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中海、龙湖、万科地产的成本管理亮点第一部分：中海地产中海地产项目发展成本管理制度试行这里的项目发展成本，指公司房地产开发项目各环节所有成本和税金的综合，包括：土地费用、前期费用、建安费用、其他直接费、销售费用、管理费用、利息、税金等，以内部管理口径为准，不涉及对外提供信息，与会计核算口径不完全相同适用于公司全额投资或控股项目的内部成本管理，不属此范围的项目，总部结合实际情况确定其具体管理办法。
总体思路以统一成本科目为前提，以全过程成本管理为主线，以建安成本动态监控为重点，以建立成本经验数据库为支撑，以统一合约安排模式及ERP项目管理为手段，构建有效的成本管理体系，不断完善，持续改进。
具体做法及要求1、调整组织架构（1）在总部成立项目成本管理工作小组，小组成员由公司发展管理委员会确定，由总部主管领导、各相关部门负责人和各地区公司财务负责人组成，负责统领地产业务线的项目成本管理工作，并向公司发展管理委员会负责。
（2）总部发展管理部为项目成本管理的日常工作机构，具体负责工作小组成员之间及工作小组与地区公司之间的联络等工作。
（3）总部各部门的职责分工：a投资管理部负责土地相关费用的管理，包括地价、拆迁费、契税、交易手续费等费用的目标控制值的审核和过程监控，负责审核监控项目投资回报水平不低于可行性研究阶段确立的标准。
b规划设计中心负责勘察设计相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。
同时，对影响建安成本的主要设计指标（如钢筋含量、混凝土含量等）的合理性和经济性提出专业意见。
c营销策划中心负责营销相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。
d财务资金部负责利息费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。
e发展管理部负责总成本、建安费用与主要经济技术指标、大配套工程等的管理，进行目标控制值的审核和过程监督。
（4）各地区公司由财务负责人统领本公司的成本管理工作，并向总部项目成本管理工作小组负责。
（5）各地区公司应根据本公司架构和部门分工，建立有效的部门成本归口管理责任制，把目标成本分解落实到相应部门。
中海成本控制体系的建立与实施案例研究房地产企业成本,其实质就是对房地产项目开发成本的分析研究，总体而言,一个项目的开发成本大体可归集为以下六大部分:1、土地成本；2、前期费用；3、工程成本；4、营销成本；5、管理成本；6、财务成本。
从成本的属性来看，土地成本、管理费及财务成本在项目初期即可大部分确定，其波动幅度微小，可控性相对较小；前期费用、工程成本、营销成本则会因为项目本身情况、涉及复杂因素众多等而出现前后测差异较大的情况，如采取有效措施，则可压缩性（可控性）较强。
因此，工程成本、营销成本是我们在项目开发过程中进行成本控制的重点。
尤以工程成本为重。
下面就中海地产（深圳地区）在上述六方面的成本管理工作，重点在工程成本方面采取的成本控制措施，以及相关的管理经验做一总结：一、中海成本控制的总体思路1.建立成本控制目标。
中海地产在每个项目的开始阶段，尽早建立成本控制目标，并将目标分解，制订出各项成本的具体控制指标，责任落实到部门；2.健全成本管理机构。
中海成立成本领导小组，组长由公司总经理担任，定期（每半年）对每个项目成本进行全面分析、评估、检讨，对成本异常变动情况及时预警并提出解决措施；3.设计是成本控制的关键。
加强对设计部门人员的成本意识普及；在保证设计质量的前提下推行成本限额设计，控制设计对成本的影响；4.严格规范工程分判程度。
