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预算管理平台培训课件(ppt 41页)

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预算管理课件PPT课件

预算管理课件PPT课件

03
04
零基预算法
此方法不考虑过去的预算水平 ，而是从零开始，评估每个项 目或活动的必要性和成本。
增量预算法
基于上一年度的预算，根据预 计的增量进行调整。
滚动预算法
随着时间的推移，预算进行滚 动更新，以反映业务的变化。
弹性预算法
考虑到不同业务水平下所需的 预算，这种方法可以快速调整
以适应业务变化。
预算编制流程
企业C的预算监控体系优化
总结词
企业C通过优化预算监控体系，提高了预算 管理效率，促进了企业的可持续发展。
详细描述
企业C在原有的预算监控体系基础上进行了 优化，加强了对预算执行情况的实时监控和 分析。通过引入先进的预算管理软件，企业 C实现了对各项支出的实时跟踪和记录，及 时发现并解决预算执行过程中的问题。优化 的预算监控体系提高了企业C的预算管理效 率，为企业可持续发展提供了有力保障。组 织的各个部门和各个方
面，需要全员参与。
战略性
预算管理以企业或组织 的战略目标为导向，是 实现战略目标的重要手
段。
灵活性
预算管理需要根据内外 部环境的变化及时调整， 保持与实际情况的匹配。
前瞻性
预算管理需要对未来进 行预测和筹划，具有前
瞻性。
预算管理的重要性
提高战略执行力
目标设定
明确企业的战略目标 和短期目标，为预算 编制提供指导。
需求分析
分析实现目标所需的 资源、人力和物力。
预算编制
根据需求分析的结果， 制定详细的预算计划。
审批与执行
经过上级审批后，各 部门按照预算计划执 行。
监控与调整
在预算执行过程中， 进行监控并根据实际 情况调整预算。
04

预算管理与绩效评估培训课件ppt67页

预算管理与绩效评估培训课件ppt67页

或变化额 = 筹资-投资
变化额分析
筹资=权益增加额+资产减少额
投资=权益减少额+资产增加额
19
2、现金的变化
现金变化分析
变化额 = 本年现金 – 上年现金
见“比较资产负债表”
或变化额 = 筹资-投资
变化额分析
筹资=权益增加额+资产减少额
投资=权益减少额+资产增加额
19
2、现金的变化
现金变化分析
变化额 = 本年现金 – 上年现金
让客户满意： 确立公司的目标客户群，了解其需要 ，通过 前 后一致连贯的快速、有效的服务实现我们 对客户的承诺 ，消除客户服务中的错误。
2-3 内部生产经营方面的目标 41
提高创新能力： 确定市场：确定目标客户群的需要，了解如何赢得这些客户。 开发产品：不断开发可获利的新款婚纱礼服，迎合客户的要 求。
37
第三部分 公司简介 案例（三） 38
（1）组织结构
YM公司 总经理
设计部 经理
裁剪部 经理
生产部 仓储部 业务部 门市部 经理 经理 经理 经理
财务部 办公室 经理 经理
2、四大指标体系
39
2-1 财务方面的目标 （1）提高投资报酬率，实现扭亏为盈：
投资报酬率反映了公司运用资产创造财富的能力，我们要 把资产运用于回报率高的活动，增加每块钱的回报。 （2）降低成本：
由 下属基层根据调整意见确定最终预算 财务部门最终完成预算及筹资方案
28
3、内部结算中心
内部结算中心： 由厂内银行担任，以内部银行支票作为手段
厂内银行职能： 结算职能、信贷职能、控制职能、反馈职能
厂内银行组织特征：“双规制” 财务核算： 对外编报 内部核算： 由企业管理所需

