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事业单位考试公共基础知识：管理者的层次分类组织的管理人员可以按其所处的管理层次区分为高层管理者、中层管理者和基层管理者。
1.高层管理者。
这是指一个组织中最高领导层的组成人员。
他们对外代表组织，对内拥有最高职位和最高职权，并对组织的总体目标负责。
他们侧重组织的长远发展计划、战略目标和重大政策制定，拥有人事、资金等资源的控制权，以决策为主要职能，故也成为决策层。
例如，一个工商企业的总经理就属高层管理者。
2.中层管理者。
这是指一个组织中中层机构的负责人员。
他们是高层管理者决策的执行者，负责制定具体的计划、政策，行使高层授权的指挥权，并向高层报告工作，也称为执行层。
例如，一个工厂的生产处长、一个商场的商品部经理。
3.基层管理者。
这是指在生产经营第一线的管理人员。
他们负责将组织的决策在基层落实，制定作业计划，负责现场指挥与现场监督，也称为作业层。
例如，生产车间的工段长、班组长。
对管理者的分类有哪些方法在组织管理领域，对管理者的分类有多种方法，可以从不同角度进行划分。
下面将介绍一些常见的分类方法，并对每种方法进行详细阐述。
一、从管理层级划分按照管理者在组织层级中所处的位置，可以将管理者分为三个层级：高层管理者、中层管理者和基层管理者。
1. 高层管理者：高层管理者是组织中最高级别的管理人员，通常担任首席执行官（CEO）、总裁或执行董事等职务。
他们负责制定公司的战略、目标和政策，并监督整个组织的运营。
高层管理者在决策层面上具有重要影响力，对公司的发展方向和业务战略有着至关重要的作用。
2. 中层管理者：中层管理者位于组织层级的中间位置，属于管理层的中间管理阶层。
他们主要负责将高层管理者制定的战略和目标落实到具体的部门和团队，并在实际运营中进行监督和协调。
中层管理者在组织内部发挥桥梁的作用，负责沟通不同层级之间的信息流动和协调各个部门之间的工作。
3. 基层管理者：基层管理者是组织中最底层的管理人员，直接管理和指导日常工作的员工。
他们通常是一线主管或班组长，负责指导员工的具体工作任务、进行绩效管理、解决问题和处理冲突等。
基层管理者需要具备良好的人际沟通和团队协作能力，能够有效管理和激励员工，确保工作效率和质量。
二、从职能划分按照管理者的职能和责任范围，可以将管理者分为以下几类：行政管理者、财务管理者、人力资源管理者、市场营销管理者和运营管理者。
1. 行政管理者：行政管理者通常负责公司的日常行政事务，包括人员招聘、薪酬福利、员工培训、绩效评估、劳动关系管理等。
他们需要具备良好的组织和协调能力，确保公司运营的正常顺利。
2. 财务管理者：财务管理者主要负责公司的财务管理和资金运营，在公司的财务决策、资金筹集和项目投资等方面发挥关键作用。
他们需要具备扎实的财务知识和分析能力，能够有效控制成本、管理风险，并为公司的发展提供财务支持。
3. 人力资源管理者：人力资源管理者负责公司的人力资源规划、员工招聘、绩效管理、薪酬制度设计、培训发展等工作。
管理者的分类和角色有哪些管理者的分类和角色有哪些1、一线管理者一线管理者主要管理那些涉及到生产产品，提供服务的雇佣工人。
经常被叫做主管。
2、中级管理者中级管理者管理一线管理者的工作，通常有区域经理，项目经理，策划经理等。
3、高级管理者组织结构中的最高的管理是高级管理者，高级管理者有责任作出组织者的外部组织决定，设定计划及对组织有利的需要完成目标。
经常被人们称作：执行副总裁，总裁，总经理，业务总裁等。
1、管理者是具有职位和相应权力的人管理者的职权是管理者从事管理活动的资格，管理者的职位越高，其权力越大。
组织或团体必须赋予管理者一定的职权。
如果一个管理者处在某一职位上，却没有相应的职权，那么他是无法进行管理工作的。
韦伯认为管理者有三种权力：传统权力：传统惯例或世袭得来，比如帝王的世袭制;超凡权力：来源于别人的崇拜与追随，带有感情色彩并且是非理性的，不是依据规章制度而是依据以往所树立的威信;法定权力：法定权力即法律规定的权力，通过合法的程序所拥有的权力，比如通过直接选举产生的总统。
但实际上，在管理活动中，管理者仅具有法定的权力，是难以做好管理工作的，管理者在工作中应重视“个人影响力”，成为具有一定权威的管理者。
所谓“权威”，是指管理者在组织中的威信、威望，是一种非强制性的“影响力”。
