明茨伯格界定的管理角色

第1章什么是组织行为学1.l 复习笔记一、管理者做什么管理者通过别人来完成工作，他们做出决策、分配资源、指导别人的活动从而实现工作目标。

1. 管理者的职能20世纪初，法国工业家亨利·法约尔(Henri Fayol)提出，所有的管理者都发挥五种职能：计划、组织、指挥、协调和控制。

今天这些职能简化为四种：计划、组织、领导和控制。

(1)计划计划活动就是要设定或明确组织的目标，制定实现组织目标的途径或方案。

(2)组织为了实现计划活动所预定的目标，实施计划活动制定的行动方案。

(3)领导管理者就运用各种适当的方法，去影响组织的成员，努力营造起一种使组织中的成员能够全心全意、士气高昂地为实现组织目标而努力奋斗的氛围，以便使管理的领导职能得到更大的发挥。

(4)控制为了确保组织目标的顺利实现，组织的管理者从头到尾地对组织各项活动的进展情况进行检查，一旦发现或预见问题后就要及时采取措施予以纠正，以保证组织活动按计划进行。

2. 管理者的角色20世纪60年代末，麻省理工学院（MIT)的研究生亨利·明茨伯格对5位高层经理进行了一项精心研究，明茨伯格得出结论：管理者扮演着10种不同的但又互相关联的角色。

这10种角色可以归纳为三大类：人际角色、信息传递者角色以及决策角色。

(1)人际关系方面的角色人际关系角色指所有的管理者都要履行礼仪性和象征性角色。

(2)信息传递方面的角色信息角色是指所有的管理者在某种程度上，都从外部的组织或机构接受和收集信息。

(3)决策制定方面的角色在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。

亨利·明茨伯格界定的10种管理角色如表1.1所示。

3. 管理者的技能罗伯特·卡茨(Robert Katz)提出了三种基本的管理技能：技术技能、人际技能和概念技能。

(1)技术技能技术技能，指为了完成或理解一个组织的特定工作所必需的技能，也就是业务方面的技能。

(2)人际技能人际技能，指与组织单位中上下左右的人打交道的能力。

1.明茨伯格三大角色人际角色：代表人、领导者、联络者信息角色：发言人、监督人、传播者决策角色：企业家、干扰应对者、资源分配者、谈判者2.罗伯特.卡茨三大技能技术技能：指管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力人际技能：指成功的与别人打交道与别人沟通的能力概念技能：指产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力3.古典管理理论包括科学管理理论和组织管理理论科学管理理论着重研究如何提高单个工人的生产率。

代表人物泰罗、吉尔布雷斯夫妇、甘特、福特泰罗被称为科学管理理论之父代表作《科学管理原理》组织管理理论着重研究管理职能和整个组织结构。

代表人物法约尔、韦伯、巴纳德法约尔代表作《工业管理与一般管理》4.泰罗科学管理理论的观点：①科学管理的根本目的是谋求最高工作效率②达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经验管理③实施科学管理的核心问题，是要求管理人员和员工双方在精神上和思想上来一个彻底的变革5.泰罗科学管理理论的内容：①在工资制度上实行差额计件制②是管理和劳动分离，管理工作称为计划职能，工人劳动称为执行职能③制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利推广④对工人进行科学的选择、培训和提高⑤对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高工效6.其他科学管理研究者的贡献：吉尔布雷斯夫妇动作研究和工作简化甘特是甘特图和计件奖励工资制福特流水线7.法约尔组织管理理论管理职能：计划、组织、指挥、协调、控制企业经营六个方面的职能：技术职能、安全职能、经营职能、管理职能、财务职能、会计职能十四条原则：分工、权利与责任、纪律、统一命令、统一领导、员工个人要服从整体、人员报酬要公平、集权、等级链、秩序、平等、人员保持稳定、主动性、集体精神8.梅奥霍桑实验人群关系论①企业职工是“社会人”②企业存在非正式组织③满足工人的社会欲望，提高工人的士气（所谓士气，就是工作积极性、主动性、协作精神等结合成一体的精神状态）是提高生产效率的关键④企业应采取新型的领导方法非正式组织：企业成员在共同工作过程中，相互间必然会产生共同的感情、态度和倾向，形成共同的行为准则和惯例霍桑实验的四个阶段：工作场所照明实验、继电器装配室试验、大规模访谈、接线板接线工作室试验9.管理原理的主要特征：客观性、概括性、稳定性、系统性四大管理原理：系统原理、人本原理、责任原理、效益原理10.功利主义道德观认为，能给行为影响所及的大多数人带了最大利益的行为才是善的。

