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产品质量是生产出来的，不是检验出来的。
产品质量是生产出来的，不是检验出来的。
——美国质量管理大师威廉·戴明博士在提出“产品质量是生产出来的，不是检验出来的”这一理念之前，早期的质量管理仅限于质量检验，仅能对产品的质量实行事后把关。
威廉·戴明的这句质量名言指出，只有在生产过程中的每个环节，严格按照生产工艺和作业指导书要求进行，才能保证产品的质量。
如果忽略过程控制，只靠检验，是不可能保证产品质量的，因为质量检验，只能剔除次品和废品，并不能提高产品质量。
也就是说，质量控制的重点决不能放在事后把关，而必须放在制造阶段，即生产过程阶段。
日本三菱空调在旺销之季，工作非常繁忙，组装工人下班时在地上发现多了两个紧固螺钉，这意味着当天装配的空调中有1～2台少上了紧固螺钉。
尽管此时产品已打包，厂外有排队等待提货的车辆，但车间里的工人还是逐一拆箱检查，终于找到了缺少螺钉的空调。
试想，如果操作工人发现了多余的螺钉却隐而不报，这批产品就流通到市场，最后到了用户那里。
安装空调时发现少了紧固螺钉，空调没法安稳地固定，给安装工作带来巨大的不便，这一连串的问题出现，将会影响空调在用户心目中的形象，造成不必要的损害。
质量管理体系的每一环节，都需要进行质量控制，而这些控制显然不是质检部门或质量管理部门能够完全承担的，必须由处于最佳位置的人员来实施这些控制。
例如，某些产品的零部件在生产过程中发现质量问题很容易，但在组装以后却很难发现，此时，该零部件的生产作业者显然比质检员处于更有利的位置，如果作业者不主动控制质量，仅仅依靠质检员把关，产品质量就难以从根本上得到保证。
20世纪70年代，日本质量大师田口玄一博士提出田口质量理论，他认为，产品质量首先是设计出来的，其次才是制造出来的，将质量控制从制造阶段进一步提前到设计阶段。
这句经典的质量理念传入中国，对中国企业也产生了重大影响，质量管理也越来越受到人们的重视。
质量管理的一些概念和方法先后被制定为国家标准。
品质是生产出来的，不是检验出来，只有在生产过程中的每个环节，严格按照生产工艺和作业指导书要求进行，才能保证产品的质量。
可是“质量是生产出来的还是检验出来的”这个话题，一直以来成为企业界争论的焦点：生产者说质量是检验出来的，劣质产品流入市场是检验员没有把好关；检验员说质量是生产出来的，生产者如果不制造不合格品，市场上就没有劣质产品！时至今日，很多的公司，一旦有品质问题，就把责任往品质部门推，认为这就是品质部门的责任，因为很多公司都存在着这样的错误观点：错误观点1. 容许少数的不良，意外的瑕疵是无可避免的；2. 品质是品管部门的责任；3. 只重视产品的检验，检验人员需要负责解决瑕疵品；4. 出了问题，都觉得是品质部门的事情。
我想许多做品质工作的朋友，都或多或少有过这样的感受。
往往写报告时，品质部一个人完成，其他部门基本上不管；老板觉得品质不是很重要，研发很重要，赚钱才是最重要的。
所以，品质部门在公司并没有什么地位，往往说了几句真话，就该被闪人了。
那么，产品质量到底是生产出来的还是检验出来的呢？首先我们要分析先与后、主动与被动的关系。
众所周知，产品生产在前，检验在后，换言之，只有先生产出产品，才能检验，如果没有产品就无从检验，何来优劣的结果？显然：生产是主动的，检验是被动的。
“产品质量是生产出来的，不是检验出来的”这一理念之前，早期的质量管理仅限于质量检验，仅能对产品的质量实行事后把关。
威廉·戴明的这句质量名言指出，只有在生产过程中的每个环节，严格按照生产工艺和作业指导书要求进行，才能保证产品的质量。
