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EPC工程总承包项目管理模式的现状分析和对策研究作者：王玲玲来源：《世界家苑》2018年第07期摘要：近年来EPC工程总承包模式在我国得到了大力的推广，在诸多大型建设项目中展开大规模的运用，在为项目的总承包方带来了可观的收益时，也实现了业主既定的投资、进度、质量等重大目标。
可是随着EPC总承包管理模式的运用深度和广度不断提升，管理内容的复杂多样，以及规模较大难以一体化管理等系列问题凸显出来，对于这些问题，都需要我们在实施项目总承包的过程中，针对性地对项目各参与方，进行严格而又科学的管理和控制，本文针对EPC工程总承包项目管理模式的现状分析和对策进行研究，以供参考。
关键词：EPC工程；项目管理；现状分析中图分类号：F426 文献标识码：A引言EPC是国际通行的总承包项目管理模式，隨着中国工程建设项目走向国际化，EPC这种工程项目管理模式已在中国得到广泛应用。
EPC工程总承包项目成本是指在项目实施过程中所耗费的设计、采购、施工和试车费用，以及项目管理部在项目管理过程中所耗费的全部费用。
在EPC项目中，由于涉及的环节与内容比较多，所以对其成本费用的管控难度比传统工程项目管理难度更大。
为了能有效控制EPC项目的费用，使得项目的投资、进度以及质量等得到有效的保证，就需要切实做好成本费用的控制与管理工作，从而实现EPC总承包项目成本经济效益最大化。
1整合设计与施工管理对于EPC项目管理的意义1.1有助于降低项目投资风险以往在工程项目中，部分设计人员忽视了工程前期勘测工作，没有对工程现场地质水文条件等进行全面勘察，使得工程设计与现场之间存在较大差异。
因此，在具体的施工过程中往往就会出现设计变更问题，影响项目经济效益，影响项目投资收益。
而通过整合设计与施工管理，施工人员就能较早地介入工程设计。
这样一来，工程设计初期就能够听见施工人员的声音，能够实现对施工能力与现场环境的充分考虑，确保工程设计的可行性。
因此，将施工纳入设计的考虑范围，可以有效地减少甚至避免设计变更的出现，也就能够降低项目投资风险。
建筑工程施工管理模式的创新研究摘要本文通过对工程项目的管理理念、运行机制等方面的研究，对工程项目的管理中出现的问题进行了深入的剖析，并提出了相应的理论体系；将不同的管理模式进行比较，从而构建一个具有创新性的施工项目管理体系。
关键词：管理模式；工程；建筑引言目前，我国的社会和经济发展迅速，对民生改善有很大的影响。
当前我国的土建项目管理模式已不能满足市场经济的发展需要。
在未来的发展中，要坚持以科学、实用的工程建设规划、严谨、高效的工程控制方法来持续改进建设管理。
通过改革管理体制，增强建设工程公司的竞争能力和强化公司的内部管理。
1 建筑工程管理现状1.1 建筑工程施工管理模式随着工程规模的扩大，参加人员的增多，对建筑施工的控制带来了新的考验，同时也使资料和信息的管理更加完善和完善。
研制开发了计算机系统，实现了工程建设的信息化。
在进行大规模、繁杂的工程建设中，承包商能够高效的进行大规模工程建设，增强其在施工领域的竞争力，进而提升其利润。
自70年代起，葛洲坝、三峡等重大基建项目相继开工。
运用有效的信息化和通讯技术，为大规模、繁重工程的成功实施奠定了坚实的基础。
1.2 当前我国国内施工管理存在问题1.2.1 违规现象频现不管是国企还是私营项目公司，都会出现非法的分包、转包行为，这就给建设项目的实际管理带来了极大的风险，非法的分包、转包行为将会破坏现行的建设项目的市场，导致相关的法律和法规不能得到切实的贯彻和实施，若不进行约束势必会危害到我国的建设事业的健康和可持续发展。
1.2.2 资质和监理制度管理不健全目前我国建筑工程管理当中的许多制度和标准缺乏灵活性，无法全面、有效地监督与管控工程项目。
