1朴智—神华朔黄铁路公司—访谈记录总部劳资科赵主任

朴智—神华朔黄铁路访谈记录汇总0913宝华朔黄铁路有限责任公司朴智管理咨询公司00—1—朔黄铁路有限责任公司朴智管理咨询公司1.0910 (3)2.0910 (8)3.0911 (11)4.0911 (13)5.0910 (16)6.0911 (19)7.0911 (22)8.0911 (23)9.0912 (26)10.0912 (28)—2—朔黄铁路有限责任公司朴智管理咨询公司1.0910LC：今天下午我有个特殊情况，还要去趟西安。

LC：我们公司目前情况，按照传统管理涉及到人事管理、工资、教育、培训，一般是四块，作为我感觉到任务非常重，感觉干事精力不够，人力资源作为第一资源，人力资源也是所有部门都需要研究的问题，作为我们，怎样将“源于国铁、优于国铁”的思想落实到人力资源工作中，还需要认真研究。

我去年8月份来人事劳资部，原在办公室当主任，本人感到工作压力大，领导当时让我来，也是希望怎样讲这块工作正规化，建立健全制度，一年多了，我们也做了一些工作，但是显著的工作没有看到。

我们现在有6个人，2人是返聘的，1个档案，目前还有一个修产假的，现在的人员做过人事工作的很少，包括下边的分公司，作过人事工作的只有1-2人，传统的观念都很少，更谈不上新的观念，我计划工作在10月份要培养现有的人，从分公司选择优秀的人来培训，充实到人力资源的队伍中来，作为我来说，怎样讲大家的积极性调动起来，现在我们人事部的人过去做过人事工作的几乎没有，新的观念没有接受，传统观念也没有接受过，从机制上解决，从人的素质上解决，或者将近三年毕业的大中专毕业生集中起来，就培训人力资源，将我们的管理水平、素质提高一下。

L6C：人事部全部的工作由我来负责，小张去年10月份到的负责人员录用，同时负责劳动合同的管理，还有内勤。

目前我们修产假负责专业技术职称也由小张管，另外，王小民负责教育培训、保险，杨慧洁（高级经济师），负责编制，加上工资、薪酬，还有修产假的，他本身原来得过病，他原来负责技术干部的管理，靠不上，大部分工作是我替他做，另外还有两—3—朔黄铁路有限责任公司朴智管理咨询公司个返聘的老同志，只做些配属的工作，正经干活的就4个。

访谈提纲(中层)一工作职责和任务1部门的主要职能、部门内的岗位设置、岗位任职者人数、各岗位主要职责（针对管理者）2公司为您规定的工作职责有哪些？（您平时的工作有哪些？）（对于难以理解的职责可问：）这项工作具体有哪些内容？3公司是否对您这个岗位有明确的权限规定（指业务权、人事权、财务权等）4部门及岗位的职责是否明晰、有无职责重叠或职责无固定人员承担的现象？二工作流程1以上谈到的各项工作的流程是怎样的？（分别列出各项流程的输入、加工、输出的渠道）2公司内外部门的重要联系？3对工作结果可从哪些方面衡量？衡量的标准是什么？质量（指标，例如准确性）/数量（指标，例如产量）/时效（例如期限）/成本、费用/他人的反应/其它特殊的指标4您认为目前的工作流程是否合理？应如何改进？工作中的哪些环节增减能使工作流程更为顺畅？三绩效考核、薪酬及培训1公司目前的组织结构现状是否有不妥当的地方，对本部门的岗位设置有什么考虑？2您对公司的考核体系有何看法？是否能够反映实际的工作情况，激励作用怎样？3考核与薪酬是否挂钩？如何挂钩？4您认为考核会对工作带来哪些影响？（正面及负面）5您认为应该由谁来考核您的工作绩效，为什么？6如果考核您的工作绩效，您认为应该考核哪些内容，您认为最主要的指标是什么？7您的主管经常就您的工作绩效与您进行沟通吗？效果怎样？如果目前没有绩效沟通，您认为是否需要？8您了解公司现行的薪酬制度吗？您对公司现行的薪酬制度有什么看法？9您认为公司现行薪酬制度是否有激励作用，能否体现不同岗位的差异？10薪酬的基本结构与发放方式？11公司目前的基本培训制度是什么样的？培训课程的分类情况是什么样的？12您接受过哪些培训？是否能够满足工作需求？13您认为就目前的岗位而言，需要接受哪些培训？该岗位人员要想得到更好的发展，需要接受哪些培训？四开放式沟通1您对公司现行的管理问题有没有什么其他的建议？2（在访谈进行到一定阶段后，提出想法）如果对于XXX问题这样解决是否可以？3您对我们的工作有没有什么希望？。

