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乐视：盈利模式、架构投资、供应链和部交易都在这！在终端板块，有属于乐视控股旗下的资产，有属于乐视网旗下的资产，期间关联交易诸多，难免有让人感觉纷繁。
乐视产品的背后，是基于乐视生态模式的4层架构（平台、容、终端、应用）以及三核驱动（大屏生态、手机生态、汽车生态），乐视拥有硬件收入、容收入、广告收入、应用分成收入四重盈利模式。
在乐视的故事里，四重的盈利模式最终将让乐视彻底摆脱行业旧有的对硬件利润的依赖。
但无论如何讲述，终端的硬件是乐视帝国回避不开的领域。
可以说，贾跃亭缔造的乐视帝国里，终端是大厦的地基，平台、容、应用都要靠强大的终端来支撑。
这个终端涉及到的产品包括电视、手机、PC、平板、汽车、智能硬件等。
到目前为止，做出规模的只有电视和手机，PC、平板没有开发产品，汽车和智能硬件均在前期融资或小批量销售阶段。
不过，在独特的生态模式的故事中，乐视终端的业务，由一群纷繁复杂的公司网络来运作，而其具体架构、投资布局乃至供应链等的独特逻辑到底是什么，在这个纷繁复杂的公司网络背后，又隐藏着什么样的故事？先来说说乐视到底如何盈利？梳理乐视盈利的几块‘肌肉’来看看首先是容为王，强大的视频容库使乐视网有着极强的用户黏度和盈利能力。
早年视频把钱烧在带宽、服务器及线上推广上，眼里只有PV和广告收入，不注重容投入。
乐视网却以“白菜价”大量收购容。
根据招股文件，2007年乐视网采购电影、电视剧的均价为1.74万元/部，2008年为2.68万元/部，2009年采购量为前两年总和的7倍，均价只有1.47万元/部。
2007年、2008年和2009年三年的采购费用加起来只有5850万元。
有意思的是，从2009年起，视频之间爆发“大战”，所有玩家同时成为原告和被告：搜狐联合优朋告优酷、优酷起诉酷6、酷6起诉土豆、优朋起诉迅雷、土豆要求政府吊销优酷资质。
与此同时，容价格开始蹿升，2011年《攻心》、《还珠格格》网络分别卖出2000万元和3000万元，《浮沉》单集价格突百万。
乐视人力资源结构现状一、引言乐视是一家成立于2004年的中国互联网公司，业务涉及电视、手机、汽车等多个领域。
作为一家快速发展的企业，乐视的人力资源结构也在不断调整和优化。
本文将从组织架构、招聘与培训、绩效考核以及员工福利等方面，对乐视的人力资源结构现状进行分析和解读。
二、组织架构乐视的组织架构主要分为总部和各个事业部。
总部负责决策和战略规划，同时提供对各个事业部的支持和资源调配。
各个事业部则负责具体的业务运营，例如乐视电视、乐视手机、乐视汽车等。
此外，乐视还设有人力资源部门，负责人才招聘、员工培训、绩效考核等工作。
三、招聘与培训乐视注重人才的引进和培养，通过多种渠道进行招聘，包括校园招聘、社会招聘以及内部推荐。
在招聘中，乐视注重综合素质和专业能力的考核，以确保招聘到适合岗位的人才。
同时，乐视也重视员工的培训和发展，提供各种培训机会，包括内部培训、外部培训以及岗位轮岗。
通过培训，乐视希望提高员工的专业能力和综合素质，以适应企业快速发展的需求。
四、绩效考核乐视采用绩效考核制度来评估员工的工作表现。
绩效考核主要从工作目标达成情况、工作态度和团队合作等方面进行评估。
乐视注重结果导向，鼓励员工积极主动、创新思维，并设立了一系列奖励机制来激励员工的工作动力。
同时，乐视也重视员工的职业发展，根据绩效考核结果，为员工提供晋升和晋级的机会。
五、员工福利乐视注重员工的福利待遇，为员工提供具有竞争力的薪酬体系和福利制度。
乐视的薪酬体系包括基本工资、绩效奖金、年终奖金等多个方面，以激励员工的工作积极性和创造力。
此外，乐视还为员工提供各种福利，例如员工活动、健康保险、员工购买优惠等。