及早进行招标准备；设计、合约、项目相互配合；规范材料样板、工料规范，减少合约履行纠纷和风险，降低工程成本；5.完善设计变更、现场签证程序。
完善变更前的成本评审制度，明确各相关人员的签字权限；6.开源节流，严格控制管理费用开支。
二、中海成本控制的具体办法及经验1.土地成本管理土地成本（约占项目总成本的30-35%左右），主要指土地获得阶段形成的种类费用支出，在房地产整个开发过程中，土地一旦到手，其成本即基本确定，直至项目开发完成，该成本一般也不会有较大变化。
因此控制土地成本的关键在于拿地时的成本分析准确。
中海地产浅谈房地产开发项目成本管理的几个重点阶段一、本文概述1、房地产行业的挑战与机遇随着经济全球化和市场竞争的日益激烈，房地产行业面临着诸多挑战和机遇。
一方面，政策调整、材料价格上涨、人工成本增加等因素给房地产开发项目带来了巨大的压力。
另一方面，随着城市化进程的加速和人们对高品质生活的追求，房地产开发项目又存在着巨大的市场需求和发展空间。
因此，在房地产开发项目中，有效进行成本管理是企业在激烈竞争中取得优势的关键。
中海地产在项目成本管理方面有着卓越的实践经验，本文将结合中海地产的案例，探讨房地产开发项目成本管理的几个重点阶段。
2、中海地产及其成本管理的重视中海地产作为中国房地产行业的领军企业，一直致力于提高房地产开发项目的效益和质量。
为了实现这一目标，中海地产在其房地产开发项目的整个过程中，都高度重视成本管理。
中海地产认为，成本控制是企业管理中的核心环节，而成本管理则是实现企业经济效益最大化的关键手段。
因此，中海地产在项目开发的不同阶段，都注重从成本管理的角度出发，确保项目成本控制在合理范围内。
在项目立项阶段，中海地产会进行详细的项目预算管理，对项目的整体成本进行初步估算。
同时，为了确保项目预算的合理性和准确性，中海地产还会进行充分的市场调研和风险评估，对项目投资进行全面的分析和评估。
在项目实施阶段，中海地产会对工程项目管理、物资采购管理、合同管理和现场施工管理等方面进行严格的成本控制。
通过优化设计方案、降低采购成本、加强合同管理等方式，中海地产能够有效地降低项目成本，提高项目的整体效益。
总之，中海地产在其房地产开发项目中注重成本管理的每一个细节，以确保项目的经济效益最大化。
这种严谨的成本管理态度，也是中海地产能够在房地产行业中保持领先地位的重要原因之一。
3、文章的目的与结构本文的目的是探讨中海地产在房地产开发项目成本管理的几个重点阶段的应用和实践，以提供房地产开发企业一些有益的参考和启示。
文章的结构如下：1、引言：介绍中海地产及其在房地产开发项目中的成本管理实践。
从中海地产成本管理谈房地产行业成本管理范文背景房地产行业是一个充满激烈竞争的行业，市场需求巨大，同时也伴随着高成本的风险。
因此，对于房地产企业而言，成本管理是确保企业长期生存的重要保障。
本文将以中海地产的成本管理为案例，探讨房地产行业的成本管理范文，为读者提供指导和启示。
中海地产的成本管理实践作为中国房地产业的领先企业之一，中海地产一直致力于成本控制和管理的实践。
以下是中海地产在成本管理方面的一些实践：提高资金使用效率作为一家房地产开发企业，资金是企业发展和运营的关键要素之一。
中海地产通过精细化的成本管理，提高了资金使用效率，降低了财务成本和财务风险。
具体措施包括：•优化资金流：中海地产建立了资金管理中心，运用项目管理和投资组合理论，对资金流进行优化和调整，提高了公司整体的资本效率。
•实施资金集中管理：中海地产建立了资金集中管理机制，将公司的所有资金收入和支出都集中到一个账户中，并使用现代化的财务管理系统对资金进行管理，提高了公司资金的可控性和精准度。
降低物业管理成本物业管理是房地产开发企业不可避免的成本之一，中海地产通过创新的管理方式和方法，有效地优化了物业管理成本和服务，提高了公司的客户满意度。