访谈记录0924原平分公司访谈时间：2003年9月24日晚19:45—20:30访谈地点：石家庄市玫瑰园38号楼朔黄公司602人事劳动部办公室访谈对象：原平分公司陈书记王经理联系方式：办公电话内部分机手机访谈人员：张学森田彤李宝华张瑞霖记录人：张瑞霖访谈纪要：Q:陈书记、王经理，我先简单介绍一下我们的工程，我们这次主要是对公司的人力资源体系重新构建，包括制度、方案，工资、奖金、考核，今天请二位来，目的一是了解原平分公司的一个基本情况，二是了解二位分别主管的业务情况。

A:来之前我们不了解要谈啥。

我是党委副书记，分管党务、纪委、工、团、其他方面较少。

Q:我们过两天还去原平，还会跟其他领导访谈。

A:基本上与肃宁分公司基本相同，管理结构今年有些调整，各专业整合，从领导分工也都是按复合型人才安排的。

生产上的事我也听，但发表不了什么意见，什么会都是我们整个班子。

分公司我们个人工资年薪，总承包。

人员上个月8月份，所有人员包括季节工，1232人,其中正式工111，人事代理117，返聘76，合同工602，劳务输入326，Q:工作内容与肃宁比？A:一样，只是环境艰苦些。

Q:我们对肃宁也有些了解，我再问一些点的问题，组织结构与肃宁不同的好处和不好处有哪些?A(1)凝聚力强了、关系好了,人文环境建立了，原来互相交流少，现在管的都是全面工作，接触的多了，从工作上来说也比较好说，(2)好协调了，既使有冲突，哪个领导都是管全面的工作。

技术室。

站区除了专业性的其他都管，党委领导，各个领导对他都的指导，由于他还管后勤，起到一个上传下达的协调作用。

Q:我们共有多少个站区？A:5个站区。

每个性质都一样，包含的工队可能有的多，有的少。

Q:您觉得站区书记起协调作用,职责明确吗？A:明确，应该说他的作用非常大。

给他赋予的权力也很大，除了专业他都可以直接协调。

目前来看力量还不够，由于工作太多。

Q:五位领导的分工？A:贾:经理兼党委书记，负责全面的工作;我:负责党、纪、工，王经理原来管电务，现在管技术;周经理:负责后勤工作和安全，过去管供电;李经理，过去管工务，现在管生产调度。

访谈记录时间：2003年3月26日下午3：45－4：50地点：朔黄铁路肃宁分公司被访谈人：朔黄铁路有限责任公司肃宁分公司劳资科李主任（行政秘书）访谈人：钱树刚记录人：范兰丰钱：肃宁分公司目前有多少员工？李：公司目前有1500多人，将来人员配齐后将近2000人。

管理人员不多，只有100多人，其余为后勤服务人员。

钱：请您谈一下肃宁分公司的机构设置情况。

李：肃宁分公司目前有工务、供电、车务、通信、信号、综合、安检室、办公室等几个部门。

分公司现在没有设立财务、物资部，这两项业务由公司统一管理。

信号工段下设5个工队，供电工段下设8个工队。

肃宁段铁路起点为黄骅到，终点为平山，单线距离有300多公里，还有100多公里的双线，铁路总长度将近600公里。

钱：请您介绍一下各工段的工作内容好吗？李：工务工段主要负责铁路、路基的修理；信号主管信号灯、信号线路的维护、维修工作；供电主管铁接触网的维护、维修工作；通信工段主管铁路沿线通路、电话线路及局域网的建设、维护、维修工作；车务工段负责组织公司的运输工作，它本身没有相关车辆设备，只负责行车工作。

目前，各工种的岗位设置不是很多，但车务工段的工种多一些，有六七个工种。

生产性工人与服务性工人的岗位设置总数大约有30~40个。

服务性工人的工作大多集中在供水、门卫、保安等方面。

钱：你认为公司现有的用工模式及机构设置模式在将来会有变化吗？李：现有模式为一个新模式，运行状况比较好，在一定时期内不会有太大变化。

国铁在机构设置上依次包括分局、工段、工区等多个层次，而朔黄铁路仅设公司、分公司、工队三个层次，管理层次很少，机构也非常精简。

钱：您在实际工作中感觉公司现有人力资源状况如何，有什么不合理的地方吗？李：公司现有用工制度包括5种类型。

在这5种用员方式中，劳务输入人员的工资较高，而且不好管理，应加以调整。

公司聘用这部分人员也是为了应急，利用他们的技术经验培养新员工。

正式工进入公司的途径复杂，员工的素质也有高有低。

访谈纪录0910运输部副经理夏炎访谈时间：2003年9月10日14：00—16：00访谈地点：石家庄市玫瑰园38号楼朔黄公司301会议室访谈对象：运输部副经理夏炎联系方式：办公电话内部分机手机访谈人员：罗畅张学森田彤李宝华张瑞霖记录人:田彤张瑞霖整理：张瑞霖访谈纪要：访谈内容：张学森：这次我们为朔黄公司做一个完整的人力资源项目，重构人力资源体系，包括招聘、培训、考核、薪资等，需要各部门领导、中层人员的意见和建议，共同探讨，最后形成方案。