乐视还注重员工的工作与生活平衡，提供弹性工作制和带薪休假等制度。
六、总结乐视的人力资源结构在不断优化和完善，通过合理的组织架构、招聘与培训、绩效考核以及员工福利等方面的措施，为企业的发展提供了有力的支持。
同时，乐视也不断关注员工的发展和福利，为员工创造良好的工作环境和发展机会。
乐视企业文化与内部治理存在的问题乐视企业文化与内部治理存在的问题是多方面的，下面我将分段对其进行解释。
1. 企业文化问题：乐视过度倡导速度与激情，忽视了稳定与可持续发展的重要性。
乐视追求快速扩张，经常进行大规模资本运作，而忽略了对核心业务的扎实经营。
这种追求速度的文化使得乐视在经营过程中缺乏有效的内控机制和风险管理措施，导致了后续的财务危机。
2. 内部治理问题：乐视内部治理存在缺失与混乱。
首先，乐视的股权结构复杂，贾跃亭作为创始人兼实际控制人，其个人利益与公司利益之间的冲突问题一直存在。
其次，乐视在决策层面缺乏有效的监督与制衡机制，使得部分重要决策缺乏合理性与透明度。
再者，乐视内部管理机制不健全，高层领导层对下属的管理与激励机制欠缺，导致员工士气低下，工作效率下降。
3. 财务问题：乐视财务问题严重，主要体现在财务造假、资金链断裂等方面。
乐视在过去几年中频繁进行资本运作，通过高杠杆运作方式扩大规模，财务数据被操纵，虚报业绩，给投资者和股东带来了巨大风险。
而且，乐视的资金链问题也暴露了其融资能力和现金流管理的薄弱性，导致了资金链断裂，无法偿还债务，最终陷入严重的财务困境。
4. 管理团队问题：乐视管理团队在战略规划和执行方面存在问题。
乐视在扩张过程中没有形成有竞争力的核心业务，盲目涉足多个行业，导致资源过度分散，未能形成核心竞争力。
此外，乐视管理团队在执行过程中缺乏有效的沟通和协作，决策失误和失控的情况频繁发生，导致了企业发展的混乱。
以上是乐视企业文化与内部治理存在的问题的解释。
可以看出，这些问题的出现是由于乐视在企业文化、内部治理、财务管理和管理团队等方面的不足，需要采取有效的措施来解决这些问题，提升企业的整体竞争力和可持续发展能力。
乐视网行业分析乐视网是中国大陆一家集互联网、视听内容、云计算、物流配送和智能终端于一体的综合性互联网企业。
乐视网的行业可以划分为互联网内容与服务行业。
互联网内容与服务行业是指以互联网为基础，以文化、教育、娱乐、信息等内容为核心，通过互联网技术和平台提供相应的服务的行业。
该行业发展迅速，具有巨大的市场潜力和前景。
乐视网在互联网内容与服务行业中具有以下特点和优势：1. 内容丰富多样：乐视网拥有丰富的视频内容资源，涵盖电影、电视剧、综艺节目、动画片等多种类型。
并通过自主创作和购买版权的方式获得优质内容，满足用户多样化的观影需求。
2. 技术实力强大：乐视网拥有自主研发的云计算、大数据和人工智能等技术，能够对用户进行精准的推荐和个性化服务，提高用户体验和满意度。
3. 用户规模庞大：乐视网拥有庞大的用户基础，用户数量和访问量都在行业领先地位。
这可以为其带来更大的广告收入和流量收入，增强企业的盈利能力。
4. 广告和付费两种收入模式并行：乐视网既通过广告投放盈利，又通过会员付费模式盈利。
这两种收入模式相辅相成，可以提高企业的盈利稳定性。
然而，乐视网也面临一些挑战和问题：1. 竞争激烈：互联网内容与服务行业竞争激烈，竞争对手众多，包括腾讯视频、爱奇艺、优酷等。
乐视网需要在内容质量、技术创新、用户体验等方面与竞争对手保持竞争力。
2. 盗版问题：互联网内容的盗版问题严重影响了乐视网的盈利能力。
乐视网需要加强版权保护，打击盗版行为，保护自己的利益。
3. 资金压力：乐视网在过去几年里因资金链问题而陷入经营困境，陷入了债务危机。
需要解决资金问题，以确保企业的正常运转和发展。