如果忽略过程控制，只靠检验，是不可能保证产品质量的，因为质量检验，只能剔除次品和废品，并不能提高产品质量。
也就是说，质量控制的重点决不能放在事后把关，而必须放在制造阶段，即生产过程阶段。
01为什么会出现品质问题？产品开发前问题不处理好，量产直通率太低，就希望靠着品质救火，想靠提高检测的频率，从中降低瑕疵品或不合格品；加入返工料，不合格物料，却没有事先经过测试验证，没有准确的产品质量波动情况认知；客户催着要货，上面施压，老大就根据自己的所谓的实际经验说话，对于不在标准范围的产品，实施特殊放行，导致产品问题；行业提高了产品的质量标准，公司还依旧按照原来的标准生产；生产过程中出现非人为的品质问题，却又不在检测频率范围内等……02品质的真实案例案例一某汽车配件，使用某公司生产的ABS（ 750SQ ），用了3.4吨后，发现用该原料制造的塑料件表面均有黑点，造成产品不合格，造成了巨大的损失。
质量不是检测出来的，而是设计出来的，更是被客户逼出来的在制造业中，即使产品没有公开召回，生产故障和产品质量问题也经常发生。
目前，许多与产品开发和生产相关的技术人员花费了大量的时间来解决这些问题和质量问题。
日常质量管理是严格执行的，为什么在制造过程中的故障不会消失呢？明明是以前应对过的问题，为什么类似的现象会再次发生呢？为了提高市场竞争力，希望进行技术上的改进，但是担心会发生意想不到的纠纷而无法着手。
想尝试降低成本的想法，但是担心副作用的成本很大，却无法付诸实行。
一言以蔽之，制造技术力量在不断下降。
抱有这种制造能力薄弱的烦恼的经营者，我觉得相当多，现场技术人员会更加担心吧。
之所以这样说，是因为被每天的临时对策所驱使，真切地感受到了在本来应该做的事情上没有时间。
当今的制造业，不是技术力量的不足，而是面临着时间不足的“时间壁垒”.而且，在传统的方法论中，要克服那个障碍是很困难的.但是，品质工学可以解决遇到时间障碍的问题。
“看不见的不良”的原因，在批量生产开始后不能采取对策，是设计阶段事先采取对策的“防患于未然”的对象。
在设计阶段事先防止在日常管理中看不到的不良，这就是现代制造业最重要的课题。
品质工程学的目标兼顾高质量和低价化不仅提高工厂的出货质量，同时也要满足社会包括产品被销毁之前的所有时间段，甚至在销毁后对地球环境的影响。
另外，除了对质量的要求以外，还有不能忘记的项目-价格。
工业革命以来，消费社会一直追求性价比。
“如果能过上同样的舒适生活，价格还是便宜一点的好”，要以尽可能低的价格供应更高质量的产品。
消费社会的欲望是没有止境的.现在，人们期待着制造业有很大的转变。
高质量要求如果不达到这个看似矛盾的要求，就不能应对低工资国家的追赶。
对于从事制造业的技术人员来说，这是一个非常困难的时代。
品质工学建议将高质量和低价位化结合起来，重点是“质量是降低成本的手段”。
因为只有通过质量提高才能真正降低成本.如果不提高质量而降低成本，就一定会产生问题。
产品质量是生产出来的不是检验出来的Document serial number【KK89K-LLS98YT-SS8CB-SSUT-SST108】产品质量是生产出来的，不是检验出来的！！！产品质量是生产出来的，不是检验出来的——美国质量管理大师威廉·戴明博士在提出“产品质量是生产出来的，不是检验出来的”这一理念之前，早期的质量管理仅限于质量检验，仅能对产品的质量实行事后把关。
威廉·戴明的这句质量名言指出，只有在生产过程中的每个环节，严格按照生产工艺和作业指导书要求进行，才能保证产品的质量。
如果忽略过程控制，只靠检验，是不可能保证产品质量的，因为质量检验，只能剔除次品和废品，并不能提高产品质量。
也就是说，质量控制的重点决不能放在事后把关，而必须放在制造阶段，即生产过程阶段。