今天我们主要想了解三个方面的问题：一是运输部的职责及管理流程；二是运输部与分公司及分公司运输部门的关系；三是您认为公司在管理中存在的其他问题。

夏炎：这是我们第一次接触，确实不知道说哪方面，看看您想了解什么情况？张学森：我们注意到运输部一共7人，他们是如何分工的？夏炎：人不够。

因为我们与国铁不一样，国铁比较单一，就管车、机、技术、统计分析、调度，朔黄比较特殊，范围较大，国铁分客运、货运、机务、电务等，而朔黄就一个部门，分公司除计量不管全管，三个分公司的业务都管。

比如，我分管调度、统计，事实上都得接触，比如路畅达公司的运量审批，其他如计划什么的全管。

这和国铁太不一样，但也有一个好处，扯皮的事少了，好协调。

部门除了张经理和我两名正式工，其余5人都是返聘的，60多岁，已经青黄不接，应该抓紧补充点年轻人。

这5个人分别负责车务、规章、编图、机量、线路、机务的，实际我觉得，从长期做应该用一些年轻的、有文化、素质高的，比如他们现在都是手工画图，本来应该用计算机，质量会更高。

线路的计量、维修，工务我是外行，我主要分管规章，包括站点的制度，分公司提交，我们汇总、修改、再补充。

张学森：计划是从哪来的？夏炎：集团给。

国铁有年计划、月计划、日计划，朔黄只有年计划，细又不细，随意性又很强，可能经常改，这也是因为市场情况，客户要抓一些机会，这也是为集团利益考虑。

有时会需求量会忽然增加，导致许多相关问题需要解决。

访谈纪录访谈时间：2003年9月15日16：40—17：30访谈地点：朔黄铁路肃宁分公司会议室访谈对象：工会主席董殿福联系方式：办公电话内部分机手机访谈人员：张学森田彤张瑞霖记录、整理：田彤张瑞霖访谈纪要：访谈内容：Z：请谈一下与公司的业务关系、您分管工作的情况？D：现在分公司情况，李书记谈到了，后来组合以后，运作了1年半了，总的来说，我们感觉还是顺，符合实际，用的人相对少了，与国铁比较，成功。

从人员架构上讲，管理层与劳务层，分的比较明确，代理还是合同工，便于管理，对管理层也是压力，生产单位，很多指标在里边。

再则从铁路的行业管理来讲，系统性比较强，各专业协作，服从系统整体。

再则就是专业型比较强，工务、电务，专业划分针对于设备来讲，专业性很强。

从我们跟原平来讲，感觉比较顺一些，操作型比较强。

目前来说，刚刚整合，运量翻倍增长，人员素质不够。

新的大中专毕业生，没有经验，人员素质应该提高。

就个人劳务你来讲，返聘来讲，聘用一些什么人呢？在现场，往往从国铁退休来的人不一定适应我们企业。

大部分没有起到作用。

第二个跟公司关系，是个逐渐理顺的过程，公司机构设置与国铁有很大区别，他们分得很细我们上去以后，公司原来的体制适合搞建设，对运行来讲还是有许多不顺的地方，大部分权力还都在上边，影响效率。

公司几个比较关键的口，运输、人劳，工程部。

实际不是这个概念，底下分公司还几个专业，比如搞一个项目，几个部门都要参加，流程走起来，好像不太协调。

这里是一个事在上面得走一圈。

Z：我们是直接同各个部门打交道，而不是同各个归口部门打交道？D：机构设置上不是与我们很吻合。

我总感觉，不管哪个事情，都得在上面兜一圈。

这种模式，也不是行不通，但从运行来看，也就慢慢适应吧。

从分公司与公司来看，应该说还是比较顺畅的。

一条新线吗，总是有许多工作要做。

第三个问题，我分管的工作，除了工会，分管的房、水、电、暖、车队，分管的口径也是比较庞大、杂乱，主要是一些设施管理，基本上关系兜理顺了，而且100多辆车，检修、配合作业，基本上没有出现什么问题，再则就是锅炉，比较烦杂一些。