一旦工程出现变动或者受其他因素影响发生改变之后，企业无法快速根据工程变动作出合理的管理调整，致使管理方面的工作存在许多问题。
另外，受我国国情和一些地方政策的影响，国家相关的政府管理部门也没有充分发挥监督和审查作用，使得管理监督工作流于形式。
EPC工程总承包项目管理模式的探讨作者：胡生云来源：《中国房地产业》 2019年第4期【摘要】本文在对EPC 工程总承包项目管理模式及其在工程项目管理应用的特征优势分析基础上，结合工程实例，对其具体管理运行及实施效果进行研究，以供参考。
【关键词】EPC；工程总承包；项目管理模式；研究1、EPC 工程总承包项目管理模式及其特征优势EPC 工程总承包项目管理模式作为一种新的管理模式，是指工程项目的总承包单位根据合同约定内容，对工程项目的设计以及采购、施工等进行一体化承担，同时对所承包工程项目的建设质量、安全以及工期、造价等进行全面负责的总承包管理模式，它是一种较为典型的工程项目总承包方式，也是我国工程项目总承包发展的重要方向。
2、EPC 工程总承包项目管理模式的管理运行实践分析2.1 工程概况简述临平新城公租房项目位于余杭区星桥街道枉山社区，东邻望梅路（09 省道），西邻宣杭铁路，北侧为规划道路，南侧为枉山安置房二期；该工程总用地面积约20023 平方米，总建筑面积约76672 平方米，其中，地上面积约46053 平方米，地下面积约30619 平方米，工程建设投资约39800 万元，建设内容主要包括7 幢15-17层高层住宅、配套公建用房、地下1-2 层车库、景观绿化、裙房幕墙及室外附属配套工程等，项目建设总工期为870 日历天。
该项目采用了已施工为主导的设计采购施工（EPC）总承包项目管理模式，实行项目部项目经理负责制，对项目设计以及施工（包括采购、造价）、监理、业主等单位的各项工作进行协调，通过对各部门及单位职责的明确划分，以促进工程项目施工建设与管理工作的有效落实，实现工程项目施工工期、安全以及质量的全面保障。
2.2 EPC 工程总承包项目管理模式的运行方法与具体措施根据上述工程项目情况，在采用EPC 工程总承包项目管理模式进行工程建设的质量、安全以及进度、效益控制中，为确保其管理效果，主要采取了以下方法与措施。
工程项目部管理调研方案一、调研目的随着我国经济不断发展，工程建设项目也日益增多。
然而，工程建设项目部管理水平普遍较低，存在诸多问题，如项目进度控制不力、成本控制不严、质量管理不到位等。
为了提高工程项目部的管理水平，实现项目的高效、高质量完成，本次调研旨在分析工程项目部管理的现状、问题并提出改进措施。
二、调研内容1. 工程项目部管理现状：调研工程项目部的组织结构、管理制度、管理人员等方面的情况，了解目前管理水平和管理模式。
2. 项目进度控制情况：调研各项目的进度控制情况，分析延期原因以及如何进行进度管控。
3. 成本控制情况：调研项目成本的控制情况，分析目前存在的问题及解决方案。
4. 质量管理情况：调研工程项目的质量管理情况，分析存在的问题，并提出改进建议。
5. 管理人员素质：对工程项目部的管理人员进行调研，了解其素质、能力及管理水平。
6. 其他相关内容：如与工程项目部管理相关的其他问题。
三、调研方法1. 文献资料法：搜集工程项目部管理相关的政策法规、管理制度、标准等文件，了解相关政策和业界的最佳实践。
2. 访谈法：对相关的工程项目部管理人员进行访谈，了解他们对工程项目部管理的认识、看法和建议。
3. 实地调研法：对一定数量的工程项目部进行实地调研，了解其管理实际情况。
4. 问卷调查法：设计问卷，向工程项目部的相关管理人员进行调查，了解他们对工程项目管理的认识和看法。
5. 统计分析法：对调研所得数据进行统计分析，得出结论和建议。
四、调研步骤1. 确定调研目标和内容。
2. 设计调研方案及调研实施计划。