然而很多的公司，一但有品质问题，就把责任往品质部门推，认为这就是品质部门的责任，因为很多公司都存在着这样的错误观点：容许少数的不良，意外的瑕疵是无可避免的品质是品管部门的责任只重视产品的检验，检验人员需要负责解决瑕疵品出了问题，都觉得是品质部门的事情。
我想许多做品质工作的朋友，都或多或少有过这样的感受。
往往写报告时，品质部一个人完成，其他部门基本上不管；老板觉得品质不是很重要，研发很重要，赚钱才是最重要的。
所以，品质部门在公司并没有什么地位，往往说了几句真话，被该闪人了。
一、为什么会出现品质问题产品开发前问题不处理好，量产直通率太低，就希望靠着品质救火，想靠提高检测的频率，从中降低瑕疵品或不合格品；加入返工料，不合格物料，却没有事先经过测试验证，没有准确的产品质量波动情况认知；客户催着要货，上面施压，老大就根据自己的所谓的实际经验说话，对于不在标准范围的产品，实施特殊放行，导致产品问题；行业提高了产品的质量标准，公司还依旧按照原来的标准生产生产过程中出现非人为的品质问题，却又不在检测频率范围内等二、品质的真实案例案例一：某汽车配件，使用某公司生产的ABS（750SQ），用了吨后，发现用该原料制造的塑料件表面均有黑点，造成产品不合格，造成了巨大的损失。
1.质量肯定的回答是作出来的，并不是检查出来的。
检查只是一个差错的过程，做质量管理的更要注重于预防和对过程的控制。
2.检查的设置情况是由各个企业根据具体情况决定的，每个企业的情况都是不同的，因而不能一概而论。
必要的检查是需要的，但是过度的检查就是一种浪费。
3.品质经理要做好不难﹕1.要用完美来形容他的沟通协调能力。
2.要用广泛来形容他的知识面广但不一定精通。
3.要用全力支持来形容老板对他的重视。
4.要用一言九鼎来形容他在客户心目中的地位。
5.要用感激来形容他对教育下属的无私奉献。
6.要用德高望重来形容他在公司中的地位4.实际例子﹕（我把一片文章当作教材给老板看了之后的内部e内容）对零缺陷的几点建议﹕1.生产部门一定要做好真正的5s﹐这5s不是用来给老板看的﹐而是从生产角度上全面的改进﹐5s是所有工厂改进的基础没有真正意义的5s就失去所有的工作改进效果2.包装部门能独立的包装出好产品吗﹖答案是否定的﹐没有上工序（冲压）做好真正意义的管理﹐包装再开十条线也会有不良品3.冲压品质一定要靠模具来保证﹐靠品保检验﹐靠工程来分析吗﹖答案釉同样也是否定的﹐放眼看看﹕那家工厂的生产部门是不最强势的﹖而我們的生产部门动不动要靠这部门那部门的﹐所以就养成生产部门﹕a。
将责任推给其它部门的习惯﹐某某部门不帮我解决问题呀﹐某某部门乱来呀﹐某某部门未发现这个品质不良现象呀等等言语﹔b。
将某些部门变成其下属一样﹐品管判定不合格的﹐可以自行改成合格的﹖﹖﹖﹖自我判定出貨﹗客户来了稽核怎幺办﹖这说明品质系统失效了﹗放产品只有工程經理和品保经理才有权力呀﹗那有自己生产自己判定合格的﹐品保部门已失去监督意义了。
當然這里也存在一個放產品出去的經驗和走狗屎運氣存在﹐所以放產品出去的必要性不能一概去之。
4.所以生产部门要建立真正的自我稽核自我成长﹐真正做到﹕首件自我判定自我检验﹔现场自我监控自我监督﹔产品标识自我规划﹔以上都是属于5s管理范围﹐所以没有真正意义的5s现场管理﹐现场管理的一切都是没有意义的。
产品质量是生产出来的,不是检验出来的!!!Company Document number：WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998产品质量是生产出来的，不是检验出来的！！！产品质量是生产出来的，不是检验出来的——美国质量管理大师威廉·戴明博士在提出“产品质量是生产出来的，不是检验出来的”这一理念之前，早期的质量管理仅限于质量检验，仅能对产品的质量实行事后把关。