具体措施包括：•推行科技化物业管理：中海地产使用物联网、云计算、大数据等科技手段，实现了智能化、数字化、信息化的物业管理，提高了物业管理的效率和质量。
•进行精细化管理：中海地产实施了精细化管理，对物业管理、维修等环节进行精确的预算和控制，避免了资源的浪费和冗余。
优化开发流程在房地产开发过程中，开发流程是影响成本的关键因素之一。
中海地产通过优化开发流程，使得开发周期和成本得到有效地控制。
具体措施包括：•强调前期规划：中海地产始终坚持“规划优于开发，设计优于施工”的理念，重视前期规划和设计，避免了无意义的工程和施工，减少了人力和物力成本。
•推行集团化建设：中海地产推行集团化建设，将资源进行共享和集成，协同各部门的工作，优化项目的开发周期和成本。
中海外管理架构和成本管理介绍管理构架深圳中海的管理构架如下：深圳中海的成本管理相关部门包括财务部、合约部、工程部、物资部、地盘,合约部（相当于万科的审算部）是建安成本的管理部门，财务部是建安成本的监督和评估部门，地盘即项目部。
中海副总级的配置分工到位，合约部、物资部、工程部统归一位副总管理，工作内容主要是工程技术、招投标和成本控制；中海另设一位总工程师，分管地盘和监理，主抓工程进度和质量；另设一位副总分管设计和营销策划；中海总会计师负责评审目标成本管理和协调工作，从架构上看，其地产专业力量配置很强、较合理。
中海的项目管理实行职能部门+地盘制，设计部、工程部、合约部、物资部对公司所有项目进行专业管理，地盘是一种小项目部的概念，它由各部门派驻现场工程师组成，负责处理现场事务，只是公司决策的最终执行机构，本身没有什么决策的权力。
而万科的项目管理主要依赖于项目部,项目部权力很大,在许多问题上具有自主决策权，项目经营的好坏在很大程度上取决于项目经理的个人能力，同项目部专业人员的能力也有较大关系；公司对项目的控制力度明显不足，各项目部各行其是，这不利于公司对各项目的监督和总体管理，很容易造成管理失控。
合约部是工程成本管理中心，负责工程成本管理及其相关工作，包括招投标、合同管理以及合格承建商名库的管理，对所有项目的工程成本进行预测、制订目标、动态监控和后评估，合约部在工程成本管理上具有绝对的权力，相关部门都要予以配合。
而万科的审算部地位相对较弱，成本往往给工期、质量让位，但三者是互为因果、互相制约的，任何偏颇都是不可取的。
而且万科审算部不负责招投标和合同的管理，全由工程部负责，这不符合专业分工管理的原则，所有这些都使得万科的成本管理显得气力不足。
物资部是物资供应和管理中心，负责工程材料设备的采购、管理及合格供货商名库管理、建材信息网维护、新材料推广，对所有项目的物资成本进行预测、制订目标、动态监控和后评估，并配合合约部对建安成本进行动态监控和报警。
【北京】中海地产全程成本管理及关键点深度解析实战培训(3月29日)中房商学院1【北京】中海地产全程成本管理及关键点深度解析实战培训(3月29日)——中海地产成本管理36个关键时刻和管理经验借鉴【课程说明】主办：中房商学院中房博越地产机构时间：2014年3月29-30日地点：北京【课程背景】万科、中海、保利三大千亿巨头中，为什么就盈利能力而言，中海无人能及。
该课程首次全面解码成功背后的逻辑。
中海强大的盈利能力一直让外界好奇，甚至有些让万科和保利看不懂，本课程第一次向同行深度剖析中海地产在中国地产界利润第一的前因后果。
中海地产净利润复合增长率达到44.7%，远高于万科的33%，其根本原因之一，在于对开发环节成本的优秀管控，本课程深度揭密中海成本控制做法。
在费用方面，万科几乎是中海地产的3倍，恒大几乎是中海的4.5倍，如何降低管理费用，详细了解中海费用控制秘诀;本次课程浓缩地产标杆中海地产二十年成本管理成功经验和失败教训，系统诠释行业标杆中海的成本管理模式、方法和经验。
