效。
三、预算执行1. 预算执行的目的预算执行是指按照制定的预算方案进行经营活动，确保公司达到预期的经营目标和财务指标。
预算执行需要遵循预算原则和规定，合理分配资源，控制成本，提高效率。
2. 预算执行的程序（1）资源分配在预算执行过程中，需要根据预算方案分配资源，包括人力、物力、财力等。
资源分配要充分考虑公司的实际情况和市场需求，确保公司的运营顺利进行。
（2）控制成本在预算执行中，需要严格控制成本，避免浪费和不必要的支出。
地产集团预算管理制度1. 引言地产集团作为一个涉及资金较大的行业，在项目筹备、开发、销售和运营过程中需要进行精确的预算管理，以确保资金的合理分配和有效利用。
本文档旨在规范地产集团的预算管理制度，确保预算制定、执行和监控的透明和准确。
2. 预算编制2.1. 预算编制原则预算编制应遵循以下原则：•合理性原则：预算应合理地反映项目的实际需求，确保项目的顺利进行。
•准确性原则：预算的编制应基于真实的数据和合理的假设，尽可能准确地预测项目成本和收入。
•效益性原则：预算编制应考虑项目的整体效益，合理控制各项支出，以保障项目的盈利能力。
•稳定性原则：预算编制应考虑项目的稳定性和可持续发展，避免出现重大的财务风险。
2.2 预算编制流程预算编制流程包括以下环节：1.收集数据：收集项目前期调研、市场分析、竞争对手情报等数据，为预算编制提供依据。
2.制定预算指标：根据项目特点和经济环境，确定项目的预算目标和指标。
3.制定预算计划：根据预算目标和指标，制定项目的预算计划，包括成本预算、收入预算、投资预算等。
4.预算审核：由相关部门对预算计划进行审核，确保预算计划的合理性和准确性。
5.预算批准：由公司高层对预算计划进行审批和批准，确保预算计划符合公司整体战略和目标。
6.预算执行：根据预算计划，进行项目的执行和资金的分配。
7.预算监控：定期对预算执行情况进行监控，及时发现和纠正偏差，确保预算的准确性和及时性。
3. 预算执行3.1. 预算执行责任在预算执行过程中，各部门和岗位应承担相应的预算执行责任，具体如下：•项目部门：负责项目的实际执行和资金使用，确保项目按照预算计划进行。
•财务部门：负责资金的流动和支付，对项目的收入和支出进行核对和记录。
•管理层：负责对项目的预算执行进行监督和控制，确保预算的准确执行。
3.2. 预算执行流程预算执行流程包括以下环节：1.预算执行计划：根据预算计划，确定项目的预算执行计划，包括资金的使用时间、金额和用途等信息。
地产集团工程、预算、招标、合同管理制度（试行） (2)第一节图纸会审制度 (2)一、相关规定 (2)二、工作流程 (2)1、规划设计图、建筑方案设计图、建筑外立面设计图、园林景观方案设计图会审22、建筑、结构施工图及园林景观施工图会审 (3)2.1施工图会审第一轮 (3)2.2施工图会审第二轮 (3)第二节工程招标管理制度 (4)一、招标原则及方式 (4)二、招标管理规定 (4)三、招标文件 (5)四、招标预审规定 (5)五、评标规定 (6)六、招标流程 (7)1、项目总承包施工单位招标流程—公开招标方式 (7)2、项目设计、监理、造价咨询、各专业施工单位、甲方分包、甲供材料设备采购招标流程--公开招标或邀请招标 (7)3、垄断性行业的招标流程——议标 (7)第三节施工方负责采购材料设备认价管理制度 (9)一、原则 (9)二、制度 (9)三、流程 (9)第四节合同管理制度 (11)一、合同签订管理规定 (11)二、合同执行管理 (12)1、工程进度管理 (12)2、工程质量管理 (13)3、工程款拨付 (14)4、工程变更及洽商管理 (15)5、工程竣工验收管理 (17)6、工程保修管理 (18)7、工程索赔管理 (18)第五节工程造价管理制度 (20)一、造价管理规定 (20)二、项目估算的编制 (20)三、项目工程预算、结算管理 (21)第六节工程、预算资料管理制度 (23)一、工程资料管理 (23)二、预算资料管理 (23)地产集团工程、预算、招标、合同管理制度（试行）为进一步加强美林房地产开发集团对下属各子公司及开发项目的管理和指导，完善和规范房地产开发运作流程，依照“抓大放小”的管理思路，制定本制度。
本制度适用于地产集团及其下属从事房地产开发之子公司（以下简称子公司）。
