成长期企业战略选择探讨

企业生命周期不同阶段的财务战略选择作者：姜海莺来源：《中外企业家》 2014年第6期姜海莺（上海长江国际船舶代理公司，上海 200011）摘要：企业从创办到衰亡，要经历初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。

企业要想不断发展、壮大，就必须了解并掌握企业生命周期性规律，及时调整企业战略与方向，并制定与之相适应的财务战略，才能使得企业适应市场竞争，做到基业长青。

关键词：企业生命周期、财务战略、投资战略、筹资战略中图分类号：F275 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2014）16-0147-02企业的发展必然要经过一系列不同的阶段，在每个不同的阶段企业需要面对不同的内部或外部情况，就如同一个有机生命体一样，会出生，然后成长，到成熟，最后衰败，这和企业的发展规律有着高度的相似性，因此对于企业生命周期的划分，最典型的包括初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。

企业生命周期是多种因素共同作用的结果，不仅取决于如核心竞争力的内部因素，又取决于如市场结构等外部条件。

企业可以通过不同阶段采取不同的财务战略以保持其与环境的适应性，实现企业的可持续发展。

1、财务战略的类型（1）扩张型财务战略。

表现为“高负债、高收益、少分配”，目的是为了实现企业资产规模的快速扩张。

为此企业需要进行大量的外部筹资，同时将大部分收益留存，这导致企业的资产收益率将保持较低的水平在很长一段时期内。

（2）稳健型财务战略。

有“适度负债、适当收益、适度分配”的特征。

是企业为了保证绩效稳定以及资产规模的平稳增长的战略。

实施该战略首要任务是优化企业现有的资源配置，努力提高资源的使用效益，将积累的利润作为基本资金来源，用于企业资产规模的扩张。

（3）防御型财务战略。

基本特征是：负债程度较低、收益比率较低、分配力度较大，需要节约各种支出，消减部门，集中人员等手段，注重主导业务，增强企业在行业内竞争力，减少不必要的资金流出，增加企业资金流入，预测会出现的财务危机，保证企业能够在正常生存下谋求发展的机遇。

企业战略选择分析----以宝洁公司为例摘要自1837年起，宝洁公司由最初的形成，发展至今成为全球500强企业，期间经历了很多次的全球性经济危机，以及由于科技的发展企业面临着转型的迫切要求，企业通过正确的战略选择一次次地顺利度过危机。

发展至今，宝洁已经是一个全球化的大型跨国企业，旗下资产过是亿美元的品牌多达23个，企业选择多品牌营销战略，对于个品牌差异化管理，形成品牌间的竞争，无疑增大了品牌的竞争力与市场占有率。

宝洁公司已较为优廉的价格占据了全球日化产品的大片江山。

不得不提的还有宝洁公司聪明的宣传战略优秀的企业文化以及员工的福利待遇。

近200年的发展历程中，宝洁公司以其明确的企业战略目标以及适时准确的战略选择收获了巨大的成功，从中我们也可以达到很多宝贵的经验，适合国内的企业发展。

关键词战略目标企业文化知识资产产品导向与需求导向跨国管理本土化集中化战略多品牌营销战略适时的战略转型1837年宝洁公司的创始者在美国发展起来一家小的肥皂制品与蜡烛的生产厂，最初的资金只有1000美元，在当时经济危机的状况下并不适合发展企业，可是两位创始人依然发展起来宝洁。

他们多次在危急中坚持扩大生产，与周围的几家企业进行竞争。

确立了坚定的企业战略目标，发展至19世纪末，宝洁已经成为了一家具有近百万美元的企业。

20世纪20年代，由于点灯的发明和普及，蜡烛已经要渐渐退出人们的生活，作为宝洁公司的一大生产产品，蜡烛行业的不景气必然会大幅度影响到企业的发展。

宝洁公司适时的提出来紧缩性战略，在蜡烛制品的资金尽快抽离，在最短的时间内缩小生产规模。

将资金转移到日化产品的研发上，从另一个方向转化，减小危机带来的影响。

企业迅速做出了决定，并尽快做好了调整，放弃和清算的工作，使企业较为平稳地度过了危机。

坚定的企业性质基于产业生命周期理论，处于投入期的宝洁确立了企业的主要产业方向，坚定了企业性质，并在以后的发展中坚定不移地发展该行业。

宝洁企业发展的近200年的时间里，从开始的从事蜡烛与肥皂的制造工业发展至今的多方面日化产品的生产，甚至还涉及到服装及食品饮料的生产，企业扩大了生产规模以及产品范围。