【2013年在深圳、成都、北京、上海、青岛举办5期】【课程特色】专业：讲师拥有十多年标杆地产(中海、万科)企业成本、工程、设计等专业管理经验，在高层领导岗位工作，从运营管理角度全面讲解成本管理;破解：中海地产成本管理不为人知的利器指导：解读中海战略成本视角，提供可借鉴的成本规划和逻辑应用：剖析中海全过程成本管理价值链，提高企业成本运营水平实操：提供大量实操成本工具和资料，让您即刻在工作所用。
【课程对象】成本控制的决策层管理人员(董事长、总经理、副总等)成本控制的中高层管理人员(总监、经理、主管等)成本控制的协作部门及人员(设计、工程、采购、预算、招投标、项目部等)公司管理部门人员，财务、人力资源【专家导师】房地产地产全面成本管理专家，国家一级项目经理，具有中海、万科两大地产集团十余年工作经验。
【培训内容】关键点一：房地产成本管理文化的建立树立人人关注成本的意识，为成本管理创造氛围关键点二：房地产成本管理框架构建分清各部门承担成本职责，使成本管理有规可循关键点三：规定成本管理原则形成成本管理的价值观和大家必须遵循的行为准则关键点四：规范房地产成本科目分类落实责任成本，便于成本测算，为成本考核奠定基础关键点五：房地产成本管理流程的建立分清各环节成本管理的输入和输出以及工作要求关键点六：可行性研究八股化统一测算模版和数据，确保拿地阶段成本控制风险最低关键点七：刻画业主产品需求根据客户要求制定成本，为客户为企业节约一分一毫关键点八：市场利润决定成本以利润最大化制定目标成本，以实际计算验证成本关键点九：控制房地产设计八大环节成立设计评审委员会对--关键设计节点进行成本控制关键点十：制定限额设计指标把设计阶段成本控制落到实处的每一个部门和材料上关键点十一：开展房地产设计方案优化在满足规范下，降低结构和设备成本关键点十二：降低图纸的出错率为后续成本管理奠定基础，避免变更发生关键点十三：加强设计图标准化提高设计效率提高设计质量以降低成本关键点十四：将强图纸深度审核减少和杜绝现场洽商和签证发生关键点十五：严肃设计周期不拖为清单招标创造条件，确保项目如期开盘关键点十六：规范变更签证流程杜绝不当行为，及时审核签证，做到日清月结关键点十七：合理设定营销设施根据项目需要建立临时和现场营销设施，降营销费关键点十八：严格控制房地产营销总额提高品牌投入，降低单一项目营销费用关键点十九：提高会员服务质量提升企业品牌价值和客户忠诚度，降低营销费用关键点二十：严控房地产质量打造精品通过精细化的现场质量管理，降低后续服务成本关键点二十一：开展供方分级管理建立长期总包和主分包合作关系，促使供方让利关键点二十二：规范清单招标流程规定清单招标的流程、时间和条件，总单价包死【编号规则】文件编号管理制度1内部文件及档案管理的制度一、目的有效管理公司内部文件及档案资料，做到规范统一、有效控制，达到信息资料可追溯性、可延伸性。
中海地产成本部门职责一、成本部门的职责概述成本部门是中海地产公司内部的一个重要部门，负责管理和控制公司的成本和费用，以确保公司的经营活动能够高效运行并实现盈利目标。
成本部门的职责主要包括成本管理、成本控制、成本分析和成本优化等方面。
二、成本管理成本管理是成本部门的核心职责之一。
成本管理涉及到对公司各项业务活动的成本进行全面的管理和控制，以确保成本的合理分配和使用。
成本管理包括预算编制、成本核算、成本分配和成本控制等环节。
1. 预算编制：成本部门负责参与公司的预算编制工作，根据公司的战略目标和业务计划，制定相应的成本预算，为公司的经营活动提供预算依据。
2. 成本核算：成本部门负责对公司的各项成本进行核算，包括直接成本和间接成本。
通过成本核算，成本部门能够清晰了解到每个环节的成本构成和分布情况，为成本控制和分析提供依据。
3. 成本分配：成本部门负责对公司各项成本进行合理的分配。
根据成本对象的不同，将成本按照一定的依据进行分配，以确保成本的准确反映在相关的业务活动中。