3. 采用多种方式进行调研，包括文献资料法、访谈法、实地调研法、问卷调查法等。
4. 收集和整理相关资料，对数据进行统计和分析。
5. 形成调研报告，提出工程项目部管理的改进建议。
6. 将调研报告提交给相关部门和领导，以便采取相应措施。
五、调研预期成果1. 对工程项目部管理现状的深入了解，把握工程项目部管理存在问题的实质。
关于建设工程项目中管理模式的探讨高启鹏发布时间：2022-08-23T07:11:35.989Z 来源：《建筑模拟》2022年第9期作者：高启鹏[导读] 在工程建设中，要保证工程建设质量，在规定时间内完成预期目标，树立良好的企业形象，在市场上获得更大的发展空间。
企业经济效益的提高，也提高了开拓和占领市场的能力。
建筑企业必须从市场中获取工程项目，以提升建筑行业的市场竞争力。
由此可见，建筑企业必须高效完成工程项目，处理好与项目的关系，不断提升市场竞争力，满足市场需求。
山东越正建筑工程有限公司山东沂水 276400摘要：在工程建设中，要保证工程建设质量，在规定时间内完成预期目标，树立良好的企业形象，在市场上获得更大的发展空间。
企业经济效益的提高，也提高了开拓和占领市场的能力。
建筑企业必须从市场中获取工程项目，以提升建筑行业的市场竞争力。
由此可见，建筑企业必须高效完成工程项目，处理好与项目的关系，不断提升市场竞争力，满足市场需求。
关键词：建设项目；项目管理；探讨一、二、精心做好项目前期设计工作设计工作是项目可研、立项、初设这3个项目前期工作的核心工作，而项目前期工作的重点是建设单位应会同测绘、勘察、设计、预算等单位就如何提高设计质量，确保设计最大限度满足建设单位对项目投资、功能和质量的需求。
所以在项目实施过程中组织测绘、勘察、设计等单位相关专业技术人员实地踏勘项目现场，真实准确详尽地收集设计项目所需相关基础资料，设计单位在充分详细的基础资料上提出科学的设计方案，通过反复比选设计方案后确定最优设计方案。
二、做好建设项目设计阶段的成本控制现代建设项目的投资量大、回报周期长，成本控制是投资者首要关心的对象。
项目设计对整个项目的造价控制占比在80%～90%，控制设计阶段成本，首先要从项目分析规划开始，通过调研、项目分析、讨论功能定位、功能需求，满足项目的建设档次，形成一个有项目指导性的设计任务书。
在编制任务书时，要清晰阐明项目使用目的，在此基础上对投资预算、建设工期、进度要求、阶段性管理指标的内容进行确定，形成完整的基础资料。
第1篇一、引言随着我国经济的快速发展，工程项目管理在工程建设中的地位日益重要。
工程项目管理是指对工程项目进行策划、组织、协调、控制和监督等一系列活动的总和。
为了提高工程项目管理的效率和效果，形成了一套工程项目管理通用模式。
本文将从以下几个方面对工程项目管理通用模式进行探讨。
二、工程项目管理通用模式概述工程项目管理通用模式是指在工程项目实施过程中，遵循一定的原则和流程，运用科学的管理方法，对工程项目进行全过程、全方位的管理。
通用模式主要包括以下几个方面：1. 项目策划与决策项目策划与决策是工程项目管理的首要环节，主要包括项目可行性研究、项目立项、项目可行性研究报告编制等。
在这一阶段，需要充分考虑项目的市场前景、技术可行性、经济效益、环境效益等因素，确保项目顺利实施。
2. 项目组织与管理项目组织与管理是工程项目管理的核心环节，主要包括项目团队建设、项目计划编制、项目进度控制、项目成本控制、项目质量控制和项目风险管理等。
在这一阶段，需要建立健全的项目组织架构，明确项目目标，制定科学的项目计划，确保项目按计划实施。
3. 项目实施与监控项目实施与监控是工程项目管理的关键环节，主要包括项目设计、项目施工、项目设备采购、项目物资采购、项目合同管理等。
在这一阶段，需要加强项目实施过程中的监控，确保项目质量、进度、成本和风险得到有效控制。