第一节图纸会审制度一、相关规定1、项目开始设计前，由子公司营销总监负责组织营销中心结合项目特点开展市场调研，形成详实、细致、实用的市场调研报告，并据此确定项目定位，报地产集团总裁办公会、控股集团董事局审批后执行；2、所有设计原则上根据项目定位采取限额设计方式；3、所有设计任务由责任部门或责任人采取设计任务书的形式下达于设计单位；4、规划设计、建筑方案设计、建筑立面设计任务书由子公司营销总监负责根据项目定位及市场调研报告组织编写，报地产集团总裁办公会审批后执行；5、施工图设计任务书由子公司工程副总负责组织编写，报地产集团总裁办公会审批后执行；6、所有设计均采取图纸会审方式优化设计，会审实行责任部门或责任人制度；7、地产集团工程管理中心、控股集团风险管理中心等相关部门参与图纸会审，就项目相关战略、市场、技术、成本、风险因素等方面给予指导、监督、协调；对于专业性较强的施工图纸会审或公司内部缺少相关专业人员参与会审的，可外请咨询公司参与；8、设计任务书、规划设计、建筑方案设计及施工总平面图、总说明经审批后5个工作日内由责任部门或责任人报控股集团风险管理中心备案。
二、工作流程1、规划设计图、建筑方案设计图、建筑外立面设计图、园林景观方案设计图会审1.1以设计任务书、市场调研报告、项目定位为基础，子公司营销总监负责组织规划设计图、建筑方案设计图、建筑外立面设计图、园林景观方案设计图的会审，子公司营销中心、工程部、预算部等相关部门参加，对设计任务书的落实、建筑合理性、成本的可控性进行会审；1.2子公司营销中心负责汇总图纸会审意见和建议，形成“图纸会审记录”，并上报子公司总经理、地产集团总裁办公会审批；1.3审批后的“图纸会审记录”反馈至设计院修改、补充、调整、完善；1.4定稿后的规划设计图、建筑方案设计图（户型、单体）、园林景观方案设计图须报地产集团总裁办公会、控股集团董事局审批；1.5此项工作的主责任人是子公司营销总监、总经理，次责任人是各相关部门经理。
2、建筑、结构施工图及园林景观施工图会审施工图会审采取两轮会审制，此项工作的主责任人是子公司工程部经理、工程副总，次责任人是子公司各相关部门经理，图纸会审结合项目总进度计划、工序衔接、各专业施工工艺进行。
2.1施工图会审第一轮2.1.1子公司工程副总负责组织施工图的第一轮会审，会同工程部、预算部，对施工图设计的合理性、完整性进行技术、经济审查，并审查施工图是否符合设计任务书的要求，规划设计及建筑设计的要求是否已落实；2.1.2子公司工程部负责形成“图纸会审记录”，上报子公司总经理审批；2.1.3审批后的“图纸会审记录”反馈至设计院修改、补充、调整、完善。
2.2施工图会审第二轮2.2.1子公司工程副总负责组织施工图的第二轮会审，会同子公司工程部、预算部、设计单位、施工单位、装修单位、监理公司、物业管理单位及相关营销部门对第一轮修改后的图纸进行全面大会审，对施工图设计的关键部位、关键工序的做法、各空间关系、各专业的交接做详细的会审；2.2.2子公司工程部负责形成“图纸会审记录”，上报子公司总经理审批后，反馈至设计院修改、补充、调整、完善；2.2.3定稿后的施工图须报地产集团工程管理中心审批。
第二节工程招标管理制度一、招标原则及方式1、与项目工程有关的所有施工方、供货商的选定，预算金额在20万元（不含）以上的，原则上采取招标的方式，招标前须进行必要的考察和预审；2、行业垄断项目或因特殊原因不招标的须报地产集团总裁审批，预算金额100万元（不含）以上的报控股集团董事局审批。
上述审批单均须报控股集团风险管理中心备案；3、招标必须遵循公开、公平、公正、效益的原则，坚持廉洁制度，接受审计监督；4、招标方式：4.1公开招标：公开发布招标文件，广泛吸取符合条件的投标商参与投标；4.2邀请招标：适用于：4.2.1具有特殊性只能从有限范围的承包商处选择施工队伍的或只能从有限范围的供货商处采购的；4.2.2与之合作过的可信任的承包商或供货商；4.3议标：适用于：（1）技术复杂或性质特殊，不能确定详细规格或具体要求的；（2）对高新技术含量有特别要求的；（3）具有行业垄断性质的。
5、地产集团工程管理中心、控股集团风险管理中心指导、监督、协调招标过程之相关事宜。