威廉·戴明的这句质量名言指出，只有在生产过程中的每个环节，严格按照生产工艺和作业指导书要求进行，才能保证产品的质量。
如果忽略过程控制，只靠检验，是不可能保证产品质量的，因为质量检验，只能剔除次品和废品，并不能提高产品质量。
也就是说，质量控制的重点决不能放在事后把关，而必须放在制造阶段，即生产过程阶段。
然而很多的公司，一但有品质问题，就把责任往品质部门推，认为这就是品质部门的责任，因为很多公司都存在着这样的错误观点：容许少数的不良，意外的瑕疵是无可避免的品质是品管部门的责任只重视产品的检验，检验人员需要负责解决瑕疵品出了问题，都觉得是品质部门的事情。
我想许多做品质工作的朋友，都或多或少有过这样的感受。
往往写报告时，品质部一个人完成，其他部门基本上不管；老板觉得品质不是很重要，研发很重要，赚钱才是最重要的。
所以，品质部门在公司并没有什么地位，往往说了几句真话，被该闪人了。
一、为什么会出现品质问题产品开发前问题不处理好，量产直通率太低，就希望靠着品质救火，想靠提高检测的频率，从中降低瑕疵品或不合格品；加入返工料，不合格物料，却没有事先经过测试验证，没有准确的产品质量波动情况认知；客户催着要货，上面施压，老大就根据自己的所谓的实际经验说话，对于不在标准范围的产品，实施特殊放行，导致产品问题；行业提高了产品的质量标准，公司还依旧按照原来的标准生产生产过程中出现非人为的品质问题，却又不在检测频率范围内等二、品质的真实案例案例一：某汽车配件，使用某公司生产的ABS（750SQ），用了吨后，发现用该原料制造的塑料件表面均有黑点，造成产品不合格，造成了巨大的损失。
产品质量是生产、设计出来的，不是检验出来的12“产品质量是生产出来的，不是检验出来，只有在生产过程中的每个环节，严格按照生产工艺和作业指导3书要求进行，才能保证产品的质量。
4可是“质量是生产出来的还是检验出来的”这个话题，一直以来成为企业界争论的焦点：生产者说质量是5检验出来的，劣质产品流入市场是检验员没有把好关；检验员说质量是生产出来的，生产者如果不制造不6合格品，市场上就没有劣质产品！时至今日，很多的公司，一但有品质问题，就把责任往品质部门推，认7为这就是品质部门的责任，因为很多公司都存在着这样的错误观点：8容许少数的不良，意外的瑕疵是无可避免的；9品质是品管部门的责任；10只重视产品的检验，检验人员需要负责解决瑕疵品；11出了问题，都觉得是品质部门的事情。
12我想许多做品质工作的朋友，都或多或少有过这样的感受。
往往写报告时，品质部一个人完成，其他部门13基本上不管；老板觉得品质不是很重要，研发很重要，赚钱才是最重要的。
所以，品质部门在公司并没有14什么地位，往往说了几句真话，就该被闪人了。
151617来优劣的结果？显然：生产是主动的，检验是被动的。
“产品质量是生产出来的，不是检验出来的”这一19理念之前，早期的质量管理仅限于质量检验，仅能对产品的质量实行事后把关。
威廉·戴明的这句质量名20言指出，只有在生产过程中的每个环节，严格按照生产工艺和作业指导书要求进行，才能保证产品的质量。
21如果忽略过程控制，只靠检验，是不可能保证产品质量的，因为质量检验，只能剔除次品和废品，并不能22提高产品质量。
也就是说，质量控制的重点决不能放在事后把关，而必须放在制造阶段，即生产过程阶段。