全面预算管理培训课件powerpoint68页

全面预算管理培训课件powerpoint68页
第八页，编辑于星期一：二十一点 三十九分。
·预算是企业配置投入资源的手段
资源二次优化配置
第九页，编辑于星期一：二十一点 三十九分。
· 以货币计价的一切资源均为预算控 制对象 · 只有纳入预算的资源才可进入运作， 不能有预算外 · 进入运作的资源应接受事先审核， 要能证明为何给钱 · 跟踪重要投入资源的过程和产出 · 预算编制过程就是资源配置过程
作业分类：作业分析、建立作业中 心
第二十二页，编辑于星期一：二十一点 三十九 分。
三、预算管理目标
预算目标是企业战略发展目标在本 预算期的具体体现。其中，战略目标应 作为一种目标导向，引导年度预算目标 指标的确定；年度预算目标指标则应强 调可操作性，必须能通过预算的编制体 现出来。
第二十三页，编辑于星期一：二十一点 三十九 分。
投资决策
现金流量
现金流入量、现金流出量 回收期法 净现值法
第四十页，编辑于星期一：二十一点 三十九分 。
权益性资本投资预算是企业在预算
期内为了获得其他企业单位的股权及收
益分配权而进行资本投资的预算，应当
根 据企业有关投资决策资料和年度权益
企业战略与预算目标
预算目标首先必须体现战略目标的要求。 不同发展暑期的战略决定不同的预算管理重点。
市场进入期—以资本预算为重点。 市场成长期—以销售预算为核心。 市场成熟期—以成本预算为核心。
市场衰退期—以现金流量为核心。 ◎不同层级组织的战略重点决定不同层级的预算目标。
第二十四页，编辑于星期一：二十一点 三十九 分。
第十页，编辑于星期一：二十一点 三十九分。
预算以价值为计量单位，预算以经
营目标为起点，投入产出为目的。
预算更多地不是注重成本的减少，而 是注重价值的增加。

全面预算管理培训(PPT55页)

全面预算管理培训(PPT55页)

重点预算目标列示
单位 公司层面
利润中心
收入中心
重点预算目标
利润、息税前利润、毛利、收入总额、成本、费用总额、 总资产利润率、经营活动现金流
利润、息税前利润、毛利、收入总额、成本、费用总额、总 资产利润率、经营活动现金流
收入总额、收入增长率
成本费用中心
成本费用总额、成本费用率
预算编制
预算执行期及编制期 预算的执行期为每年的1月1日至12月31日。 年度预算的编制期为预算执行期前一年的10月初。
• （5）对超出预算的支出项目进行初步审核。
预算编制与执行机构
性质 预算编制与执行机构。
构成 各责任中心
主要职责
• （1）根据预算管理委员会下达的预算目标，将公司整体预算编制要求
与本单位的实际情况相结合，具体制定本部门该年度的预算计划，并具体
分解年度预算至季度预算和月度预算；
• （2） 对预算依据、测算基础和计划控制措施进行详细说明。
销售回款情况
根据对各地区相应的客户历史付款记录、公司的客户信用管理政策及对未 来市场的付款变动情况的预测等，预计各地区新签合同产品的收款时间。
根据企业期初应收账款情况，结合本期收回应收账款及应收账款发生情况 ，预计各期应收账款情况。
期末应收账款=期初应收账款+本期发生应收账款-本期减少应收账款
根据企业期初预收账款情况，结合本期减少预收账款及新发生情况，预计 各期应收账款情况。
产品销售预算表
—销售收入预算（ 销量、金额）
—销售回款预算（ 根据回款率情况）
—应收账款、预收 账款
—内部销售情况
销售预算是全面预算的起点。在市场经济环境下，销售数量是绝大多数企业的约 束因素。作为全面预算的编制起点，销售预算的准确性决定着整个预算的有效性。