二、招标管理规定1、子公司工程副总全面负责与项目施工、材料设备采购有关的招标、评标工作，具体事项由子公司预算部负责；2、项目招标工作实行预计单项招标总额分级审批及控股集团风险管理中心审计监督制度：2.1项目工程总承包招标由地产集团工程管理中心、控股集团风险管理中心全程参与（包括：资格预审报告备案、招标文件审核、评标、合同文本审核）；2.2预计单项招标总额超过500万元（含）的施工或材料设备采购的招标，地产集团工程管理中心全程参与（包括：资格预审报告备案、招标文件审核、评标、合同文本审核），控股集团风险管理中心全程监督；2.3预计单项招标总额超过100万元（含）、低于500万元（不含）的施工或材料设备采购的招标，由子公司根据招标分阶段工作情况（含预审报告、招标文件、评标结果、合同等）上报地产集团工程管理中心、地产集团总裁、控股集团风险管理中心审批；子公司预算部须于评标前三个工作日通知控股集团风险管理中心，风险管理中心抽查监督评标工作；2.4预计单项招标总额低于100万元（不含）的施工或材料设备采购的招标，由子公司自行组织完成，并将预审报告、招标文件、评标报告于报子公司总经理审批，同时报控股集团风险管理中心备案。
三、招标文件1、招标文件由子公司预算部负责结合项目特点及实际情况协同工程部等各相关部门共同编制，按本制度相关规定执行审批程序；2、招标文件应至少包含以下内容：2.1投标人须知：投标文件的编写，投标要求，开标与评标的安排，投标有效期，评标方法和标准；2.2项目基本条件、招标范围、工期、技术质量要求等方面的说明；2.3要求投标人具备的条件；2.4要求投标人提交的有关方案、图纸及有关资料；2.5要求投标人提交的投标函、授权委托书、投标人资格和资信证明、投标保证金或其他担保形式、履约保证金或其他担保形式；2.6合同主要条款和协议书；2.7投标报价要求及其计算方法；2.8其他需要说明的问题。
四、招标预审规定1、项目招标实行投标单位资格预审制度，子公司相关负责人和部门应组成预审小组；2、预审小组成员：子公司工程副总、工程部、预算部、各相关部门人员，由子公司工程副总牵头负责；3、预审小组须详细调查拟投标单位的相关资质、施工经验、技术人员、设备等情况，必要时实地考察投标单位及其在建项目，编写预审结果报告，报子公司工程副总审批，集团风险管理中心备案；4、预审提供的候选厂家或施工单位必须符合或接近项目经济和技术要求，对不符合条件的供货商、承建商不得发放标书。
因应标单位差距过大而导致招标工作无法正常按程序进行，由子公司工程副总承担工作失职责任。
五、评标规定1、评标由评标委员会负责；2、评标委员会成员包括：子公司工程副总、工程部、预算部及各相关部门人员、秘书，评标委员会成员（除秘书外）应为单数；3、评标委员会秘书负责发放招标文件、接收投标文件、管理评标记录、标书的存档及退还工作，开标前，任何人不得开启标书；4、评标遵循招标文件、招标原则、评标标准进行；5、评标采取背靠背评分表决制；6、废标须得到评标各成员全票同意。
如废标超过回标总数的50%（含），应重新招标；7、评标结束后，评标委员会应提交报告，如实记载以下内容：7.1基本情况和数据表；7.2评标委员会成员名单；7.3开标记录；7.4符合要求的投标一览表；7.5废标情况说明；7.6评标标准、方法或评标因素一览表；7.7综合评估比较表；7.8经评审的投标人排序；7.9推荐的中标候选人名单；7.10签订合同前应处理的事宜。
8、谈判：根据需要，评标委员会可以进一步审查中标人的财务和技术能力及有关方案，就需要进一步澄清和确定的问题进行谈判；9、评标报告及谈判结果由子公司预算部报子公司总经理审批，并按本制度相关规定上报地产集团并备案。
10、授标：子公司预算部向中标人发出中标通知书，并通知所有未中标人，开始进行签订合同的准备工作。
六、招标流程1、项目总承包施工单位招标流程—公开招标方式1.1地产集团工程管理中心、控股集团风险管理中心（各派一人）参与招标工作；1.2根据预审结果，经预审小组内部表决后，确定参与招标单位，原则上不少于五家；1.3子公司预算部作为招标组织部门执行本制度有关招标、评标相关管理规定；1.4本项工作的主责任人是子公司预算部经理、工程副总，次责任人是工程部经理。
2、项目设计、监理、造价咨询、各专业施工单位、甲方分包、甲供材料设备采购招标流程--公开招标或邀请招标2.1子公司预算部负责组织项目设计、监理、造价咨询、各专业施工单位、甲方分包、甲供材料设备采购的招标工作；2.2根据预审结果，由预审小组内部表决后，确定参与招标单位，原则上不少于三家；2.3子公司预算部作为招标组织部门执行本制度有关招标、评标相关管理规定；2.4本项工作的主责任人是子公司预算部经理、工程副总，次责任人是工程部经理。