232425么会出现品质问题？26产品开发前问题不处理好，量产直通率太低，就希望靠着品质救火，想靠提高检测的频率，从中降低瑕疵27品或不合格品；加入返工料，不合格物料，却没有事先经过测试验证，没有准确的产品质量波动情况认知；28客户催着要货，上面施压，老大就根据自己的所谓的实际经验说话，对于不在标准范围的产品，实施特殊29放行，导致产品问题；行业提高了产品的质量标准，公司还依旧按照原来的标准生产；生产过程中出现非30人为的品质问题，却又不在检测频率范围内等……31二、品质的真实案例32案例一：33某汽车配件，使用某公司生产的ABS（750SQ），用了3.4吨后，发现用该原料制造的塑料件表面均有黑点，34造成产品不合格，造成了巨大的损失。
产品质量是生产出来的还是检验出来的？一、产品质量是生产出来的，不是检验出来，只有在生产过程中的每个环节，严格按照生产工艺和作业指导书要求进行，才能保证产品的质量。
可是“质量是生产出来的还是检验出来的”这个话题，一直以来成为企业界争论的焦点：生产者说质量是检验出来的，劣质产品流入市场是检验员没有把好关；检验员说质量是生产出来的，生产者如果不制造不合格品，市场上就没有劣质产品！时至今日，某些企业仍为此争论不休，甚至“鸡吵鹅斗”，生产与品质部门硝烟弥漫、水火不容，这种不和谐方式已经严重影响了企业的正确导向，也滋长了，甚至是助长了制造不良产品的习惯，如不正视听必将危及企业的生命、员工的前途！那么，产品质量到底是生产出来的还是检验出来的呢？首先我们要分析先与后、主动与被动的关系。
众所周知，产品生产在前，检验在后，换言之，只有先生产出产品，才能检验，如果没有产品就无从检验，何来优劣的结果？显然：生产是主动的，检验是被动的。
有例为证：2008年三鹿奶粉事件震惊世界，成为中国食品行业的丑闻，劣质奶粉导致29万婴幼儿不同程度患尿路结石、6名婴儿死亡。
曾一度红火的三鹿集团因此走上不归路， 2008年12月25日石家庄市政府宣布其破产。
原三鹿集团董事长田文华被判处无期徒刑，被告人张玉军等人也分别被判死刑、无期徒刑、有期徒刑。
田文华等不服判决提请上诉，2009年3月26日，河北省高级人民法院对三鹿案件作出裁定：依法维持原判，驳回田文华的上诉。
由此可见，三鹿劣质奶粉的罪魁祸首是生产者，不是其检验人员，更不是授予其免检产品称号的国家质检总局。
假如产品质量是检验出来的，受严厉制裁的应是国家质检总局的一干人等，田文华之流即使不被通报全国表彰嘉奖，卫生、计生部门也要给予奖励，因为“三鹿”为医药行业带来了29万病人的火爆生意，为国家计划生育做出了杰出贡献，至少扼杀了6名婴儿降低了6个人口指标!可是，苍天有眼，罪恶取代不了正义，最终生产毒奶粉给孩子吃的不法之徒得到了应有的惩罚! 至此，29万受害患儿用病体和生命为我们做了证明：产品质量是生产出来的，而不是检验出来的。
质量是生产出来的
我认为质量源头在生产，只有把握好了生产关，质量才有保证；检验只是抽样，抽查烟丝质量，在检验的环节中质量其实已经是定型的了。
美国质量管理大师威廉·戴明博士在提出“产品质量是生产出来的，不是检验出来的”威廉·戴明的这句质量名言指出，只有在生产过程中的每个环节，严格按照生产工艺和作业指导书要求进行，才能保证产品的质量。
如果忽略过程控制，只靠检验，是不可能保证产品质量的，因为质量检验，只能剔除次品和废品，并不能提高产品质量。
也就是说，质量控制的重点决不能放在事后把关，而必须放在制造阶段，即生产过程阶段。
只有在生产过程中的每个环节，严格按照生产工艺和作业指导书要求进行，才能全数保证产品的质量。
如果忽略过程控制，只靠检验，是不可能保证产品质量的。
因为质量检验，只能剔除次品和废品，并不能提高产品质量。
也就是说，质量控制的重点决不能放在事后把关，而必须放在制造阶段，即生产过程阶段。
举个例子，日本三菱空调在旺销之季，工作非常繁忙，组装工人下班时在地上发现多了两个紧固螺钉，这意味着当天装配的空调中有1～2台少上了紧固螺钉。
尽管此时产品已打包，厂外有排队等待提货的车辆，但车间里的工人还是逐一拆箱检查，终于找到了缺少螺钉的空调。