4. 成本控制：成本部门负责对公司的成本进行控制，确保成本在可控范围内，并且符合公司的经营策略和目标。
通过制定成本控制制度和规范，成本部门能够及时发现和纠正成本偏差，提出成本控制的建议和措施。
三、成本分析成本分析是成本部门的另一项重要职责。
成本分析是通过对成本数据进行细致的分析和解读，了解成本的构成和变动情况，为公司的经营决策提供参考。
1. 成本构成分析：成本部门负责对公司的成本构成进行分析，了解成本的主要组成部分和其占比情况。
通过成本构成分析，成本部门能够发现成本的主要来源和影响因素，并在此基础上提出成本优化的建议和措施。
2. 成本变动分析：成本部门负责对成本的变动情况进行分析，包括成本的增减、波动和趋势等方面。
通过成本变动分析，成本部门能够了解成本的变动原因和趋势，为公司的经营决策提供参考依据。
四、成本优化成本优化是成本部门的最终目标之一。
中海地产成本管理体系简介1. 引言中海地产和万科的管理水平高在房地产行业是比较出名的，偶然机会，得到了整套中海地产的《中海地产项目发展成本管理制度》(2006年版)，初看下，中海地产这套成本管理制度并没有复杂或很超前的管理手段，似乎就是将教科书中的成本管理方法落实到了具体管理制度和实施中。
再仔细分析，这套制度确实系统性很强，有其很多先进的方面。
下面是我对这套中海项目成本管理体系的分析，希望能对集团的成本管理体系改善有所帮助。
2. 中海地产成本管理文件体系分析中海地产成本管理文件由一系列文件组成，最高一级是《中海地产项目发展成本管理制度》，下面还有一系列文件，包括管理办法，管理指引、工作程序、单项通知和用表等，将这些文件进行分类后，见下表。
文件类型文件名称文件主要内容纲领性控制文件《中海地产项目发展成本管理制度》包括成本管理总思路，组织管理架构、各部门对于成本管理的职责、开发建设各阶段成本管理内容、成本动态监控等《中海地产房地产开发项目成本科目》工程成本与财务科目相结合的成本分解体系《中海地产统一合约安排管理办法》包括合同结构策划、计价方式、付款方式、物料供应方式等策划原则部门管理文件《合约管理部组织架构与岗位职责》合约管理部的组织架构与岗位职责招投标管理文件《关于加强工程合同管理的通知》总部将参与子公司的大额工程合同的招标、定标等工作《分判商名册管理程序》分判商（承包商）考察、入库、履约调查、分类与更新等《招标分判工作程序》包括招标策划、招投标文件编制、招投标过程管理、评标定标程序等合同签订后的成本管理文件《合约管理工作程序》合同后的成本管理，包括交底、付款、预算、报价、变更、结算管理《工程签证管理工作程序》施工过程的签证管理《关于加强对大额工程款支付审批管理的通知》大额付款管理3. 中海地产项目成本管理体系分析(1) 成本管理总思路清晰而且系统，中海的成本管理总思路：以统一成本科目为前提，以全过程成本管理为主线，以建安成本动态监控为重点，以建立成本经验数据库为支撑，以统一合约安排模式及 ERP 项目管理为手段，构建有效的成本管理体系，不断完善，持续改进。
地产公司成本管控模式第一部分：中海地产成本管理机制中海地产项目发展成本管理制度试行这里的项目发展成本，指公司房地产开发项目各环节所有成本和税金的综合，包括：土地费用、前期费用、建安费用、其他直接费、销售费用、管理费用、利息、税金等，以内部管理口径为准，不涉及对外提供信息，与会计核算口径不完全相同适用于公司全额投资或控股项目的内部成本管理，不属此范围的项目，总部结合实际情况确定其具体管理办法。
中海地产成本总体思路以统一成本科目为前提，以全过程成本管理为主线，以建安成本动态监控为重点，以建立成本经验数据库为支撑，以统一合约安排模式及ERP项目管理为手段，构建有效的成本管理体系，不断完善，持续改进。