权威不是法定的，不能靠别人授权。
权威虽然与职位有一定的关系，但主要取决于管理者个人的品质、思想、知识、能力和水平;取决于同组织人员思想的共鸣，感情的沟通;取决于相互之间的理解、信赖与支持。
这种“影响力”一旦形成，各种人才和广大员工都会吸引到管理者周围，心悦诚服地接受管理者的引导和指挥，从而产生巨大的物质力量。
2、管理者是负有一定责任的人任何组织或团体的管理者，都具有一定的职位，都要运用和行使相应的权力，同时也要承担一定的责任。
权力和责任是一个矛盾的统一体，一定的权力又总是和一定的责任相联系的。
当组织赋予管理者—定的职务和地位，从而形成了一定的权力时，相应地，管理者同时也就担负了对组织—定的责任。
管理笔记总结大全（罗+三）第一篇：章节概念第一章管理与组织导论1.管理者：通过协调和监督他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的人。
他的工作可能意味着监督几个单独的个人，还可能包含一个团队的活动。
2.非管理雇员：指在组织中直接从事一项工作和任务，并且没有人向其报告的成员。
3.管理者的分类：1)基层管理者：指最低层的管理人员。
他们管理着非管理雇员所从事的工作，即生产产品和提供服务。
这样的管理者通常称为主管、区域经理、部门经理、生产线线长或工长。
2)中层管理者：包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者，他们管理着基层管理者，可能具有地区经理、项目主管、工厂厂长或事业部经理的头衔。
3)高层管理者：即处于或者接近组织顶层的管理者，他们承担着制定广泛的组织决策，为整个组织制定计划和目标的责任。
他们的典型代表头衔经常是执行副总裁、总裁、管理董事、首席运营官、首席执行官或董事会主席。
4.管理：是指组织中的管理者，通过实施计划，组织，人员配备，领导，控制等职能来协调他人的活动，使他人同自己能够有效率和有效果地完成工作的过程。
简述：管理的定义及含义？管理是在特定的组织内外环境下，通过对组织的资源进行有效地计划、组织、领导、控制而实现组织目标的过程。
包括以下几个方面的含义：①管理存在于组织之中，是为了实现组织目标而服务的。
管理依存于组织的集体活动，管理的目的是有效地实现组织的目标。
明确的设定目标是管理的起点。
②管理由计划、组织、领导和控制这样一系列相互关联，连续进行的活动所构成的，这些活动称为管理的职能。
③管理活动既强调目的又注重过程。
强调目的就是要选择“做正确的事”，关系到管理活动的效果问题；注重过程则重视“正确地做事”，关系到管理活动的效率问题，在效果与效率两者之中，效果是本，效率是标，有效地管理就是标本兼重，“正确地去做适当的事情”。
④管理工作要通过综合运用组织中的各种资源来实现组织的目的，管理工作是在一定的环境条件下展开的。
简述管理者的分类一、引言管理者是组织中的核心人物，他们负责规划、组织、领导和控制整个组织的运营。
管理者的类型和职责各不相同，本文将从不同角度对管理者进行分类。
二、按照层次分类1. 高层管理者高层管理者是指企业中最高级别的管理人员，包括董事长、总裁、执行官等。
他们主要负责制定企业的长期战略和发展方向，并对整个企业进行全面的规划和决策。
2. 中层管理者中层管理者是指企业中处于高层和基层之间的管理人员，包括部门经理、项目经理等。
他们主要负责协调各部门之间的工作，实现公司战略目标，并向高层汇报工作情况。
3. 基层管理者基层管理者是指企业中最底层的管理人员，包括班组长、监督员等。
他们主要负责协调和安排具体生产或服务流程，并对下级员工进行指导和培训。
三、按照职能分类1. 行政管理者行政管理者是指主管行政事务的管理人员，包括行政主管、行政助理等。
他们主要负责管理企业的日常事务，如人事、财务、采购等。
2. 营销管理者营销管理者是指主管市场营销的管理人员，包括市场部经理、销售经理等。
他们主要负责制定企业的市场营销策略，推广产品和服务，并提高销售额和市场份额。
3. 生产管理者生产管理者是指主管生产流程的管理人员，包括生产部经理、工程师等。
他们主要负责制定生产计划和流程，确保产品的质量和交货期，并提高生产效率。
四、按照能力分类1. 战略型管理者战略型管理者是指具有较强战略思维和决策能力的管理人员。