（6）明茨伯格理论在国际管理界，加拿大管理学家亨利·明茨伯格的角色是叛逆者。

他是最具原创性的管理大师，对管理领域常提出打破传统及偶像迷信的独到见解，是经理角色学派的主要代表人物。

一、明茨伯格的管理者角色理论二、亨利·明茨伯格的组织形式理论组织配置的明茨伯格框架是一个模型，描述了6个有效的组织配置1. 相互调整，可实现由简单的程序非正式沟通协调（两个操作系统之间的雇员）2. 直接监督，是通过让一个人发出命令或指示的其他几个工作取得的相互联系（如当一个老板告诉别人该怎么做，一次一个步骤）3. 标准化的工作流程，可实现通过指定的工作协调进程开展相互关联的任务的人（这些标准通常是正在开发的技术结构进行的作业的核心，在工作的指示，出来的时间与动作的情况一样研究）4. 标准化产出，可实现通过指定不同的工作成果的协调（通常又开发了技术结构，如在财务计划，指定亚基业绩目标或规格，勾画出一个要生产产品的尺寸）5. 标准化的技能（和知识），其中不同的工作是由相关的培训，工人在收到专科医生（ -凭借协调说，一名外科医生，在手术室的麻醉师，几乎自动地响应对方的标准程序）6. 标准化规范，其中是规范注入的控制通常是为整个组织的工作，使每个人的职能按照相同的信念（如在一个宗教秩序）根据明茨伯格的组织配置模型的每个组织可以组成一个最大的6个基本部分1. 战略制高点（高层管理人员）2. 中间线（中层管理人员）3. 经营核心（业务，业务流程）4. 技术结构（分析，设计系统，流程等）5. 支援人员（支持业务流程以外）6. 意识形态（宗教信仰和传统，规范，价值观念，文化）三、明茨伯格的战略5P模型第一，战略是一种计划(Plan)。

是指战略是一种有意识、有预计、有组织的行动程序，是解决一个企业如何从现在的状态达到将来位置的问题。

战略主要为企业提供发展方向和途径，包括一系列处理某种特定情况的方针政策，属于企业“行动之前的概念”。

明茨伯格：管理者的10种角色作者：来源：《销售与管理》2016年第06期管理者可以被定义为管理一个组织或其从属单位的人。

除了首席执行官之外，这一定义还包括副经理、主教、领班、曲棍球教练以及首相。

所有这些人都有共同点吗？实际上是这样。

他们都有一个很重要的起点：都被授予了一个组织的正式权力。

正式权力带来社会地位，又自然而然地引出了各种各样的人际关系；而所有这些，又自然而然地引出获取信息的各种途径。

反过来，信息又能帮助管理者制定组织的战略和决策。

我们可以把管理者的工作描述为不同的“角色”，或与其职位相关的一整套行为。

人际性角色在管理者的各种角色中，有3种直接来源于正式的权力，并涉及基本的人际关系。

1.“名义领袖”的角色作为组织的头面人物，每一位管理者都必须履行某些礼节性的职务，如总统会见来访的显要人物；领班参加车床操作工的婚礼；销售经理邀请重要的客户共进午餐。