中海地产成本具体做法及要求1、调整组织架构（1）在总部成立项目成本管理工作小组，小组成员由公司发展管理委员会确定，由总部主管领导、各相关部门负责人和各地区公司财务负责人组成，负责统领地产业务线的项目成本管理工作，并向公司发展管理委员会负责。
（2）总部发展管理部为项目成本管理的日常工作机构，具体负责工作小组成员之间及工作小组与地区公司之间的联络等工作。
（3）总部各部门的职责分工：a投资管理部负责土地相关费用的管理，包括地价、拆迁费、契税、交易手续费等费用的目标控制值的审核和过程监控，负责审核监控项目投资回报水平不低于可行性研究阶段确立的标准。
b规划设计中心负责勘察设计相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。
同时，对影响建安成本的主要设计指标（如钢筋含量、混凝土含量等）的合理性和经济性提出专业意见。
c营销策划中心负责营销相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。
d财务资金部负责利息费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。
e发展管理部负责总成本、建安费用与主要经济技术指标、大配套工程等的管理，进行目标控制值的审核和过程监督。
（4）各地区公司由财务负责人统领本公司的成本管理工作，并向总部项目成本管理工作小组负责。
地产公司成本管控模式第一部分：中海地产成本管理机制中海地产项目发展成本管理制度试行这里的项目发展成本，指公司房地产开发项目各环节所有成本和税金的综合，包括：土地费用、前期费用、建安费用、其他直接费、销售费用、管理费用、利息、税金等，以内部管理口径为准，不涉及对外提供信息，与会计核算口径不完全相同适用于公司全额投资或控股项目的内部成本管理，不属此范围的项目，总部结合实际情况确定其具体管理办法。
中海地产成本总体思路以统一成本科目为前提，以全过程成本管理为主线，以建安成本动态监控为重点，以建立成本经验数据库为支撑，以统一合约安排模式及ERP项目管理为手段，构建有效的成本管理体系，不断完善，持续改进。
中海地产成本具体做法及要求1、调整组织架构（1）在总部成立项目成本管理工作小组，小组成员由公司发展管理委员会确定，由总部主管领导、各相关部门负责人和各地区公司财务负责人组成，负责统领地产业务线的项目成本管理工作，并向公司发展管理委员会负责。
（2）总部发展管理部为项目成本管理的日常工作机构，具体负责工作小组成员之间及工作小组与地区公司之间的联络等工作。
（3）总部各部门的职责分工：a投资管理部负责土地相关费用的管理，包括地价、拆迁费、契税、交易手续费等费用的目标控制值的审核和过程监控，负责审核监控项目投资回报水平不低于可行性研究阶段确立的标准。
b规划设计中心负责勘察设计相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。
同时，对影响建安成本的主要设计指标（如钢筋含量、混凝土含量等）的合理性和经济性提出专业意见。
c营销策划中心负责营销相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。
d财务资金部负责利息费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。
e发展管理部负责总成本、建安费用与主要经济技术指标、大配套工程等的管理，进行目标控制值的审核和过程监督。
（4）各地区公司由财务负责人统领本公司的成本管理工作，并向总部项目成本管理工作小组负责。
中海地产成本管理：4大分类29个控制点核心提示：作为靠建筑起家的中海，对建筑开发各环节了如指掌，而其对成本控制可谓锱铢必较，并以一系列制度严格管控。
下面将按照成本科目，逐一分析中海地产各项成本管理方法。
上集包括：前期工程、基础工程、地下室，共14项。