访谈记录0924原平分公司访谈时间：2003年9月24日晚19:45—20:30访谈地点：石家庄市玫瑰园38号楼朔黄公司602人事劳动部办公室访谈对象：原平分公司陈书记王经理联系方式：办公电话内部分机手机访谈人员：张学森田彤李宝华张瑞霖记录人：张瑞霖访谈纪要：Q:陈书记、王经理，我先简单介绍一下我们的项目，我们这次主要是对公司的人力资源体系重新构建，包括制度、方案，工资、奖金、考核，今天请二位来，目的一是了解原平分公司的一个基本情况，二是了解二位分别主管的业务情况。

A:来之前我们不了解要谈啥。

我是党委副书记，分管党务、纪委、工、团、其他方面较少。

Q:我们过两天还去原平，还会跟其他领导访谈。

A:基本上与肃宁分公司基本相同，管理结构今年有些调整，各专业整合，从领导分工也都是按复合型人才安排的。

生产上的事我也听，但发表不了什么意见，什么会都是我们整个班子。

分公司我们个人工资年薪，总承包。

人员上个月8月份，所有人员包括季节工，1232人,其中正式工111，人事代理117，返聘76，合同工602，劳务输入326，Q:工作内容与肃宁比？A:一样，只是环境艰苦些。

Q:我们对肃宁也有些了解，我再问一些点的问题，组织结构与肃宁不同的好处和不好处有哪些?A(1)凝聚力强了、关系好了,人文环境建立了，原来互相交流少，现在管的都是全面工作，接触的多了，从工作上来说也比较好说，(2)好协调了，既使有冲突，哪个领导都是管全面的工作。

技术室。

站区除了专业性的其他都管，党委领导，各个领导对他都的指导，因为他还管后勤，起到一个上传下达的协调作用。

Q:我们共有多少个站区？A:5个站区。

每个性质都一样，包含的工队可能有的多，有的少。

Q:您觉得站区书记起协调作用,职责明确吗？A:明确，应该说他的作用非常大。

给他赋予的权力也很大，除了专业他都可以直接协调。

目前来看力量还不够，因为工作太多。

Q:五位领导的分工？A:贾:经理兼党委书记，负责全面的工作;我:负责党、纪、工，王经理原来管电务，现在管技术;周经理:负责后勤工作和安全，过去管供电;李经理，过去管工务，现在管生产调度。

访谈记录时间：2003年3月25日下午15：25－16：15地点：朔黄铁路石家庄总部被访谈人：朔黄铁路有限责任公司人事劳资部赵主任访谈人：钱树刚记录人：范兰丰钱：您好，赵主任。

你主要负责公司的人事劳资，来公司的时间也比较长，我们想请您介绍一下朔黄公司在部门设置及部门分工方面是否有不和理的地方。

赵：当前各部门的部门职责初步确定，但仍存在一些问题。

在工作流程上有些地方还存在工作交叉的现象，部门分工也不是很明确。

比如，工程技术部应主抓铁路工程的建设工作，但目前它还分管一些运输业务方面的工作，主要是运输技术的开发、引进及技术改革等方面的工作，这些工作本应归属于相关的运输部门，这就使工程技术部承担了一些不应承担的职责。

还比如劳资部，本来劳资部的主要任务是工资制度的制定，员工考核制度的制定及一些相关工作，但是目前劳资部的工作却仍只停留在做工资的基础上。

而且劳资部不仅负责工资制度的制定，还负责本来应由财务部负责的工资额的核算工作，而财务部只负责工资的发放。

这样就使工资标准的制定，及工资的核算权都集中到了劳资部，使得劳资部的权力过大，为营私舞弊创造了机会。

钱：公司目前定岗、定编工作做的如何？赵：定岗定编工作以前曾做过一些，但是还处于开始的状态，并没有在全公司推广开来，也没有进行过广泛的沟通。

当前这项工作需要马上着手做，否则会导致公司人员数量的急剧扩张，造成企业的管理、员工成本过高。

钱：目前公司在人力资源上面的基本需求有哪些，比如是否需要制定新的薪酬制度与考核试制度等等？赵：公司目前还没有一个完善的人力资源管理制度。

培训基本没有；薪酬制度复杂不规范，对不同性质的用工采用不同的标准的薪酬制度。

目前工资成较大的一些人员是劳务输入人员，他们是国铁在用工方面多余人员，以整体雇佣的方式来到朔黄公司，他们的工资水平较高，在公司的工资总额中所占的比重较大。

钱：请您给我们介绍一下公司正式工的工资结构是什么一个状况？赵：朔黄铁路在正式工的工资政策上主要的执行神华集团的工资标准，包括岗位工资、效益工资、年功工资等几个部分。