总的说来，乐视网作为互联网内容与服务行业的一员，具有丰富的视频内容资源和较强的技术实力，拥有庞大的用户基础，但也面临竞争激烈、盗版问题和资金压力等挑战。
只有持续不断地提供优质的内容和服务，加大技术创新和版权保护力度，解决资金问题，才能在行业中保持竞争力，实现长期稳定的发展。
乐视内部控制案例分析乐视内部控制是指乐视公司对资产、负债、净资产、收入和费用等企业经济活动进行管理和控制的制度和措施。
良好的内部控制是企业高效运作、规范经营、减少风险的基础。
然而，乐视在过去几年内面临了严重的内部控制问题，其中最引人关注的是其财务造假和控制松散。
首先，乐视存在严重的财务造假问题。
2024年，乐视发布了2024年度年报，报告期内公司实现营业收入267.4亿元人民币，净利润为179.4亿元人民币，然而在之后的调查中发现，公司并未实现这样的业绩数据，实际上亏损了超过100亿元。
这种财务造假严重影响了投资者的利益，并使公司陷入严重的财务困境。
其次，乐视的内部控制制度存在严重的缺陷。
乐视曾一度被认为是中国版的Netflix，但其扩张速度过快，内部控制制度未能跟上，导致资金链断裂和企业整体危机。
公司在管理和决策过程中存在一系列问题，例如董事长和CEO身兼数职，导致公司决策权过于集中，缺乏有效的监督和内部约束机制。
此外，乐视面临的债务问题也表明其内部控制体系存在严重不足，公司未能遵守财务报告、内部审计、风险管理等方面的要求，导致了高额的债务和不可持续的经营状况。
最后，乐视存在内部控制风险意识不强的问题。
企业内部控制风险意识的建立是企业内部控制的核心之一、然而，乐视对内部控制风险的重视不够，导致了财务造假等问题的发生。
在乐视内部，对于财务数据的真实性和准确性的关注不足，导致了乐视财务部门的操纵和不规范操作。
针对乐视的内部控制问题，可采取以下措施进行改善。
首先，乐视应加强公司治理，明确董事会、监事会和管理层的职责和权力，确保公司决策的科学性和合法性。
其次，乐视需要建立健全的财务管理体系，提高财务报告的透明度和准确性，遵守相关法律法规和会计准则。
此外，乐视还应加强内部审计，建立完善的风险管理和内控制度，及时发现和解决问题。
总之，乐视的内部控制问题严重影响了企业的经营和形象，也给投资者带来了巨大的损失。
乐视陷入资金危机的深层次分析作者：陈海涛来源：《现代企业》2019年第10期乐视作为国内首家盈利和上市的视频类网站公司，在上市后迅速扩张成为庞大的乐视体系，按照公司创始人贾跃亭“生态化反”的理念，不断拓展业务，成为互联网行业独树一帜的企业。
但随着乐视资金吃紧，其现金流严重不足，乐视在2016年爆出了资金危机，经营现状遭到质疑。
因此，研究乐视资金危机现象，对互联网行业其他企业发展有着重要的研究意义和价值。
一、乐视财务状况分析乐视核心业务是基于整个网络视频的广告业务、终端业务、会员及发行业务等。
乐视于2004年成立，并于2010年8月在深交所成功上市，成为国内首家上市的视频类互联网企业。
乐视的筹资额巨大，自2010年上市至2017年的时间里，乐视总共融资300.77亿元，其中直接融资92.89亿元，占总融资额30.88%;间接融资207.88亿元，占总融资额69.12%。
直接融资又可以划分为IPO募资7.3亿元和定向增发募资60.28亿元以及发行债券募资25.3亿元。
1.对偿债能力影响分析。
由于乐视近年来在筹资活动中大量的采用外源融资，负债大大增加，其资产负债结构受到影响。
而乐视的营运资金活动和投资活动均过度支出资金，影响了乐视的偿债能力。
作为互联网企业一般难以获得债务融资，因此资产负债率普遍不高，而乐视面对资金缺乏的局面时，采用了股权质押获取现金拆借给公司的方式使其债务大大增加。