预算管理ppt课件

预算管理ppt课件

第一季度
1月
2月
80 000 75 000
第二季度 第三季度 第四季度 合 计 3月 70 000 232 500 218 500 217 500 893 500
32 000 9 600 38 400
30 000 9 000 36 000
28 000 8 400 33 600
93 000 27 900 111 600
采取措施 第四步
分析偏差
第三步
反馈结果
第二步
下达执行
第一步 24
预算控制的方法
预算授权控制
指预算的执行必须通过授权进行，是一种事前 控制。
预算审核控制 是在业务发生之后，通过会计核算信息系统对业 务相关的费用报销和资金拨付进行事中控制。
P145 案例7-4
预算调整控制
属于一种事后控制，是指当公司内外环境发生 改变、预算与实际出现较大偏差、原有预算不 再适宜时所进行的预算修正。
25
全面预算是企业预算管理体系的基础。
3
（三）预算管理的定义 预算管理是以预算为依据和主线的一种企业
管理模式，具体是指企业围绕预算而展开的一系 列管理活动和制度安排，包括预算目标确定、预 算编制、预算控制、预算分析、预算考评等多个 方面。
4
二、预算的基本功能
确立目标 整合资源 控制业务 评价业绩
P133 案例7-1
14
零基预算方法
P140案例7-2
编制零基预算的基本步骤 （1）拟定计划项目说明书 （2）进行必要的效益分析 （3）分配资金，落实预算
15
零基预算编制实例
【例】 某企业采用零基预算法编制下年度销售费用预 算，有关资料及预算编制的基本程序如下。

预算管理培训(PPT 78页)

预算管理培训(PPT 78页)
检维修签证管理
工程造价相关知识 维保合同中维护维修范围界定 检维修签证管理
§1 工程造价相关知识
一、建设项目总投资构成
工程费用
设备及工器具购置费 建筑安装工程费用
直接费 间接费 利润
建设项目总投资
建设投资
税金 固定资产其他费用
固定资产投资(工程造价)
工程建设其他费用
无形资产费用(专利及专有技术使用费) 其他资产费用(生产准备及开办费)
概算指标：是概算定额的扩大与合并，以整个 建筑物和构筑物为对象，以更为扩大的计量单位 来编制。包括劳动、机械台班、材料定额三个基 本部分，同时还列出了各结构分部的工程量及单 位建筑工程的造价，是一种计价性定额。
投资估算指标：在项目建议书和可行性研究阶 段编制投资估算、计算投资需要量时使用的一种 定额，以独立的单项工程或完整的工程项目为计 算对象，编制内容是所有项目费用之和。
§1 工程造价相关知识
（四）定额计价与工程量清单计价的区别：
1.工程量的计算方法不一样：清单计价法的 工程量按工程实体的净尺寸计算，不包括 工程量合理的损耗；定额计价法未区分施 工实体性损耗和施工措施性损耗，是按定 额规定的计价规则进行计算的。
2.招投标阶段工程量编制的主体不一样：定 额计价工程量由招投标双方分别按图纸计 算，清单计价工程量由招标人计算，并在 招标文件中列明。
三、建筑安装工程费的构成 建筑安装工程费用项目组成有两种： 1.按费用构成要素划分。 2.按工程造价形成顺序划分。
建筑安装 工程费
直接费
间接费 利润
§1 工程造价相关知识
人工费
1.计时工资或计件工资 2.奖金 3.津贴、补贴 4.加班加点工资 5.特殊情况下支付的工资
1.材料原价 2.运杂费 材料费 3.运输损耗费

全面预算管理体系(ppt 95页)