1.访谈记录0910人事劳资部经理苌生魁访谈时间：2003年9月10日下午2：45—4：30访谈地点：石家庄市玫瑰园38号楼朔黄公司301会议室访谈对象：人事劳动部苌生魁经理联系方式：办公电话内部分机手机访谈人员：罗畅张学森田彤李宝华张瑞霖记录人：田彤整理人：李宝华访谈纪要：访谈内容：L：今天第一个访谈，今后可能二次访谈，希望您能够多配合。

前期也于您沟通过，这次沟通，完全是一对一，所有内容都不对外公开的。

上次沟通的内容还不够，这次访谈的内容可能是上次问过的，可能也有没有问过的，C：今天下午我有个特殊情况，还要去趟西安。

L：首先请您谈谈您整个部门情况？C：我们公司目前情况，按照传统管理涉及到人事管理、工资、教育、培训，一般是四块，作为我感觉到任务非常重，感觉干事精力不够，人力资源作为第一资源，人力资源也是所有部门都需要研究的问题，作为我们，怎样将“源于国铁、优于国铁”的思想落实到人力资源工作中，还需要认真研究。

我去年8月份来人事劳资部，原在办公室当主任，本人感到工作压力大，领导当时让我来，也是希望怎样讲这块工作正规化，建立健全制度，一年多了，我们也做了一些工作，但是显著的工作没有看到。

我们现在有6个人，2人是返聘的，1个档案，目前还有一个修产假的，现在的人员做过人事工作的很少，包括下边的分公司，作过人事工作的只有1-2人，传统的观念都很少，更谈不上新的观念，我计划工作在10月份要培养现有的人，从分公司选择优秀的人来培训，充实到人力资源的队伍中来，作为我来说，怎样讲大家的积极性调动起来，现在我们人事部的人过去做过人事工作的几乎没有，新的观念没有接受，传统观念也没有接受过，从机制上解决，从人的素质上解决，或者将近三年毕业的大中专毕业生集中起来，就培训人力资源，将我们的管理水平、素质提高一下。

L：6个人岗位职责？C：人事部全部的工作由我来负责，小张去年10月份到的负责人员录用，同时负责劳动合同的管理，还有内勤。

访谈纪录访谈时间：2003年9月18日15：00—16：00访谈地点：朔黄38号楼办公室访谈对象：人事劳资部王先生（负责保险）联系方式：办公电话内部分机手机访谈人员：张学森田彤李宝华张瑞霖访谈纪要：访谈内容：Z：我们这个项目内容您也清楚，是与人力资源部合作的项目，人力资源的状况。

A：不好意思。

Z：公司职能。

A：公司培训良机培训体系，公司负责政策的制定，分公司组织落实。

公司对各部门各个专业的培训，另外公司还负责工队长以上的培训，分公司具体负责技能、职责，公司的办法制度结合起来，目前处于制度逐渐完善，培训事业迅速发展的时期。

从今年7月份，开始公司的培训、管理办法，我们起草，开始印发，征求职工代表意见，基础的制度，还需要进步完善。

8－9月份，培训很紧张，分公司对基层人员的培训正在紧锣密鼓的进行。

主要是时间上冲突。

我觉得下一步的任务，如何规范、运作，将公司培训引导到科学的轨道，基层人员的业务素质提高。

从公司的长远发展来看，业务素质的提高是第一步，第二步是管理经营知识的培训，这个想法。

先解决日常生产需要解决的问题，来满足状态。

Z：机关负责各个专业培训，老师是如何安排的？A：一部分老是是经理、副经理、主管，再深一点的东西，就要请外面的老师了。

尖子老师有津贴。

Z：公司对讲课的效果是否评价？A：目前通过两方面，一是书面，培训问卷表，无记名，对培训效果、内容的建议、意见。

先交回培训组织者，然后给我们，汇报培训的情况。

再则是日常行为，效果好，大家就很认真，很迫切，如果不是这样，大家就很懈怠，目前还没有。

评价表，首先是培训时间短，2－3天，系统4－5天，案例少，既要将基础知识，又要讲实例，大家感到案例少。

再则朔黄铁路案例没有整理，大家忙着生产，没有办法结合，时间紧张。

Z：对参加培训的人员的要求？A：有规定。

什么人员每年不能少于多少小时，集团有这个要求。

Z：如果达不到呢？处罚？A：现在还没有。

公司正面处罚还没有。

集团办法还没有提到，现在是完全能够达到的。