乐视的筹资行为导致其资产负债率与行业内相比处于略高的水平，最高77.53%的资产负债率说明乐视长期偿债能力存在压力。
2016年乐视在终端产品供应商端出现欠账的资金缺口，而为了维持运营，乐视增加了大股东对公司的借款，造成2016年长期负债比率突然增加，由1.77%增加到9.38%，本年长期偿债压力突然增大。
作为缺乏固定资产的互联网企业，乐视通过不断的筹资获得现金，但将其用于运营和投资时过度使用，造成其财务柔性降低，流动比率显著低于行业水平而速动比率近年来维持在1以上，偿债能力比较稳定但短期偿债压力长期存在。
乐视生态模式的创新及危机分析乐视生态模式的创新及危机分析乐视生态模式是指乐视集团在自身核心业务的基础上，通过整合产业链上下游资源，构建了一个全面覆盖内容生产、传输、终端、应用和服务的生态圈。
乐视生态模式的创新主要体现在以下几个方面：1. 内容创新：乐视致力于打造高质量、多元化的内容生态圈。
该公司通过与国内外影视、音乐、体育等领域的优秀合作伙伴合作，推出了一系列精品内容。
同时，乐视通过乐视影业等子公司的发展，积极参与电影、电视剧等制作，提高了自身的内容供给能力。
2. 技术创新：乐视在技术上的创新主要体现在终端和互联网服务方面。
乐视推出了一系列智能终端产品，如乐视超级电视、超级手机等，通过与电视、手机、汽车等产业的融合，实现了产品的差异化和创新。
同时，乐视通过自主研发的云计算、大数据、人工智能等技术，为用户提供优质的互联网服务。
3. 商业模式创新：乐视通过对产业链全面布局，实现了内容、终端、平台和应用的深度融合。
乐视通过自身内容的传输和分发，推动了终端设备的销售，同时通过付费会员和广告等商业模式，实现了多元化的盈利模式。
乐视还推出了乐视云和乐视生态开放平台，吸引了大量的合作伙伴加入，进一步丰富了乐视生态圈的内容和服务。
然而，乐视生态模式也面临着一些严重的危机和挑战：1. 资金压力：乐视集团在快速扩张过程中，积累了大量的债务。
由于资金链断裂，乐视陷入了巨大的资金危机，导致其无法按时支付供应商款项和员工工资，严重影响了公司的运营和声誉。
2. 管理层危机：乐视集团的创始人贾跃亭一直被认为是乐视生态模式的推动者和核心领导者。
然而，由于公司经营困难和债务问题，贾跃亭远走美国，导致公司的内部管理陷入混乱，缺乏有效的决策和执行力。
3. 盈利能力不足：乐视生态模式依赖于大量用户的付费和广告支持，然而，由于竞争加剧和用户需求的变化，乐视的盈利能力出现了下滑。
此外，乐视在多个业务领域存在亏损现象，进一步加剧了公司的财务危机。
财务视角下的“乐视生态”及相关启示乐视集团是中国互联网领域的知名企业，曾经在手机、电视、互联网视频等多个领域取得了一定的成就。
近年来，乐视集团陷入了财务危机，甚至一度面临破产风险。
从财务视角来看，“乐视生态”的问题主要集中在资金链断裂、负债率过高、盈利难题等方面。
通过分析“乐视生态”的财务问题，可以提炼出一些启示，对其他企业在财务管理方面也具有借鉴意义。
一、资金链断裂“乐视生态”的资金链断裂是其财务问题的主要表现之一。
乐视集团在发展过程中，曾经多次通过融资来扩大规模和拓展业务。
由于盈利能力不足，乐视集团无法通过自身盈利来支撑不断扩张的资金需求，导致资金链断裂，无法及时偿还债务，最终陷入了严重的财务困境。
对其他企业而言，资金链断裂可能是由于盈利能力不足、融资结构不合理、资金运作不当等多种原因造成的。
在进行资金运作时，企业需要谨慎规划资金需求，合理配置融资来源，加强对资金的监控和运作，避免资金链断裂的发生。
二、负债率过高乐视集团的负债率过高也是其财务问题的一大特点。
由于过分依赖外部融资，乐视集团的资产负债表上的债务规模持续增长，导致负债率居高不下。
高额的负债不仅增加了企业的融资成本，还给企业带来了巨大的偿债压力。