我所研究的CEO，将与人接触时间的12%用于应付各种礼节性的职责。

17%的来信是与其地位相关的感谢信和各种要求。

涉及人际角色的任务有时可能是例行公事性的，不涉及重要的沟通和重大的决策制定。

然而，它们对于组织功能的顺畅运行至关重要，因此管理者不能忽视。

2.“领导者”的角色管理者的某些行为直接涉及领导权的问题——例如，大多数组织中，管理者通常负责本部门员工的聘用和培训。

除此之外，还存在一些作为领导者角色间接管理的工作。

每个管理者都必须鼓舞和激励他的员工，使员工个人的需要和组织的目标在一定程度上互相协调。

实际上，在管理者和员工的每一次接触中，下属都在揣摩管理者的意图：“他是否赞成？”“他希望这份报告成为什么样？”“他对市场份额感兴趣还是对高利润感兴趣？”等等。

管理者的影响力从领导者角色上最能体现出来。

正式权力赋予管理者巨大的潜在权力，而领导权在很大程度上决定了他实际使用这些权力的程度。

3.“联络者”角色管理方面的文献著作一直承认管理者的领导者角色，尤其与激励机制相关时更是如此。

管理学论述题第一章一、管理者的角色1、根据亨利明茨伯格的理论，分为：①人际角色：代表人角色、领导者角色、联络者角色②信息角色：监督者角色、传播者角色、发言人角色③决策角色：企业家角色、干扰应对者角色、资源分配者角色、谈判者角色2、根据彼得F德鲁克的理论，分为：管理一个组织，管理管理者，管理工人和工作二、管理者的技能：1、技术职能：如管理会计的人要懂会计2、人际职能：对各高中低层管理人员的要求大体相同3、概念职能：将组织视作整体，了解各部分相互关系三、管理职能1、决策：制定目标并确定为达成这些目标所必需的行动2、组织：管理活动的根本职能，是其它一切活动的保证和依托3、领导：指导行为、增进了解、统一思想、激励成员4、控制：使实践活动符合计划5、创新：在管理循环中处于轴心的地位，成为推动管理循环的原动力第二章（包括评价！）一、泰罗的科学管理理论1、理论：①科学管理的根本目的是谋求最高工作效率②达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经验管理③实施科学管理的核心问题，是要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底变革2、做法：①对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高工效②在工资制度上实行差别计件制③对工人进行科学的选择、培训和提高④制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利推广⑤使管理和劳动分离，把管理工作称为计划职能，工人的劳动称为执行职能3、评价：⑴积极性：①将科学引进管理领域，并创立了一套具体的科学管理方法，是管理理论的创新，也为管理实践开创了新局面②提高了生产效率，推动了生产发展，适应了资本主义经济发展的需要③管理职能与执行职能分离，使管理理论的创立和发展有了实践基础⑵局限性：把人看作纯粹的“经济人”，忽视了员工感情、态度等因素二、法约尔的组织管理论：1、管理的六种职能：①技术②经营③财务④会计⑤安全⑥管理2、管理的14条原则：（个人认为重要的2个）①分工②统一命令三、行为科学学派㈠梅奥的霍桑实验：1、企业的职工是“社会人”2、满足工人的社会欲望，提高工作的士气，是提高生产效率的关键3、企业中实际存在一种“非正式组织”4、企业应该采用新型的领导方法㈡X,Y理论，超Y理论（比较简单）1、X：①人的本性是坏的②采取严格的控制，强制方式2、Y：①人的本性是好的②创造多方面满足工人的环境是他们的智慧和能力得到充分的发挥3、超Y理论：对不同的人进行不同的管理㈢Z理论：1、企业对职工的雇佣应是长期的而不是短期的2、上下结合制定决策，鼓励职工参与企业的管理工作3、实行个人负责制4、上下级之间关系要融洽5、对职工要进行知识全面的培训，使职工有多方面工作的经验6、相对缓慢的评价与稳步提拔7、控制机制要较为含蓄而不正规，但检测手段要正规第六章一、决策的类型1、确定型：存款2、风险性：春游下雨3、不确定型；iphone5出不出二、决策的过程1、诊断问题，识别机会；2、识别目标；3、拟定备选方案；4、评估备选方案；5、作出决定；6、选择实施战略；7、监督和评估三、决策的影响因素1、环境；2、过去决策；3、决策者对风险的态度；4、伦理；5、组织文化；6、时间四、决策的原则1、决策遵循的是满意原则，而不是最优原则2、决策要达到最优必须满足下列条件：①获得与决策有关的全部信息②了解全部信息的价值所在，并据此拟订出所有可能的方案③准确预测每个方案在未来的执行结果3、而现实中实现最优的条件往往难以达到第七章一、计划的类型1、长期计划和短期计划2、业务计划、财务计划及人事计划3、战略性计划与战术性计划4、具体性计划与指导性计划5、程序性计划与非程序性计