试想，如果操作工人发现了多余的螺钉却隐而不报，这批产品就流通到市场，最后到了用户那里。
安装空调时发现少了紧固螺钉，空调没法安稳地固定，给安装工作带来巨大的不便，这一连串的问题出现，将会影响空调在用户心目中的形象，造成不必要的损害。
质量管理体系的每一环节，都需要进行质量控制，而这些控制显然不是质检部门或质量管理部门能够完全承担的，必须由处于最佳位置的人员来实施这些控制。
质量是干出来的，不是检查出来的
2016-09-16
“质量是生产出来的还是检验出来的”这个话题，一直以来成为企业界争论的焦点：生产者说质量是检验出来的，劣质产品流入市场是检验员没有把好关；检验员说质量是生产出来的，生产者如果不制造不合格品，市场上就没有劣质产品！难道，这是一个没有结论的伪命题？
01
我说：“破釜沉舟可以让大家一次性地把事情做好。
”
质检处统计各单位的回修件数，每月数据据实公布，厂部严格考核。
上工序的问题，如果下工序没有及时发现，而在交车时发现，不仅要考核上工序，还要考核下工序。
如果质量问题在用户手里被发现，就要“罪加一等”双倍考核。
质检处的职能也进行了调整，只负责机车的最终检查和全厂的质量管理制度、流程的设计和监控，隶属质检处分管各分厂产品检查的质检员的人事关系下到各分厂，其业务由相关分厂负责。
一些人反对，一些人好言相劝：“这不是助长分厂作弊之风嘛，自己不应该监督自己！”
这真是一个傻问题。
10多年前，我在美国GE公司的工厂学习时，也向美国人提过同样傻的问题。
我发现很多工序没有专职的检查员，一个工长整天夹着个文件夹跑来跑去。
我问工长：“你这个工区的质量谁负责？”工长回答：“我负责呀！”他打开文件夹，让我看一张全厂的质量控制图，图中每个部位、每个环节都标有一个人名。
他说：“这些人对质量负责，你看，这是我的名字。
”
接着，我又提出一个更傻的问题：”当进度和质量发生冲突时，你是保质量还是保进度？你会不会为了赶进度而牺牲质量？”这位工长满脸疑惑地看着我，半天没有出声，之后说：“这怎么可能呢，我怎么能把不合格的产品交到用户手里呢？”他的回答并不令我满意，直到几个月之后我快离开，我才发现，GE公司的员工极具责任心，我提出的问题无异于大学生向老是问了道最简单的算术题。
分厂厂长成了质量的第一责任人，全厂每个职工都要承担相应的质量责任，责任可以无限期追溯，哪怕用户用了10年的产品。
02
“产品质量是干出来的，不是检查出来的”这一理念在工厂内逐渐生根发芽。
几个月后，效果逐渐显现，返工、回修的数量大幅下降，产品的质量渐渐提升。
为了巩固成果，并使新的质量理念深入职工内心，全厂展开了声势浩大的“零缺陷”活动。
工厂的内部报纸全文刊登了我撰写的“开展‘零缺陷’活动，提高产品质量”的文章。
文章一开始就阐述了“零缺陷”的概念：“零缺陷”可以理解为趋于零的极限概念，它使企业在不断提升管理水平方面有一个持续的追求目标；“零缺陷”在一定时期又是确定的和量化的管理目标，达到目标即实现了“零缺陷”；当前阶段的目标实现后，再定出下一阶段的更高目标，如此动态递进，不断逼近零的极限值。
开展“零缺陷”活动的宗旨是，培养职工追求卓越和完美的工作作风，激发人的主观能动性，消灭一切可能发生的差错。
在“零缺陷”生产主题中讲到，“零缺陷”生产体现的5大质量思想是：
“用户至上、竞争优先的市场理念”，
“追求卓越、永无直径的动态理念”；
“不容许错误存在，防患于未然”；
“全员自控”；“全员质量责任制”；
“控制与反馈”。
在“零缺陷”供应主题中讲到，“矩形把关体制”，“统一计划管理”，以及“合格分供方管理制度”。