行业成熟期的竞争战略选择当行业从迅速发展逐步走向比较缓慢的增长时，行业就进入了成熟期。

在成熟期内，在需求量增长缓慢的情况下，行业内的各企业要保持自身的增长率就必须努力扩大市场占有率，从而使竞争加剧。

而如果有新的竞争者的强势进入，则由于生产能力扩大，竞争将更加激烈。

由于行业在产品技术上趋于成熟，各主要竞争对手的产品差异化减少，同质化严重，竞争的焦点主要集中在价格和服务等方面，价格战将成为各主要竞争对手之间应用最为普遍的手段。

在行业进入成熟期后，往往伴随着价格的下降和特色的减少，不论企业是采取成本领先战略还是差异化战略，降低成本都显得非常重要，甚至关系到企业生存。

在行业成长期里为追求较高利润而进入行业的大多数企业，因为成本上升利润大幅度下降甚至出现亏损而逐渐退出本行业，余下的企业则为争夺市场份额而进行更加惨烈而持久的竞争。

D公司是一家中外合资的锅炉生产企业，一直以差异化战略为企业经营战略，在行业成长期内发展迅速，跻身为行业的第一集团。

然而，在行业进入成熟期后，受到竞争对手低价格的强烈冲击，由于产品成本高，降价参与竞争使利润大幅度缩水，而且因为与各主要竞争对手的产品趋同，产品差异化优势已不明显，价格劣势成为竞争的瓶颈。

D公司虽然认识到这一点，近几年来一直把降低成本工作作为企业的工作重点，采取了许多降低成本的对策，但是其部分职能战略和企业的战略调整不匹配，许多努力被抵销。

例如，在技术战略方面，在成熟期，技术工作应该围绕着降低成本和进行工艺和制造方法的改革来进行，但是D公司的技术部门仍然沿用差异化战略的方法，开发了较多的新机型，而且使用的零部件和原有产品之间在很大程度上不兼容，新旧产品同时并存，使综合成本不降反升，带来了一系列隐藏的损失。

从D公司的情况来看，在行业成熟期，经营层对公司是实施差异化战略还是成本领先战略没有明确的表示，致使各部门的职能战略陷入一定程度的混乱，甚至自相矛盾，最终使企业在战略选择上陷入进退维谷的境地。

2011年04月浅析企业生命周期不同阶段的财务战略选择文/李倩琳 袁芳摘 要：财务战略管理，是战略管理与财务管理有机结合的产物，是战略管理在财务领域的应用与扩展。

本文对企业生命周期不同阶段的财务战略选择进行了探讨。

关键词：企业；生命周期；财务战略中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1006-4117（2011）04-0063-01经管空间引言：财务战略管理是企业战略管理的一个分支，其研究内容和研究方法已经超越了财务管理固有的范围。

随着社会的发展和时代的变迁，人们对财务战略管理的认识和应用，不仅是财务管理史上的一个飞跃，也是现代企业向科学管理迈出的重要一步。

从这个意义上讲，财务战略管理的实现是企业财务管理职能和地位的回归，体现了财务管理在职能上的大发展、在空间上的大扩展，财务战略管理在企业管理中的地位将日益提高。

一、初创期的战略重点：吸引风险投资者由于企业刚刚起步，急需各项投人。

而这时，企业的一切都刚刚开始，产品尚不为市场所认识，企业缺乏市场知名度，创业者的行业管理和经验不多，企业没有建立起的完整的信用体系，缺乏负债融资的条件，不得不主要利用权益资本支撑企业的各项资本支出。

企业在这个时候往往会出现资金不足的情况，所以会通过种种渠道来寻找资金，有时可能会降价，甚至以低于成本价的价格销售，最终卖得越多，赔得越多。

所以说如何合理解决资金问题是本阶段的关键所在。

在初始阶段企业所面临的经营风险往往是最高的。

不但包括产品的因素，还包括市场和客户的因素，产品的研发一定要成功，客户一定要能接受，市场一定要反映良好，任何一个环节都不可以出差错。

这些都是一个企业能否成长起来并最终立足的决定因素。

这种高经营风险意味着与这一阶段相关的财务风险应尽可能降低。

企业在制定这种高经营风险战略时，首先企业能够预测出该项目具有良好的市场前景，在这一领域的经营具有或能够培育核心竞争力；其次，企业要了解该产品或需求是否适应市场需求，即产品能否发挥研究开发中的功能，预期的客户是否会购买，最终是否会具有一定的市场规模，总投资是否具有足够多的现金流人量。