4. 项目验收与评价项目验收与评价是工程项目管理的最后环节，主要包括项目竣工验收、项目效益评价、项目经验总结等。
在这一阶段，需要对项目进行全面验收，评价项目实施效果，总结项目经验，为今后类似项目提供借鉴。
三、工程项目管理通用模式的主要内容1. 项目策划与决策（1）可行性研究：对项目进行市场调查、技术评估、经济效益分析、环境评估等，确定项目的可行性。
（2）项目立项：根据可行性研究报告，提出项目立项申请，经相关部门审批后，确定项目立项。
（3）可行性研究报告编制：根据项目立项要求，编制可行性研究报告，为项目决策提供依据。
工程大项目部制管理模式的研究
作者：梁架海
来源：《中国科技博览》2016年第05期
[摘要]我国建筑施工企业经过多次改革，借鉴鲁布革工程的管理经验，从推行“项目法施工”，到推行“建设系统国有企业改革”，建筑施工企业的这两个改革阶段历程，也是项目管理模式优化的过程。
作为典型的项目驱动型企业，建筑施工企业的管理核心就是：如何将企业组织结构聚焦于工程项目，如何构建有效的职能管理部门以服务企业的工程项目，如何建立有效的激励措施以及如何构造可以复用的企业项目管理知识等，本文就这些问题介绍大项目部制管理模式在企业管理模式中的应用。
[关键词]工程；大项目部；管理
中图分类号：C93 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）05-0163-01
1 大项目部制的形成实施过程
随着法人管项目的持续深入，当前项目管理更加强调法人对项目的集成管理，更加注重激发项目层面的积极性，更加强调法人层面和项目层面的责权利统一，从而实现企业的整体目标。
在此背景下，项目管理发展呈现出以下特点：项目管理标准化的发展趋势日益凸显，项目管理水平体现为项目履约能力、盈利能力及顾客持续满意度，团队建设及运营机制决定项目走向。
根据上述大项目部制相关概念以及当前项目管理发展呈现的特点，我们发现大项目部制的实施具有以下意义：一是满足企业规模扩张的需要，这也是根本原因；二是符合工程项目的特殊属性和中国市场的特点，主要是工程项目标准化程度不高，市场经营灵活性较强；三是促进人才的职业化和专业化，大项目部管理团队的职业化程度很高；四是加快项目管理的标准化和信息化，大项目部是管理复制、经验推广和文化传承的最佳载体：五是有效实现法人管项目，大项目部在法人授权的范围内运营。
2 管理制度构建
公司要建立以项目目标责任制为核心的大项目部制管理制度，其中包含大项目部制设置方案、项目目标责任制实施方案、工程项目风险抵押管理办法、项目收益率管理办法、项目考核兑现管理办法等一系列的管理制度。
所有项目都必须实施项目目标责任制。
项目计入完全成本后，确定上交比例与分成提奖比例，并明确项目以项目经理为首的核心团队，将法人要在项目上实现的经济目标、品牌创优目标、社会责任目标、人才培养目标等均在项目目标责任书中明
确说明。
这些制度的建立体现了公司在组织结构扁平化的基础上，将项目管理与人员激励和约束有机地融为一体，能够在一定程度上体现公司、项目与个人共同发展的诉求。
3实施运营
（1）选准项目经理
项目经理起着项目管理非常重要的作用，他是核心、是一个全面的项目管理的重点。
随着全球竞争的战略合作关系的发展需求的增长，对项目经理的要求也越来越高。
传统的项目经理通常只是一个技术专家，任务负责人。
而现今，项目经理不仅要有运用现代化的管理工具，拥有规划和技术控制能力，还包括其他方面的能力。
项目经理是整个项目团队的灵魂，是项目团队一个非常重要的角色，是该项目的核心人物。
项目必须靠人来执行的管理和监督，这是“以人为木”。
无论多么正式的管理过程，管理是形式，管理内容必须依赖于项目经理，必须精通技术因素的能力，以达到他们的项目目标。
项目经理己不再是一个简单的任务负责人，他必须让团队是默契的、积极主动的以及高效率为组织负责。