在实际经营中，企业面临的各种不确定性因素可能导致企业经营状况发生变化，如果负债率过高，企业就会陷入一种恶性循环，难以摆脱财务困境。
管理层应当合理控制企业的负债规模，加强资产负债表的管理，降低负债率，保障企业的偿债能力。
三、盈利难题在财务体系中，企业的盈利能力是至关重要的。
乐视集团在视频业务、手机业务等多个领域都遇到了盈利困难。
视频业务受到版权成本高企和市场份额争夺激烈的双重压力，手机业务由于市场竞争激烈和产品定位不清晰等原因也难以盈利。
盈利能力不足导致企业无法自给自足，一旦面临外部环境或经营问题，就会陷入财务危机之中。
企业在发展过程中，需要关注盈利能力，合理规划产品和市场，控制成本，提高效益，确保盈利能力的稳健提升。
探秘乐视终端：架构、资本、供应链与内部交易的真相2016-07-16 08:36 来源：经济观察报作者：冯庆艳编辑：经济观察网导语：乐视终端的业务，由一群纷繁复杂的公司网络来运作，而其具体架构、投资布局乃至供应链等的独特逻辑到底是什么，在这个纷繁复杂的公司网络背后，又隐藏着什么样的故事？经济观察报记者冯庆艳“硬件是商业逻辑的躯壳，生态服务是商业灵魂。
”乐视移动负责人对经济观察报如是说。
乐视产品的背后，是基于乐视生态模式的4层架构（平台、内容、终端、应用）以及三核驱动（大屏生态、手机生态、汽车生态），乐视拥有硬件收入、内容收入、广告收入、应用分成收入四重盈利模式。
在乐视的故事里，四重的盈利模式最终将让乐视彻底摆脱行业旧有的对硬件利润的依赖。
但无论如何讲述，终端的硬件是乐视帝国回避不开的领域。
可以说，贾跃亭缔造的乐视帝国里，终端是大厦的地基，平台、内容、应用都要靠强大的终端来支撑。
这个终端涉及到的产品包括电视、手机、PC、平板、汽车、智能硬件等。
到目前为止，做出规模的只有电视和手机，PC、平板没有开发产品，汽车和智能硬件均在前期融资或小批量销售阶段。
不过，在独特的生态模式的故事中，乐视终端的业务，由一群纷繁复杂的公司网络来运作，而其具体架构、投资布局乃至供应链等的独特逻辑到底是什么，在这个纷繁复杂的公司网络背后，又隐藏着什么样的故事？架构如我们在上一篇报道（《乐视是谁》，经济观察报2016年6月20日刊）所说，乐视控股（北京）有限公司（下称乐视控股）是乐视帝国的金字塔尖，而乐视网信息技术（北京）股份有限公司（乐视网，300104）则是贾跃亭布局里的上市公司。
北京百乐文化传媒有限公司（下称百乐文化）则是贾跃亭缔造乐视帝国的另外一个重要平台。
未上市部分的业绩数据信息并不对外公开，而乐视网则是要向公众定期公布详细业绩数据。
或许正因为此，乐视给人的印象总是影影绰绰、并不清晰。
在终端板块，有属于乐视控股旗下的资产，有属于乐视网旗下的资产，期间关联交易诸多，难免有让人感觉纷繁。
作为乐视终端板块的关键产品，乐视电视由乐视致新电子科技（天津）有限公司（下称乐视致新）主导生产。
乐视致新是乐视网的控股子公司，乐视网持股58.55%，其他股份被乐视控股、鑫乐资产管理（天津）合伙企业（有限合伙）、北京贝眉鸿科技有限公司瓜分。
乐视致新旗下，还设立了一家全资子公司，乐视致新电子商务（北京）有限公司（下称乐视致新电子商务），这家公司销售前者的产品。
加上去年底成功以18亿元入股TCL多媒体。
如此，乐视电视从上游采购、生产到下游销售自成一体。
乐视致新的发展可以追溯到2012年。
这年的年初，梁军从联想入职乐视，担任乐视网副总裁兼乐视TV事业部总经理，六个月后，事业部从乐视网分离，成立乐视致新。
如今，乐视致新除了电视及配件、乐视盒子外，还负责孵化类似于“乐小宝”、乐视超级头盔等智能硬件，这个路径就是复制了乐视手机的发展模式。
乐视手机最早孵化在乐视致新，和电视业务线有所重合，直到原联想集团副总裁冯幸加入，2015年1月28日，冯幸正式加入乐视的同时，乐视移动智能信息技术（北京）有限公司（下称乐视移动）揭牌。