文章最后讲到，“零缺陷”是我们工厂最重要的价值观之一，这种价值观写在我们企业的旗帜上，流淌在员工(请注意，这以后我就将职工改为员工了，因为我认为这样市场经济的味道浓一点儿)的血液中，最终形成企业与众不同的文化。
一时间，工厂的报纸杂志、车间的上上下下都在讲质量，这是国企宣传的优势。
一位女工不小心将一根电线头接线虚接，机车到北京投入运营后出现问题，售后服务人员检查了几天也没找到原因，直到工厂派出专家才找到原因，前后耗时10多天，有关部门算了笔账，这个事故令工厂损失几万元，声誉的损失更无法估计。
所幸的是用户没有追究停运的损失，如果追究，赔偿就不止几万块了。
这件事经宣传在全厂上下引起很大震动，分厂对该名女工进行了下岗半年重新培训的处罚（注意，不是简单的开除和罚款）。
这件事情要是放在过去，大多数人会认为一台机车连错一根线，不必大惊小怪、小题大做。
企业99％的事都是小事，管理者大多数时候都在做小事，小事做不好，1％的大事做好了也没用。
工厂上上下下都在挖掘身边形形色色的小事，这是一个很好的开端。
03
中国还是一个农业社会，进入工业化初级阶段只有几十年的时间，几千年来粗放的农耕文化一下子要转为精益的工业文明，不是一朝一夕就能做到的事。
更何况，中国几千年来封建帝王鄙视工匠，工匠处于社会最底层。
欧洲文化则不然，优秀的工匠可以流芳百世。
有些贵族也十分喜好亲手制作手工制品。
俄国沙皇彼得大帝就曾隐姓埋名到荷兰船厂做工学艺，回国后传授技艺，连自己的长筒马靴也亲手缝制，他还亲自参与设计了圣彼得城堡，让后人叹为观止。
要去掉中国产品粗制滥造的坏名声，还真得从自身做起，要营造一种精益的制造文化，必需引起社会共鸣。
海尔集团CEO张瑞敏在厂门口砸电冰箱，砸掉的不仅仅是几台不合格的产品，而是人们习以为常的坏习惯。
工厂的坏习惯就是几十年修理蒸汽机车养成的修理习气，马虎、对付、讲究、粗犷，这种习气代代相传。
要丢掉这些坏习惯不使出一些当年辛亥革命剪辫子的革命精神，还真不行（精妙的比喻）。
我就是要造成一种印象，这个新来的厂长专门关注“鸡毛蒜皮”的“小事”，而且抓住不放，让各级管理者感到“小事”抓不好，职位难保。
我偶尔就会到车间转转，专门找那些大家视而不见的“小问题”
在车体分厂，七八位工人们正在挥汗如玉地调整车体侧面的平整度，他们有的敲，有的烤，有的喷水冷却，不到1个小时就调整完一个侧面。
分厂厂长和我一起看，我问：“以前都是这样干的吗？”分厂厂长回答：“是的。
”我说：“我在德国看过，他们的工艺与我们大同小异，只是比我们精细得多，德国企业在用米尺对着光线垂直、水平多个维度测平整度，而我们用眼睛瞄一瞄就完事了。
”
多年以后，我的继任者大抓“三精一认真”的精益制造文化，他说，德国专家认为我们厂的车体质量水平已经超过德国，看来只要认真没有中国做不好的事。
04
除了营造重视质量的文化，还有一点就是要让更多的热衷制造、热爱产品的工程师进入各级管理团队。
20世纪80年代，日本产品遍布全球，美国产品日薄西山，有学者将日美企业进行对比研究后发现，日本企业的董事长有90％是工程师出身，他们就像对待自己的孩子一样对待企业的产品；而美国企业的董事长有90％是会计和律师出身，他们更关注数据和结果。
两种态度导致不同的结果，引起美国企业家的反思。
在10多年后的一次晚餐聚会上，杜邦公司的董事长兼CEO柯爱伦女士、中石化董事长傅成玉、中粮集团董事长宁高宁、大唐电力董事长刘顺达、《英才》杂志社社长宋立新等，每个人都谈了一点儿自己对管理企业最深的感悟。
其中令我印象最深刻的是柯爱伦女士的话：“这些年，杜邦公司新产品层出不穷，企业快速发展，这与我自己长期从事工程师职业不无关系......”
很快地，一批热爱产品、执着于技术的工程师成为各分厂的厂长，他们是那个时期工厂的中层管理精英。
他们关注细节、追求卓越的作风又影响了许许多多的基层员工。