划二、计划的编制过程1、确定目标；2、认清现在；3、研究过去；4、预测并有效地确定计划的重要前提条件；5、拟定和选择可行性行动计划；6、制定主要计划；7、制定派生计划；8、制定预算第八章一、目标管理㈠目标管理的基本思想1、企业的任务必须转化为目标，企业管理人员要通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现2、目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制订共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则3、每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献4、靠目标进行管理5、靠目标进行考核和奖惩㈡目标的性质1、层次性：广泛的组织战略性目标到特定的个人目标2、网络性：整体协调规划3、多样性：4、可考核性：将目标量化5、可接受性6、挑战性（5、6对立统一）㈢目标管理的过程1、制定目标；2、明确组织的作用；3、执行目标；4、评价成果；5、实行奖惩；6、制定新目标并开始新的目标管理循环第十章一、管理人员的选聘的标准㈠两点说明：1、组织中不同层次不同职能机构的管理职务，需要完成不同的工作，要求职务担任者具备不同的知识和技能2、选聘管理干部的主要依据是贡献还是能力？——能力（查书后发现PPT错了）原因：贡献的补偿主要通过物质报酬㈡具体要求1、管理的欲望2、正直、诚信的品质3、冒险的精神4、决策的能力5、沟通的技能㈢选聘程序1、公开招聘2、粗选3、粗选合格者知识能力考核：处理公文测验、无领导小组讨论4、民意测验5、选定管理人员二、管理人员内外部招聘的优缺点㈠外部招聘：1、优点：①外来优势（即没有历史包袱）②有利于缓和平息内部竞争者之间的紧张关系③能够为组织带来新鲜的空气2、缺点：①不熟悉组织内部情况，缺少人事基础，需要一段时间的适应②组织对应聘者的情况不能深入了解③对内部员工打击大㈡内部提升：1、优点：①有利于鼓舞士气，提高工作热情，调动积极性②有利于吸引外部人才③有利于保证选聘工作的正确性④有利于迅速开展工作2、缺点：①引起同时不满②可能造成“近亲繁殖”第十一章一、非正式组织对正式组织产生的影响（重在消极）1、积极：①满足职工的需要②易于产生和加强合作精神③帮助正式组织起到一定的培训作用④非正式组织也是在某种社会环境中存在的2、消极：①非正式组织的目标如果与正式组织冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响②非正式组织要求成员一致性的压力，往往也会束缚成员的个人发展③非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性二、如何对待非正式组织1、正式组织的目标的有效实现，要求积极利用非正式组织的贡献，努力克服和消除它的不利影响2、允许、乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织吻合3、通过建立和宣传正确的组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献三、直线与参谋1、关系：①直线关系是一种命令关系，是上级指挥下级的关系②参谋是直线管理者为弥补专门知识的不足而找的一些助手③直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权力④参谋关系是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力⑤直线管理人员拥有指挥和命令的权力，而参谋则是作为直线的助手来进行工作的2、矛盾：①虽然保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥②参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则3、如何发挥参谋作用：①明确职权关系②授予参谋必要的职能权力③向参谋人员提供必要的条件第十七十八章一、控制的要求1、适时控制：在偏差出现前发现偏差2、适度控制（要求具体掌握）：控制的范围、程度和频度恰到好处①防止控制过多或控制不足②处理好全面控制与重点控制的关系③使花费一定费用的控制得到足够的控制收益3、客观控制：检查测量的手段正确，定期检查标准及规范时期符合当代要求4、弹性控制二、控制过程（要求掌握小点）1、确立标准：①确定控制对象②选择控制的重点③制定标准方法2、衡量绩效：①通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性②确定适宜的衡量频度③建立信息反馈系统3、纠正偏差：①找出偏差产生的主要原因②确定纠偏措施的实施对象③选择恰当的纠偏措施。