项目经理通过有效的沟通和激励，组织成员为实现项目目标而努力。
因此，领导职能是必不可少的。
项目经理的领导作用是充分利用他们的个人力量影响他人，以及组织成员进行有效的沟通，每个成员有效地激励和有效地解决可能出现的各种矛盾和冲突，从而使项目组成员携手合作。
作为项目经理，项目组成员常常来自不同的部门，不同的专业知识，为一个临时组织而合作，项目经理需要能够创造一个全面投入到工作的氛围，这是落实项目实施过程中的所有工作的有力保障。
因此，项目经理在项目实施的整个过程中具有非常重要的地位作用。
（2）健全的管理体系和报表制度，诚信文化
统计报表制度遵循的原则和统一，规范的要求，按照统一的统计标准，包括统计目录和统计数据的自动处理统计编码，互相调用，实现统计信息共享。
企业管理是非常复杂和繁琐的长期动态的控制过程，它没有严格的管理风格，但必须遵循一定的规律。
如若违反这些规律，就很有可能遭受一定程度上经济损失，甚至是崩溃。
企业管理的基本规律应该是系统化，严密性和权威性，创新和发展的实际经营管理体制线，它必须有一个明确的战略目标和很强的组织结构，扎实可行的激励机制和有效的融资策略。
企业可以在市场实践中逐步建立并完善管理制度。
（3）准确的项目现金流量表编制与控制
现金流量表是专门用来反映企业在一定时期内现金流入、流出及其净额的财务报表，是各项目部必须编制的一张的会计报表，其提供了一定时期企业经营活动所得的现金的资料，揭示经营活动所得的现金和企业净收益的关系。
现金流量表以现金为基础，突出了现金的重要性，
提供了企业现金的生产能力的信息，帮助报表使用者合理估计和预测企业未来的支付能力和偿债能力，评价企业未来的财务弹性。
因此，准确地编制现金流量表是一项十分关键的工作。
4大项目部制存在的风险以及控制措施
（1）目标底线管理流于形式，大项目部制推行效果大打折扣
企业推行大项目部制的目的，就是转换企业的经营机制以及整体核算评价体系，实施流程再造与优化，从而扩大规模，提升项目的履约能力、盈利能力和顾客持续满意度。
企业如果在推行大项目部制的过程中，流于形式，没有与此管理架构与机制相适应的科学管理流程与机制，底线管理执行不坚决、不一致等，搞“上有政策、下有对策”，那么大项目部制推行的效果必将大打折扣。
在实施大项目部制的过程中，鼓励有条件、有能力的单位在“规定动作”基础上创新开展“自选动作”、百花齐放，但前提条件是必须完成“规定动作”。
（2）管理思想的误区使管理方向发生偏移
法人管项目是项目管理的最根本要求，永远不能动摇。
法人管理的实现，必须通过资源平台建设、业务体系建设、评估标准建设等方面的管理、服务、控制来实施，大项目部是在这个根本要求下运行。
所谓法人管项目，就是项目能够按照法人的意图去运营，实现法人对项目的管理目标。
这样往往会走入一个误区，认为集中管理就是法人管项目，授权管理就不是法人管项目，这是一个非常错误的观念。
大项目部制的实施，丝毫不能降低或减轻作为法人和管理层对项目的管理责任。
项目经理选择失误，就容易造成以包代管，因此关键点在于选准项目经理，并且能够保证其在规定动作范围内对项目进行管理，最终通过法人对项目经理的管控实现对项目的有效管理。
（3）奖罚措施不合理导致对人员激励约束效果甚微
企业要建立项目部的排名评价体系，包括对成本、资金预算等方方面面的要素进行细化排名，并及时按规则奖惩并兑现，促进项目部之间产生竞赛竞争。
项目部之间产生竞赛竞争机制后，会产生令人意想不到的标准化管理和创新性管理效果，可以将这些经验在企业层面交流学习，树立大家的赶超标杆。
对于不能达到企业底线要求的项目部要给予处罚，通过奖罚并重、双向激励，不断激发项目部的活力。
参考文献
[1] 姚莎.企业信息化项目管理绩效评价研究[D].湖南：湖南大学，2006.
[2] 蔚林巍.项目化的管理与项目组合管理[J].项目管理技术，2004.。