乐视移动是乐赛移动科技（北京）有限公司的全资子公司，而后者的唯一股东为乐风移动香港有限公司（下称乐风移动）。
公开资料显示，乐风移动的股东包括乐视网董事邓伟、乐视网副总经理贾跃民，最初是为乐视移动公司融资搭建的资本平台。
事实上，早在2014年5月，乐视移动便注册成立了，这个过程中，手机业务逐渐从乐视致新剥离，注入乐视移动，去年底，乐视移动才正式宣布独立运营。
乐视移动与乐视网的关系，则为受同一控制人控制的关联方。
2015年的乐视网年报显示，两者存在大量的关联交易。
在手机产品的布局上，除了冯幸掌舵的乐视移动，乐视控股在2015年10月注册成立了全资子公司，乐视移动终端投资（北京）有限公司，该公司与自然人段炜、极客（深圳）基金管理有限公司一起，投资了深圳众思科技有限公司（下称深圳众思科技）。
深圳众思科技法定代表人是吴世敏，他原来是华为前北京研究所所长。
无独有偶，华为荣耀总裁刘江峰辞任后，不仅创造了Dmal-lO2O平台，还在2015年5月份，以众思科技CEO的身份，出席了一家乐视投资的游戏公司的硬件发布会。
众思科技目前团队成员主要来自华为，且今年4月底，刘江峰已参与到公司的经营决策中。
据了解，众思科技将从事智能手机、穿戴、家居、机器人等智能硬件产品的研发和销售。
未来乐视致新孵化智能硬件的功能，是否与该公司相关业务进行一个整合，仍是一个未知数。
通过并购，乐视手机板块纳入了酷派（02369.HK）。
乐风移动自去年至今，连续两次入股酷派集团，终于成为后者第一大股东，成功入主曾经的手机第一阵营“中华酷联”之一的酷派。
与乐视致新一样，乐视移动同样设立了一家全资子公司，名称为乐视手机电子商务（北京）有限公司（下称乐视手机电子商务），负责乐视移动生产的产品销售。
这些产品销售平台，和在乐视网上市部分一起，共同形成了乐视帝国的销售平台。
乐视商城是乐视网的核心销售平台之一，这个平台归属乐视电子商务（北京）有限公司（即乐视商城），乐视网持股30%，乐视控股持股40%，其将40%的表决权交给了乐视网。
另外30%股份由贾跃亭的百乐文化通过乐荣控股（北京）有限公司间接持有。
在终端销售方面，还有一个在企业级用户的布局，乐视网直接持股20%，与新余智达投资管理中心（有限合伙）等合资成立了北京智驿信息技术有限公司。
王征任乐视新成立的商用事业部负责人，为酒店旅游、军政系统、物流产业、广电系统等领域的企业级用户提供运营服务。
资本贾跃亭的乐视系，缔造了一个令人震惊的有交易的朋友圈，包括郑海若的富邦系、李侨峰的硅谷天堂、夏鼎湖安徽中鼎系、李开复的创新工场系，乃至马云、阚治东、王思聪……聚焦到智能终端，乐视致新天津的合作伙伴里，有一家公司叫北京贝眉鸿科技。
这家公司的法人为汪华，与创新工场同处一屋檐下，是创新工场系的投资公司。
公开资料显示：汪华生于1978年，毕业于美国斯坦福大学。
是创新工场创始人、管理合伙人。
乐视致新的另一股东，鑫乐资产管理（天津）合伙企业（有限合伙），其法定代表人、执行事务合伙人为乐视互联科技发展（北京）有限公司（下称乐视互联），乐视互联在乐视系扮演了独特的角色，管理了一批资产投资管理等的有限合伙企业，进入了包括电商、房地产等多个领域，曾投资过乐视移动的北京锦一资产管理中心（有限合伙）、北京锦天资产管理中心（有限合伙）均在其管理下。
乐视互联2014年5月股东做了变更，变更之前股东为乐视控股，变更后为赵凯和张榕两个自然人。
赵凯现任乐视网董事会秘书一职。
张榕还是乐视互联、北京网酒网电子商务有限公司等的监事。