根据明茨伯格的管理角色观,简述管理者的十种角色明茨伯格是一位著名的管理学者，他提出了管理者的十种角色，这些角色被广泛应用于企业管理实践中。

下面我们就来简述一下这十种角色，并给出一些关于如何有效担当这些角色的指导意义。

1. 传达者：作为传达者，管理者需要能够有效地向下属传递信息和指示。

他们要保证信息的准确性和清晰度，并及时回答下属的疑问，确保信息能够顺利传递到每一个人。

2. 状态人：管理者在组织中扮演着与外部环境保持连接的角色，他们需要了解市场动态、行业趋势等信息，及时向组织传递有关信息，并根据外部环境的变化调整组织策略。

3. 决策者：管理者需要在组织中做出各种决策，包括战略决策、运营决策等。

他们需要综合各种情况和信息，做出正确的判断并采取相应的行动。

4. 调解者：在组织内部，管理者需要经常面对各种冲突和矛盾。

作为调解者，他们需要耐心倾听各方意见，寻求共同利益，并采取适当的措施化解冲突，维护组织的和谐氛围。

5. 追随者：管理者在组织中不仅仅是领导者，有时也需要成为追随者。

他们需要认同上级的决策，积极支持和执行上级的指示，与上级形成紧密合作的关系。

6. 协调者：管理者需要协调各个部门之间的工作和资源分配，确保组织各项工作的顺利进行。

他们需要了解各部门的需求和资源状况，通过协调和沟通，达成各方的共识和合作。

7. 教练者：作为教练者，管理者需要关注员工的成长和发展。

他们需要提供培训机会，指导员工的工作，帮助他们认识自己的优势和不足，并给予必要的反馈和支持。

8. 激励者：管理者需要激励员工发挥出最佳状态，实现个人和组织的目标。

他们需要鼓励并奖励员工的努力和成绩，激发员工的积极性和创造力。

9. 代言人：作为组织的代言人，管理者需要积极宣传和推广组织形象，树立组织的品牌形象。

他们需要与外界建立良好的关系，并为组织争取更多的机会和资源。

10. 持续学习者：作为管理者，持续学习是非常重要的。

他们需要不断地学习、更新知识和技能，跟上时代的发展。

明茨伯格是美国管理学家，他在《管理者角色》一文中提出了管理者扮演的10 种角色。

这些角色是：
1.决策者：管理者需要做出决策，以便组织能够实现其目标。

2.带头人：管理者需要带领员工，帮助他们达成共同的目标。

3.监督者：管理者需要监督员工的工作，确保他们按时完成任务。

4.建设者：管理者需要建立良好的团队氛围，促进员工之间的合作。

5.分配者：管理者需要分配任务，确保员工能够有效地利用时间。

6.控制者：管理者需要控制资源，确保组织的运转顺利。

7.咨询者：管理者需要为员工提供咨询和指导，帮助他们解决问题。

8.组织者：管理者需要组织员工的工作，确保组织的运转顺利。

9.处理冲突者：管理者需要处理员工之间的冲突，促进员工之间的和谐关系。

10.变革者：管理者需要带来变革，推动组织的发展。

亨利明茨伯格把管理者扮演的十种角色例子哎呀，今天我们来聊聊亨利明茨伯格把管理者扮演的十种角色例子。

我们要明白，一个好的管理者就像是一个超级英雄，他们需要在不同的场景中变换角色，以适应不同的需求。

亨利明茨伯格到底是怎么说的呢？让我们一起来看看吧！1. 领导者(Leader)领导者就像是团队中的舵手，他们需要指引方向，让团队朝着共同的目标前进。

领导者需要有远见卓识，能够站在更高的角度看问题。

领导者也需要有一定的魅力，让团队成员愿意跟随他们。

2. 指挥官(Commander)指挥官就像是战场上的将军，他们需要制定战略，指导战斗。

指挥官需要有严密的组织能力和决策能力，能够在关键时刻做出正确的决策。

指挥官还需要有很强的执行力，确保团队按照计划行动。

3. 资源分配者(Resource Allocator)资源分配者就像是公司的财务总监，他们需要合理分配公司的资源，确保公司的运营顺畅。

资源分配者需要有很强的分析能力，能够准确评估各项资源的价值。

资源分配者还需要有很强的沟通能力，能够与其他部门协调合作。

4. 激励者(Motivator)激励者就像是教练，他们需要激发团队成员的潜能，让他们充满动力。

激励者需要了解每个团队成员的需求和期望，制定合适的激励措施。

激励者还需要有很强的人际交往能力，能够与团队成员建立良好的关系。

5. 沟通者( communicator)沟通者就像是公司的公关专员，他们需要与外部合作伙伴保持良好的沟通，为公司争取更多的资源和机会。

沟通者需要有很强的表达能力和倾听能力，能够在不同场合进行有效的沟通。

沟通者还需要有一定的谈判技巧，能够为公司争取到最大的利益。

6. 分析师(Analyst)分析师就像是公司的市场研究员，他们需要对市场进行深入的研究，为公司提供有价值的信息。

分析师需要有很强的数据处理能力，能够从大量的信息中提炼出有用的结论。

分析师还需要有一定的创新思维，能够为公司带来新的商业机会。

亨利.明茨伯格的管理者角色分类亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）是一位著名的管理学家，他对管理者角色进行了深入的研究和分类。

在他的著作《管理学》中，明茨伯格提出了10种不同的管理者角色，并将这些角色分为三类：亲和型角色、信息处理型角色和决策型角色。

亲和型角色包括人际角色、领导角色和代表角色。

在这些角色中，管理者主要扮演着与他人建立关系、协调团队和代表组织的角色。

人际角色使管理者成为组织内外交往的桥梁，领导角色则要求管理者具备激励团队、指导员工的能力，而代表角色则需要管理者具备代表组织、传递信息的能力。

信息处理型角色包括监督角色、传达者角色和发言人角色。

在这些角色中，管理者承担着监督、传递和沟通信息的任务。

监督角色要求管理者具备监督和协调团队工作的能力，传达者角色要求管理者具备收集、整理和传递信息的能力，而发言人角色要求管理者具备代表组织向外界传递信息的能力。

决策型角色包括企业战略角色、危机应对角色、资源分配角色和人际协调角色。

在这些角色中，管理者需要具备制定战略、应对危机、分配资源和协调人际关系的能力。

企业战略角色要求管理者具备战略规划和决策能力，危机应对角色要求管理者具备处理突发事件和危机的能力，资源分配角色要求管理者具备合理分配和利用资源的能力，人际协调角色要求管理者具备协调不同利益关系和处理复杂人际关系的能力。