成长型企业的战略规划通常情况下，企业成长主要表现在三个方面：初创期的快速成长、做大做强和持续化发展。

成长，就像深刻于企业生命的基因一般，如影随形，伴随着企业的整个生命周期，是企业最本质的欲望和使命。

对于所有企业而言，成长是不可回避的路径，特别是处于现在这样一个竞争激烈、不进则退的时代。

中国正面临着前所未有的发展速度，各类企业都有自己的成长命题。

通常情况下，企业成长主要表现在三个方面：初创期的快速成长、做大做强和持续化发展。

对于初创的企业，经历了创业之初的痛苦，最迫切的往往是追求自身的快速成长，进入高速发展的轨道。

所谓快速成长，就是指企业通过内部管理型战略和外部交易型战略综合而有效的运用，促进市场的几何级扩张、资本的裂变和再聚合，实现其营运规模的增大和资本效益的增强。

快速成长最终表现为一个从资本量的积累和集中到资本总体质的飞跃的过程，这个质的飞跃就是资本实力的显著增强、竞争能力的明显提高。

这个阶段是企业在速度层面的竞争。

同时，企业也有一个成长的过程，所有企业都期待由小到大、由弱变强，而所谓“做大做强”，通常就是指规模增长，经营实力和竞争能力增强、经营管理制度和企业组织结构由低级到高级的动态扩张过程。

这个过程可以在一个较短时间内完成，也可能是一个较长的历史进程。

也许，大多数的企业认为这个过程经历的时间越短，越让人振奋，但在某种程度上，就做大做强的本质而言，只有经历了足够的成长周期，才更能使企业有机会不断探索和掌握激发自身青春活力的动力，对企业长远发展是比较有利的。

因此，单纯从某一阶段和某一方面所表现出的“做大做强”是不能持久的，只有将企业规模的扩大和企业素质的提高纳入一个同步运行状态，企业扩张才可以持续保持强劲势头，才可以称得上是真正的做大做强。

当一个企业发展到较为强大的时候，往往就开始思考自己是否能够长寿的问题了，构想建立一个长盛不衰的产业帝国或者持续生存的梦想。

曾经的和现在的世界500强中不少上榜企业，从创业到今天，有着一个世纪甚至两个多世纪的历史。

公司初创期和成长期的经营战略如果你是一家正处在成长期的公司老板，或者你已经攒足了力气，准备开创自己的事业，那么，首先要向你说一声“恭喜”，因为不管怎么样，你已经开始了或者马上就要开始自己的事业，这实在是一件激动人心的事情；然后还得提醒你一声“小心”——因为梦想毕竟是梦想，当你一旦开始走上自己创业的道路时，你会得到更多，也要准备付出更多。

你很可能选择的是一条铺满荆棘的坎坷小路，你得在没有援助没有休息的状态下干上很长段时间。

现实是严酷的，尽管你那样努力，创业的初衷又是那样美好，但是，90% 以上的公司都无法熬过成长期的第一场霜雪——包括你在内。

成功的理由总是有千条万条，而失败的根源却往往只有很少的几个。

不管你承认不承认，有一个客观的事实摆在眼前：大多数成功的企业之所以成功，是因为它们有一群能干的人；绝大多数失败的企业之所以失败，是因为用人不淑，或者是无人可用。

我们不否认，初创企业或正在成长期的中小型企业，会遇到很多发展上的困扰和障碍，但是，当我们把眼光放得更长远一点，就会发现，只有“人”，才是这类企业发展过程中遇到的最大的困扰，也只有“人”，才是带领这类企业成功走出困境、安然跨越成长期一场又一场霜雪的最具革命性的力量。

一、问题：难以逾越的五道坎万事开头难的古训同样适合刚开始创业或正处于成长阶段的中小型企业。

当你真正开始自己的事业时，你会发现，用不了多长时间，你就会陷入到千头万绪的工作中间去。

从竞争的角度来看，你可能需要尽可能快地将公司的规模做大，才能顶得住竞争对手的攻击——可是，捉襟见肘的资源（特别是人力资源）、混乱的管理、激烈的外部竞争早已在你成长的道路上设置了重重障碍，让你总是感觉到前面有一道又一道难以逾越的“坎”。

具体说来，下述的五道“坎”将对初创期和成长期公司的人力资源造成很大的麻烦，而人力资源的麻烦是足以让这样的公司致命，所以一定要慎重对待：1、资源匮乏，难招人初创期和成长期的公司存在着一个很大的矛盾。