管理会计—第四课时
全面预算
❖ 全面预算体系的设计 ❖ 全面预算的内容及其一般编制方法 ❖ 预算编制方法的改进 ❖ 预算的执行与调整
第一节 全面预算体系的设计
❖ 一、全面预算的概念
预算（budget）是使用货币单位表示的财务计划，它 使用货币的形式来反映企业未来某一特定期间的有关现 金收支、资金需求、营业收入、成本及财务状况和经营 成果等方面的详细计划。
表 5-2-3
大新公司 2002 年度直接材料预算
摘要
预计生产量
单位产品的材料用量
预计生产需要量
加：期末存料量
减：期初存料量
预计购料量
材料单价
预计购料金额
期初应付帐款
预 （2001 年 12 月 31 日）
计
第一季度购料额
现 金
第二季度购料额
支
第三季度购料额
出
第四季度购料额
现金支出合计
第一季度 790 3 2370 216 237 2349 2 4698 2200 2349
（五）制造费用预算（manufacturing overhead budget）
❖ 变动制造费用预算额=预计业务量×单位业务量 预定分配率
❖ 固定制造费用预算通常是根据上年的实际水平， 经过适当的调整而取得的
❖ 案例：假设大新公司按直接人工小时计算变动 制造费用的预计分配率，每直接人工小时应分 配变动制造费用2元。每季固定制造费用为6000 元。则该公司2002年度的制造费用预算如表5-25所示：
24353
❖ （二）预算损益表（pro-forma income statement）
❖ 案例：大新公司2002年度的预算损益表如表5-2-9所示：
表 5-2-9 大新公司 2002 年售收入（3200·80 元）

土地开发整理项目预算编制(ppt 41页)[001]

（2）工会经费（元/工日）=[基本工资（元/工日）+辅助工资（元/工日）] ×费 率标准（%）
（3）养老保险费（元/工日）=[基本工资（元/工日）+辅助工资（元/工日）] × 费率标准（%）
（4）医疗保险费（元/工日）=[基本工资（元/工日）+辅助工资（元/工日）] × 费率标准（%） （5）工伤保险费（元/工日）=[基本工资（元/工日）+辅助工资 （元/工日）] ×费率标准（%）
促进实现耕地总量动态平衡。
当前和今后一个时期的土地开发整理方向和重点：
要以提高农业综合生产能力为出发点，大力开展基本农田整理，促进 补充耕地数量、质量、生态三者统一。
要落实《全国土地开发整理规划》（国土资发[2003]69号），积极实 施重大工程，促进项目布局的相对集中。
建立项目指南发布制度，促进资金与资源合理配置，向重大工程和粮 食主产区、粮食主产县、基本农田保护区倾斜。
土地 平整
挖土石方 填土石方 土石方运输
平整土地
支沟渠 田间排灌沟渠
排灌工程
地下排灌工程 排灌系统的其他工程
预 算 项 目
农田 水利
喷滴灌工程
竖井工程 排灌电气 工程
配套建筑物及构筑物 喷灌工程 滴灌工程 配电设备及其他 线路架设 管线敷设
田间 道路
田间道 生产路
其他工程
农田生态防护林 水土保持设施
数×K3 辅助工资（元/工日）=地区津贴+施工津贴+夜餐津贴+节日加班津贴
20
费用构成及计算方法和标准
工资附加费。指按照国家规定提取的职工福利基金、工会经费、养老保险费、 医疗保险费、工伤保险费、职工失业保险基金和住房公积金。工资附加费计 算方法如下：

全面预算管理培训课件PPT(共 36张)