值得关注的是，自成立至今，乐视移动的股东也变更了多次，最早法人股东为乐视网、乐视控股、乐视致新，2014年12月，股东在原有基础上增加了上述提及的，北京锦一资产管理中心（有限合伙）、北京锦天资产管理中心（有限合伙），这意味着张榕曾作为乐视的合伙人，短暂投资过乐视移动，而到了去年3月，法人股东又变更为乐视网、乐视致新、乐风移动科技（北京）有限公司，今年4月25日是至今最后一次股东变更，乐风移动成为其唯一股东。
正在筹备新一轮融资的乐视致新，对融资并不陌生。
早在2013年4月乐视网发布公告，乐视致新获得3.37亿元融资，除了乐视网、乐视控股，富士康旗下子公司深圳冠鼎建筑工程有限公司（下称深圳冠鼎）也对乐视致新增加融资1.3亿，并持股20%。
而2014年6月乐视网再发公告，乐视网、鑫乐资产管理（天津）合伙企业（有限合伙）对乐视致新增资，乐视控股、北京贝眉鸿科技、深圳冠鼎放弃优先认缴出资的权利，股权被稀释，深圳冠鼎从 20%降低为15.24%，北京贝眉鸿科技从1.02%降低至0.78%。
值得关注的是，从持股20%到15.24%，再到如今深圳冠鼎已经不在乐视致新的股东之列。
面对烧钱的智能终端板块，在不断引入外部资本之时，贾跃亭也不断大手笔并购投资。
去年12月11日乐视网公告称，乐视网通过乐视致新在香港设立的全资子公司，以约18.17亿元入股TCL多媒体，成为后者第二大股东。
6月17日酷派集团发布公告称乐视控股旗下的乐风移动香港有限公司收购酷派集团股份成为其第一大股东，乐视两次入股共花了30.8亿元，持股28.9%。
更早前的2015年年报称，报告期内，公司重要子公司以及关联方与重庆市政府签署战略合作协议，在云计算与大数据、大屏智能终端代工生产、金融等多个方面达成深度合作。
供应链富士康不仅早前入股乐视致新，而且还是乐视电视一直以来最主要的代工厂。
这是2012年6月贾跃亭利用引荐仅用5分钟说服郭台铭的后续佐证。
2012年贾跃亭提出做互联网电视，遭到内部强力反对，而且彼时贾跃亭想在亦庄自建生产线，后搁浅，这也侧面说明一个视频网站企业跨界到家电制造业的难度，而寻找实力强大的代工厂成为关键一步。
后续才有了贾跃亭的掌故：在遭到富士康高管“闭门羹”后，在一次会议上巧遇郭台铭并利用短短的5分钟，说服了郭台铭。
故事的真实性无从证实，但这从侧面反映了富士康之于贾跃亭的关键作用。
继富士康深圳宝安和湖南衡阳基地之后，2013年9月16日，乐视TV·超级电视烟台富士康生产基地投产，专门为乐视生产60英寸液晶电视，乐视40S、50S等由冠捷及其他代工厂生产，包括设计谷、冠捷青岛基地、山东潍坊的歌尔光电、浙江嵊州的天乐数码以及广东惠州的TCL都为乐视提供过加工服务。
虽然生产厂商有多个，但所有电视的制造商都标着“乐视致新”，显然这是乐视内部电视生产销售的唯一主体。
去年底，乐视砸18多亿元，与原本对手的TCL多媒体结为“秦晋之好”，宣布双方以股权为纽带，互相深入合作，其用意是什么？而业内人士对经济观察报分析，除了对外公开的双方代表的互联网+制造业的深度融合，乐视此举另一大用意是从华星光电购买液晶面板，保证供应链完整稳定；而TCL为其面板找到一大稳定买家。
占电视成本60%以上的液晶面板采购难题，一直是中国传统家电企业之痛，乐视也不例外。
早前乐视与夏普曾因是否采用夏普十代线液晶面板而打口水仗，乐视称其面板来自于鸿海与夏普共同运营的子公司，而另有消息称，50S以下面板主要采购自冠捷与LG合资公司。
在乐视手机板块，代工厂则包括了联发科、仁宝、和硕等。
乐视移动在冯幸掌舵下，乐视手机硬件的卖点，一是全金属，二是无边框，而软件卖点就是乐视体育、乐视商城、乐视网内容及平台账号等以及手机和电视互相串连。
贾跃亭通过不断积聚手机明星团队来实现手机落地。
包括魅族副总裁马麟、联想副总裁冯幸、华为荣耀总裁刘江峰等，如今的乐视手机已有三支舰队：冯幸的乐视移动、刘江峰的众思科技、资本并购的酷派集团。