一、前期工程前期工程按一般水平，建筑面积单方造价在20~50元㎡。
场地的现状，直接决定它的成本水平。
比如，如果存在“场地土方工程”这一项的话，比如坡地项目，或未能进行三通一平交地的项目，其造价水平就高。
越是边远地区，因其配套设施不齐全，需要施工的项目多，数量大，造价也相应地高于市区项目。
1.场地土方工程前期工程中需注意两项，一是场地土方工程，目前很多项目自然高低于市政标高，都需要大量回填土方，造价不低。
2.围墙另一个是围墙。
曾经有个项目的临时围墙分判花掉三个月的时间，原因就是设计对于围墙的方案迟迟未定，反复修改。
临时围墙标准化可以节省很多无谓的时间损耗。
其次在围墙设计上要注意经济性，围墙主要功用还是围护且是临时性质，局部需要营销包装，不要过于奢侈。
还有一种情况，对于地块较大的项目，需要分期建设，但是首期安排在地块中间，远离市政交通道路，为了展示和销售需要，在没有整个地块的道路交通系统设计的情况下，必然要兴建一定数量的临时道路、临时围墙、临时绿化等等设施，花费相当大。
这是不可取的。
二、基础工程对于桩基工程，以总建筑面积为单位计算，目前的造价水平是80~120元/㎡。
对于非桩工程，暂时录不到规律(具体地体现在建筑面积上)关联性较小。
以建筑物基底计算的桩基础工程，其造价为600~800元/㎡。
3.地基处理这项费用，完全与场地的地质条件有关。
比如佛山地区地下溶洞较多，处理起来花费大、耗时长。
相对来说，换土之后如果能利用天然地基，是相当节省的，但是，这种方案具有明显的地区特征，不是每个城市都可以效仿的。
4.桩基础它的造价水平与桩的种类有关。
而桩的种类在多数情况下，又是无法替换的，因而也显示出刚性，比如对于人工挖孔桩和高强度管桩之间的选择，如果因为地基软弱导致桩设计很长，那是不便选用人工挖桩的，在工期和经济上都没有优势。
房地产企业本钱控制体系的建立与实施研究房地产企业本钱,其实质就是对房地产项目开发本钱的分析研究.总体而言,一个项目的开发本钱大体可以下六大局部:1、土地本钱；2、前期费用；3、工程本钱；4、营销本钱；5、管理本钱；6、财务本钱。
从本钱的属性来看，土地本钱、管理费与财务本钱在项目初期即可大局部确定，其波动幅度微小，可控性相对较小；前期费用、工程本钱、营销本钱那么会因为项目本身情况、涉与复杂因素众多等而出现前后测差异较大的情况，如采取有效措施，那么可压缩性〔可控性〕较强。
因此，工程本钱、营销本钱是我们在项目开发过程中进展本钱控制的重点。
尤以工程本钱为重。
下面就中海地产〔##地区〕在上述六方面的本钱管理工作，重点在工程本钱方面采取的本钱控制措施，以与相关的管理经历与各位同行作如下交流：一、房地产项目开发本钱控制的总体思路1、建立本钱控制目标。
中海地产在各个项目的开场阶段，即与早建立本钱控制目标，并将目标分解，制订出各项本钱的具体控制指标，责任落实到部门；2、公司成立本钱控制小组，组长由公司总经理担任，定期〔每半年〕对各个项目的开展本钱进展全面分析、评估、检讨，对本钱异常变动情况与时预警并提出解决措施；3、设计是本钱控制的关键。
加强对设计部门人员的本钱意识普与；在保证设计质量的前提下推行本钱限额设计，控制设计对本钱的影响；4、严格规X工程分判程度，与早进展招标准备；设计、合约、项目相互配合；规X材料样板、工料规X，减少合约履行纠纷和风险，降低工程本钱；5、完善设计变更、现场签证程序、完善变更前的本钱评审制度，明确各相关人员的签字权限；6、开源节流，严格控制管理费用开支。
二、房地产项目开发本钱控制的具体方法与经历1、土地本钱管理土地本钱〔约占项目总本钱的30-35%左右〕，主要指土地获得阶段形成的种类费用支出，包括地价、土地动拆迁补偿费、各类补偿费、土地契税等。
在房地产整个开发过程中，土地一旦到手，其本钱即根本确定，直至项目开发完成，该本钱一般也不会有较大变化。