从以上分类可以看出，管理者在组织中扮演着多重角色，需要具备多方面的能力和技能。

亨利·明茨伯格的管理者角色分类体现了管理者工作的复杂性和多样性，也为管理者提供了一种全面的角色定位和能力要求。

从我个人的角度来看，明茨伯格的管理者角色分类为我们提供了一个深入理解管理者工作的框架，也为我们提供了一个全面发展自己的方向。

在今后的工作中，我希望能够更加深入地理解这些角色，并在实践中不断提升自己的能力，成为一名全面发展的管理者。

总结起来，通过深入探讨亨利·明茨伯格的管理者角色分类，我们可以更好地理解管理者在组织中的角色及其所需要具备的能力。

明茨伯格的管理者角色理论概述在孔茨所说的“管理理论丛林”中，明茨伯格是经理角色学派的创始人。

经理角色学派是20世纪70年代在西方出现的一个管理学派，它是以对经理所担任的角色分析为中心来考察经理的职务和工作的。

明茨伯格认为，对于管理者而言，从经理的角色出发，才能够找出管理学的基本原理并将其应用于经理的具体实践中去。

经理角色学派的代表作，就是明茨伯格的《经理工作的性质》（The Nature of Managerial Work）。

管理者真正做了什么？他们是怎么做的？为什么要这样做？对这些古老的问题早就有着许多现成的答案，但明茨伯格并不轻易相信这些现成答案，而是深入研究现实。

还是博士生的时候，明茨伯格就带着秒表去记录五位管理者真正在做什么，而不是听他们说自己做了什么，或者是由学者去想象他们在做什么。

他花了一周时间，对五位CEO的活动进行了观察和研究。

这五个人分别来自大型咨询公司、教学医院、学校、高科技公司和日用消费品制造商。

明茨伯格发现，在企业管理过程中，管理者很少花时间做长远的考虑，他们总是被这样或那样的事务和人物牵引，而无暇顾及长远的目标或计划。

一个显而易见的事实是，他们用于考虑一个问题的平均时间仅仅九分钟。

管理者若想固定做一件事，那这样的努力注定要失败，因为他会不断被其他人打断，总会需要他去处理其他事务。

所以，明茨伯格认为，那种从管理职能出发，认为管理是计划、组织、指挥、协调、控制的说法，未免太学究气了。

你随便找一个经理，问他所做的工作中哪些是协调而哪些不是协调，协调能占多大比例，恐怕谁也答不上来。

所以，明茨伯格主张不应从管理的各种职能来分析管理，而应把管理者看成各种角色的结合体。

明茨伯格在《管理工作的本质》中，这样解释说：“角色这一概念是行为科学从舞台术语中借用过来的。

角色就是属于一定职责或者地位的一套有条理的行为。

”根据他自己和别人的研究成果，得出结论说，经理们并没有按照人们通常认为的那样按照职能来工作，而是进行别的很多的工作。

明茨伯格界定的管理角色管理者的角色虽然不是什么很深的理论，但是它告诉我们，管理者是怎么一回事，我们学管理出来干什么，这对大家很实用。

以下的理论大家都能读懂，但深究起来，并不容易全部明白――管理者是“另类”，因为他需要去管理别人，所以管理者应该具备别人所不具备的优点和胸怀――暂且不提智慧、聪明，至少管理者应具有别人所没有的胸怀，这是根本所在。

同时，他要动员手下工作，就应具备以下不同的角色，否则难以实现其目的。

在孔茨所说的“管理理论丛林”中，明茨伯格是经理角色学派的创始人。

经理角色学派是20世纪70年代在西方出现的一个管理学派，其代表作就是明茨伯格的《经理工作的性质》，明茨伯格认为，对于管理者而言，从经理的角色出发，才能够找出管理学的基本原理并将其应用于经理的具体实践中去。

1、什么是管理角色定位明茨伯格在《管理工作的本质》中，这样解释说：“角色这一概念是行为科学从舞台术语中借用过来的。

角色就是属于一定职责或者地位的一套有条理的行为。

” 管理工作中管理者必须对自己的角色有一个明确的目标定位，管理者的目标定位是企业管理工作的基础。

12．角色定位模型角色定位需要认清自己的位置、认清自己位置的职责、认清竞争者的位置，正视自己、正视社会，不能自欺欺人、狂妄自大，要以强烈的职业意识给自己的事业、未来确定一个角色。