风险，就是生产目的与劳动成果之间的不确定性。
1.·3 企业实现发展战略和年度经营目标的有效方法和工具
“三分战略、七分执行”，企业战略制定得再好， 如果得不到有效实施，终不能将美好蓝图和“愿景”转 变为现实，甚至可能因实际运营背离战略目标而导致经 营失败。通过实施全面预算，将根据发展战略制定的年 度经营目标进行分解、落实，可以使企业的长期战略规 划和年度具体行动方案紧密结合，从而实现“化战略为 行动”，确保企业发展目标的实现。
反馈 管理 修正 行动方案
OKR 管理评估
战略规划
预算
运作计划
全面预算
预算
执行
绩效管理 报告KPI
部门 激励计划
作业成本 管理ABC
平衡分数 卡BSC
财务报表
个人绩效 评估体系
1. 根据预算体系的要求提出公司战略及规划计划的建议（战略）； 2. 设计并实施预算管理的流程，设计编制预算模型、表格（制度、流程、表单）； 3. 提出全面预算管理的绩效考核体系方案（绩效）； 4. 根据管理的需要，对目前的会计核算体系和统计指标体系提出改进建议（核算体系）； 5. 完成各系统（财务ERP、OA）业务需求的分析并加以完善（工具）。
放眼未来
全面预算管理的作用
聚焦现在
关注细节
Title
Add your text
1.·1 全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式
全面预算的“全方位”，体现在企业的一切经济活动，包括 ①经营、投资、财务等各项活动，②企业的人、财、物各个方面 ，③供、产、销各个环节，都必须纳入预算管理。因此，全面预 算是由经营预算（也称业务预算）、投资预算、筹资预算、财务 预算等一系列预算组成的相互衔接和勾稽的综合预算体系。全面 预算的“全过程”，体现在企业组织各项经济活动的事前、事中 和事后都必须纳入预算管理，即全面预算不仅限于预算编制、分 解和下达，而是由预算编制、执行、分析、调整、考核、奖惩等 一系列环节所组成的管理活动。全面预算的“全员”参与，指企 业内部各部门、各单位、各岗位，上至最高负责人，下至各部门 负责人、各岗位员工都必须参与预算编制与实施。

预算管理培训(PPT7)-2024鲜版

算编制提供准确的数据支持。
2024/3/28
经验二
引入先进的预算管理软件，提高 预算编制的准确性和效率，同时 实现预算数据的实时更新和共享 。
经验三
强化全员参与和沟通，建立有效 的信息反馈机制，确保各部门之 间的信息对称和协作顺畅。
29
THANKS
感谢观看
2024/3/28
30
执行与监控
按照批准的预算执行 ，并对执行情况进行 监控和分析，及时发 现问题并采取相应措 施。
2024/3/28
9
关键环节与注意事项
充分沟通
预算编制涉及多个部门和人员 ，需要充分沟通，确保各方对
预算的理解和认可。
2024/3/28
合理预测
预算编制需要对未来进行合理 预测，要考虑多种因素，如市 场变化、政策调整等。
预算管理可以激励员工积极参与企业经营， 提高员工工作效率和业绩，从而提升企业整 体经营绩效。
2024/3/28
6
02
预算编制方法与流程
2024/3/28
7
预算编制方法介绍
01 固定预算法
根据预算期内正常的、可实现 的某一业务量水平为基础来编 制预算的方法。
02
弹性预算法
在成本性态分析的基础上，以 业务量、成本和利润之间的依 存关系为依据，按照预算期可 预见的各种业务量水平，编制 能够适应不同业务量预算的方 法。
15
考核指标体系构建
财务指标
包括收入、成本、利润等 ，衡量预算执行情况和企 业经济效益。
2024/3/28
非财务指标
如客户满意度、市场份额 、内部流程效率等，反映 企业长期竞争力和持续发 展能力。
定制化指标
根据行业特点和企业战略 ，设计具有针对性的考核 指标。
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数据。 – 预算控制同样逐月启动预算执行。
④内部公开 请勿外传
P24
企业应用常用样式3
• 多个预算业务类型，同一个预算表。
– 多用于两个关联的预算业务类型，提高预算编制效率，减少预算编 制误差。
④内部公开 请勿外传
P25
企业应用常用样式4
• 实际数放在预算表中，供预算编制建议。
企业预算表表样
实际数
预算报表的编制
④内部公开 请勿外传
P28
预算调整
特性介绍
可独立于原预算表之外的调整 ，也可以基于原预算表的调整 。 支持手工调整，也提供基于原 预算表取数公式的自动调整。 可直接录入预算调整单，也可 以打开预算表，录入预算调整 单。
应用场景
正在执行的预算与实际发生 存在实质原因的偏差，则通过 预算调整单进行预算调整。
④内部公开 请勿外传
P36
预算分析
④内部公开 请勿外传
P37
预算执行分析
• 预算执行分析（预算 VS 实际）
– 以预算业务类型为基础，通过预算控制规则，出具各类预算执行分 析：
• 费用执行分析、收付款执行分析…….
– 过滤方案：
• 预算业务类型； • 预算组织架构； • 组织、周期、时间、客户…… • 预算数字段、实际数字段(实际数依赖于控制规则)
– 如科目下挂核算维度
费用预算
项目 部门 预算员维工 度 费用项目 预数算据金额
类型
• 项目数据类型
– 预算业务类型+项目
数据类型构成数据行/
列。
部门
销售预算
预算客户维度 产品
预算数量项目预数算单据价类型预算金额
④内部公开 请勿外传
P17
预算维度
特性介绍
预算维度来源于任意基础资料 和辅助资料 企业可根据自身预算编制和控 制要求，新增自定义预算维度 。 如：费用预算按工程项目控制 与报表、合并报表公用（报告 维度）；保证后期与财务报表 数据的可比较性；
– 效果：
④内部公开 请勿外传
P38
销售建议
④内部公开 请勿外传
P39
销售建议
• 计划销售模块（实际以发版标准报价为准）
模块 费用预算 资金预算 预算控制平台
说明
费用报销系统单据以及其他应付单据可受预算控制。
出纳系统单据以及资金系统单据可受预算控制。
除费用报销系统（含其他应付单）、出纳系统、资金 系统以外的所有单据可受预算控制。
行维度
构成项：预算维度
数据区域
构成项：（预算业务类型）项目数据类型
④内部公开 请勿外传
P21
模板样式向导
特性介绍
快速报表模板创建。 保证表样与结构系统可识别， 预算数据可保存。 样式方案管理，提高重用性。 样式方案版本管理。
应用场景
模板样式向导，实际上就是 快速创建报表模板的向导。 创建过程所见即所得
编
制
与
多维预算建模（模板样式向导）
执
行
主维度 业务组织
部门周期年期Fra bibliotek进度
辅维度 费用项目
客户
供应商
更多…
控
制
基础 设置
手工调整
预算调整
自动调整
多维透视表
预算组织架构
预算日历
预算方案
预算额度查询
预算预警
预算控制平台
控制策略 控制对象
费用预算 资金预算
任意业务单据
控制维度 控制时点 控制强度 多角度汇总控制
确定 预算业务类型
维护 预算维度
维护 项目数据类型
模板样式创建向导 预算报表模板
高适应性 更贴近应用习惯
预算的编制工具是预算表 而非预算单据
高工作效率
④内部公开 请勿外传
P20