角色定位模型应解决的问题我们要求每一位管理者都应该具有强烈的职业意识，角色定位模型正好替管理者解决了如下六大问题：（1）希望的位置是指在你扮演角色的过程中，你的希望如何，你对这个位置还有什么迫切的需要，你能否进行创新，能否在你现在的这个位置上创造出更大的财富，为企业做出更多的贡献。

（2）位置的执行能力你是否胜任这个岗位，思想上是否做好准备，行为上是否真正地脚踏实地去作，是否为实现这个位置赋予你的权利、义务而做出了努力。

（3）位置的责任即反思在这个位置上你具体的责任是什么，你如何去承担这份责任，你的义务是什么，你可能面对的法律责任，或是道义上的包括企业兴衰的责任又是什么。

第一篇总论管理的定义：组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。

管理的职能：决策与计划、组织、领导、控制、创新。

加拿大学者亨利·明茨伯格将管理者的分为三大类型10种角色：1、人际角色（代表人角色、领导者角色、联络者角色）2、信息角色（监督者角色、传播者、发言人角色）3、决策角色（企业家角色、冲突管理者、资源分配者、谈判者角色）管理者的三类技能：技术技能（管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力）、人际技能（成功地与别人打交道并与别人沟通的能力）、概念技能（产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力）外国早期管理思想：一、亚当斯密（英国）的劳动分工观点和经济人观点（利己主义）二、（美国）马萨诸塞车祸导致所有权与管理权的分离三、欧文（英国）的人事管理（他被称为“人事管理之父”）科学管理理论：泰罗（美国）被称为“科学管理之父”，他的理论（1）工作定额（2）标准化（3）能力与工作相适应（4）差别计件工资制（5）计划职能与执行职能相分离四、行为管理理论——梅奥及其领导的霍桑试验第一阶段：工作场所照明实验第二阶段：继电器装配室实验第三阶段：大规模访谈第四阶段：接线板接线工作室试验结论：1、工人是社会人而不是经济人 2、企业中存在着非正式组织 3、生产率主要取决与工人的工作态度以及他和周围人的关系五、“质量管理之父”：戴明、朱兰第二章一、道德的定义：用来明辨是非的规则或原则二、道德观：1、功利主义道德观（完全依据其后果或结果）2、权力至上道德观（尊重和保护个人基本权利）3、公平公正道德观（公平的实施规则）4、社会契约道德观(有很大的局限性)5、推己及人道德观（中国儒家道德观的高度概括）三、道德发展阶段层次：前惯例层次（个人利益）惯例层次（他人期望）原则层次（伦理准则）阶段：1避免惩罚 2获得利益 3取悦他人 4履行义务尊重权威（多数成年人处在的层次）5支持不相干的价值观和权利 6遵守自己选择的伦理准则，即使这些准则违背了法律四、企业的社会责任：一个企业不仅承担了法律上和经济上的义务（法律上的义务是指企业要遵守有关法律，经济上要遵守的义务是指企业要追求经济上的经济利益），还承担了“追求对社会有利的长期目标”的义务。

角色描述示例人际的角色
1.头面人物
2.领导者
3.联络者象征性的首脑，必须履行法律性
或社交性的例行义务。

负责激励和指导下属。

与外部能够提供好处和信息的人
保持接触和联系网络。

庆祝会：需要表明低位的场合。

所有包含下属参与的管理活
动。

参与公司外部委员会的工作。

信息的角色
4.监控者
5.传播者
6.发言人接受大量的信息，作为组织内外
信息的神经中枢。

把从外部人员或下属那里获得的
信息传递给组织的其他成员。

向外界发布有关组织的计划、政
策、行动和结果的信息，作为组
织所在行业方面的专家。

处理各种信件与接触，其主要
目的在于收集信息。

为了信息交流的目的，把信件
传递给组织；涉及向下传递信
息的言语接触，如总结会。

董事会议；处理向外界发布信
息的活动
决策的角色
7.创业者
8.麻烦处理者
9.资源分配者
10.谈判者从组织和环境中寻找机会制定能
够带来变革的计划。

当组织面临重大的、意外的混乱
时，负责采取正确的行动。

作出或批准组织中的重大决策。

在主要的谈判中代表组织。

制定战略，对创意的改进方案
进行的评估会议。

针对混乱和危机制定战略。

制定日程，寻求权威，从事预
算，为下属的工作做计划。

合同谈判。

管理者角色分为以下哪些方面管理者角色分为以下哪些方面根据名茨伯格的划分，者的角色可以从三个方面进行划分：人际关系方面、信息方面、决策方面。

明茨伯格是经理角色学派的创始人。

此学派认为，对于管理者而言，从经理的角色出发，才能够找出管理学的基本原理，并将其应用于经理的具体实践中去。

而明茨伯格之所以能够成为此派的开山鼻祖，则归功于上世纪70年代其对“管理者在做什么”的经典命题的颠覆。

作为正统学院派眼中的“异端”，明茨伯格是一个反传统的斗士。

他质疑不断、言辞激烈，却独辟蹊径、自成一家。

自其管理研究之始，明茨伯格就在思考管理者是如何工作的，组织是如何运转的，决策是怎样做出来的，战略是怎样形成的，权力是如何滋生于组织的，以及社会是如何对待它们的组织的。

从最初关注“管理者实际在做什么”开始，明茨伯格从未停止过对管理本质的探索。

他的思想独特，时常提出一些抨击管理学界主流观点的独到见解。

而在不断的质疑、破坏，以及思考和重建当中，也正在逼近管理的本质。

无法拒绝的角色扮演管理作为一个过程，管理者在其中发挥的作用，就是管理者的职能，也就是管理者工作的重心。

明茨伯格对管理的研究，更多地着眼于对管理者最基本、最直接的观察和跟踪，以确定管理者在组织中所扮演的角色。

名茨伯格对于角色的定义是：“一个可辨认的职务或职位所表现出来的一套组织行为。

”他认为一个人的性格可能会影响到他的角色扮演方式，但却无法让他拒绝去扮演那个角色。

因此，“演员、管理者和其他人都要扮演某个特定的角色，但他们会选择不同的方式进行诠释。

”“管理者真正做了什么？他们是怎么做的？为什么要这样做？”他跟踪记录下5位管理者工作时真正在做什么，结果发现管理者们并没有做他们想做和应该做的事，他们并不是在做人们常常宣称的计划、组织、指挥、协调、控制，而是把绝大多数时间都用在快速对付“短暂、多样、零碎”的事情上。

在名茨伯格的成名作《管理工作的本质》一书中，他总结了管理者的特点：大量的工作，毫不停顿的步调；工作具有简短性、多样性、琐碎性的特点；他们首先解决当前的、特定的和非常规的问题，偏爱口头交谈的方式；他们是组织内部与外部的联结点。

管理者角色概念的发展，起初由上世纪50年代彼得·F·德鲁克提出，可分三类：管理一个组织；管理管理者；管理工人和工作。

到60年代末，明茨伯格经过研究总结出管理者扮演着10种不同的但又高度相关的角色，即挂名首脑、领导者、联络者、监听者、传播者、发言人、企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者等角色。

这些又可进一步组合成三类：人际关系、信息传递和决策制度。

现实中由于组织类型不同，管理者在组织内所处的层次不同，其定位这十种角色的侧重点亦不同，甚至同一组织、同一层次管理者在组织的不同时期其扮演的不同角色也是变化的。

管理者角色在内容和特点上变化受四个因素影响：①环境因素，包括周围环境、产业部门以及组织的特点；②职务因素，包括职务的级别及所负担的智能；③个人因素，担任该项职务者的个性和风格上特点；④情绪因素，包括许多与时间有关因素。

如今社会经济形态的急剧变化，组织赖以生存环境和管理者面对的时代背景发生了变化。

经济全球和信息网络化，催生了新的管理者角色1.管理者→战略所有者，即管理者了解组织的使命，战略，增强责任感，得到全体人员的支持2.经营管理者→企业核心能力培育者，企业核心能力是指无形资产（智力资本），管理者要统筹兼顾，合理运用企业核心能力3.管理者→资源整合者，即战略性调配组织资源，在和谐竞争中相辅相成4.管理者→组织文化传播者，即不仅更新提高自身知识，同时也要塑造包容的文化氛围，让组织内或哪怕竞争者都能前进，培育双赢型文化5.管理者→企业社会责任倡导者，即重视实施CS战略，消费者至上；重视上下级、同事、员工间的服务型战略简言之，在新时代的管理者定位要具备一定要求：1.具备执行力，2具有策略，3.一手抓策略，一手抓执行力，4.重视部署执行力的培养，5.致力于营造企业执行力文化献给----丁小莲。