预算表编制工具
Cloud预算编制平台
类EXCEL透视表-可编辑的多维透视表
EXCEL透视表 基于已有数据的多维显示
列维度
构成项：预算维度
预算方案 B
• 一个预算方案可包含多个预算预方案算A模板并分配个预多算板表2个模 预算组预预算算织12部部 。
预算表
预算表模
销售1部
模板3
• 一个预算组织，可以参板1 与多项销预售2算部 方案。
④内部公开 请勿外传
预算1部
P13
预算方案
特性介绍
一套预算方案下，可以存在多 个预算模板； 每个预算模板，可以分发给多 个预算组织编制； 预算方案审核后，预算模板的 分发情况仍然可以调整。
整工具
预算调整 单
多途径、多 入口调整
手工调整
自动调整
基于原预算报表的 调整
无原预算表（数 ）的调整
基于预算报表中， 来源于取数公式的
单元格，调其调整整前单 多少 自动调生成整了多少 调整后多少
④内部公开 请勿外传
P29
预算执行监控
④内部公开 请勿外传
P30
预算编制与执行进度监控
特性介绍
基于预算方案，对各级成员单 位的预算编制进度进行监控、 统一管控预算是否可执行，预 算是否关闭。 支持集团整体齐步走批量预算 执行、关闭。 同时也允许各组织根据进行工 作进度，各自控制预算执行、 关闭。 只有执行中的期间，才允许录 入实际业务单据。
④内部公开 请勿外传
P22
企业应用常用样式1
• 周期类型：年 ，包含周期：年,月
– 适用于预算编制相对稳定的企业。预算调整辅助。 – 一次性完成一年的预算编制。 – 预算控制则可逐月启动预算执行。
④内部公开 请勿外传
P23
企业应用常用样式2
• 周期类型：月 ，包含周期：月
– 适用于预算只能在较短提前期内确定的企业。 – 当月编制未来1-3个月的预算报表。一个预算表，只存一个周期的
维护 项目数据类型
创建 预算方案
模板分发 到各级预算组织
定义 预算模板
④内部公开 请勿外传
P9
主组织
• 任意业务组织
预算编制单位（预算主体）
业务组织
部门
• 确定原则：
– 业务预算，与实际业务系统相对应，以来对实际业务进行相应预算 控制。故，同样使用业务组织，作为主业务组织；
– 可考虑控制根据业务组织的业务属性做相应的预算编制；但暂时未 发现其业务作用；
• 工资费用
• 折旧费用 • 管理费用
不是技术平台，是业务系统 预算业务应用导向
• ….
– 资金预算
• 费用付款
• 销售收款
• 采购付款
• ….
– 销售预算
④内部公开 请勿外传
P15
预算业务类型
特性介绍
将预算业务类型作为基础资料 统一管理，指导用户从自身企 业预算需求出发，分门别类的 进行预算编制与控制；
预算资产负债表
预计2016年提 供
报表
预算管理平台 预算财务报表
预算合并报表
预算利润表
• 无控制作用。
预算现金流量表
合并报表
• 仅用于财务预 算与实际执行 的对比分析、 绩效考核；
④内部公开 请勿外传
P7
预算准备
④内部公开 请勿外传
P8
预算准备
构建 预算组织架构
定义 预算日历
确定 预算业务类型
维护 预算维度
应用场景
企业需要编制和控制什么类 型的预算。 不同的预算业务类型，乃至 不同的细分预算业务类型，所 涉及的预算编制内容不同，控 制维度不同。 如：员工工资基本预算到员 工、制造费用基本预算到部门
④内部公开 请勿外传
P16
预算维度与项目数据类型
• 预算维度
– 来源：任意基础资料、 辅助资料
– 如单据上基础资料信 息
应用场景
从集团层面统一管控各级成 员单位预算的编制情况和预算 执行情况。
预算编制与执行进度监控工具
预算方案监控
编制进度监控 执行进度监控
批量执行、关闭
各组织执行、关闭
各期间整体编制与执行情况
具体各组织编制与执行情况
④内部公开 请勿外传
P31
预算控制
④内部公开 请勿外传
P32
预算控制
启用 单据预算控制
应用场景
预算编制和控制的维度。
④内部公开 请勿外传
P18
项目数据类型
特性介绍
预算业务类型+项目数据类型 构成预算数据行/列 如：预算数、实际数 与报表、合并报表公用（报告 维度）；保证后期与财务报表 数据的可比较性；
应用场景
预算数据的核心标识之一。
④内部公开 请勿外传
P19
预算模板
定义 预算日历
应用场景
通过预算方案，定义企业预 算总括性的计划。如：本次预 算的起止年度、使用的预算日 历、哪些预算组织参与、需要 编制哪些预算表。
用于金额类预算数的本 位币保存
针对每个预算模板，要 求哪些组织需要编制， 什么时候开始编制。
④内部公开 请勿外传
P14
预算业务类型
• 规范和预置预算业务类型
– 费用预算
供
预算编制
预算报表模板
预算汇总/分解
上
进度监控
报
预算编制
预算执行与控制
预算控制规则 定义
预算控制管理
下 发
预置受控业务 费用报销 出纳管理 资金管理
预算调整
预算调整
预算分析
预算执行分析
④内部公开 请勿外传
P6
业务范畴
业务预算
费用预算
资金预算
销售预算
采购预算
生产预算
更多业务 预算
• 控制。
• 用于控制除总 账之外的所有 业务系统；