他们能够把握企业的发展趋势和机会，制定长远规划，并在竞争激烈的市场中保持竞争优势。
2. 组织型管理者组织型管理者是指具有较强组织协调能力的管理人员。
他们能够协调各部门之间的工作，优化组织结构并提高团队合作精神。
3. 创新型管理者创新型管理者是指具有较强创新意识和实践能力的管理人员。
他们能够在市场竞争中不断创新，推出符合市场需求的产品和服务，并为企业带来更多的商业价值。
五、结论本文从不同角度对管理者进行了分类，包括按照层次、职能和能力分类。
管理者的角色分类
管理者可以被分为不同的角色，每个角色都有不同的职责和任务。
以下是常见的管理者角色分类：
1.战略规划者：这种管理者以长期利益为导向，他们开发公司的长期战略和目标，并确保实现这些目标。
2.组织领导者：这种管理者负责组织的运作，包括编制预算、分配资源、监督员工、制定政策和程序等。
3.人力资源管理者：这种管理者负责招聘、培训、评估和奖励员工，以及管理员工关系和福利。
4.营销和销售管理者：这种管理者负责制定销售和营销策略，管理销售团队和销售渠道，并确保公司达成销售目标。
5.财务管理者：这种管理者负责制定和实施财务策略，包括管理预算、投资、资金和税务等方面。
6.生产和运营管理者：这种管理者负责生产和运营过程，包括制定生产计划、管理供应链、维护生产设备和管理生产流程。
7.技术管理者：这种管理者负责技术方面的策略和管理，包括研发、产品设计、IT系统和信息安全等方面。
8.项目管理者：这种管理者负责管理特定项目的进度、预算和资源，确保项目按时、按预算完成。
不同的管理者角色需要不同的技能和知识，公司需要根据具体情况来确定需要哪种类型的管理者。
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管理者的角色描述与分类管理者的角色描述与分类管理者是组织中负责指导和控制工作的人。
他们起着关键的领导作用，确保组织的目标实现，同时也负责管理与员工的关系，以及组织内部的各种活动。
管理者的角色可以根据不同的侧重点和职责进行分类。
首先，管理者可以根据其职责的不同而进行分类。
在这种分类方法中，管理者的角色可以分为三类：顶级管理者、中级管理者和一线管理者。
顶级管理者通常是组织的最高层级，他们负责制定组织的总体战略和目标，并决策重大问题。
他们在组织中具有最高的权力和责任，需要具备广阔的视野、决策能力和领导力。
中级管理者位于组织的层次结构中间位置，他们负责实施顶级管理者的战略决策。
中级管理者需要协调各个部门的工作，保证各项任务的顺利进行，并将高层管理决策传达给一线管理者和员工。
他们需要同时兼具领导和执行的能力。
一线管理者又被称为现场管理者，他们直接负责指导和监督员工的工作，确保任务的完成质量和效率。
一线管理者需要具备很强的人际交往能力和问题解决能力，能够与员工建立良好的工作关系，并及时解决工作中的问题。
其次，管理者的角色也可以根据他们在组织内的职能而进行分类。
在这种分类方法中，管理者的角色可以分为四类：规划者、组织者、领导者和控制者。
规划者是管理者的首要职责之一，他们需要制定组织的发展战略和目标，并制定相应的计划和策略来实现这些目标。
规划者需要通过分析市场和竞争环境的变化来调整战略和计划，以确保组织的长期发展。
组织者是管理者的另一个重要角色，他们负责安排和调配组织中的资源，包括人力、物力和财力。
组织者需要合理分配资源，使得组织的各项任务能够高效地完成，并确保各部门之间的协作和协调。
领导者是管理者最核心的角色之一，他们需要激励员工并带领团队实现共同的目标。
领导者需要具备良好的沟通和协调能力，能够有效地指导员工的工作，并鼓励他们发挥潜力。
控制者是管理者的最后一个角色，他们需要对组织的工作进行监督和控制，确保任务按照计划进行，并达到预期的效果。
公司各部门管理人员组织架构一、引言管理人员是组织中的核心力量，其组织架构的合理性和有效性直接影响到公司的运作效率和管理水平。
本文将从公司各部门管理人员的组织架构出发，对其构建和优化进行深入探讨，以期为企业的管理提供有益的参考。
二、总体架构公司各部门管理人员组织架构首先应当符合公司的整体战略和业务发展规划，同时也应兼顾到各个部门的独特性和特殊需求。
一般来说，公司的管理人员组织架构可以划分为高层管理团队、中层管理团队和基层管理团队三个层次。
高层管理团队主要负责公司整体战略规划和决策执行，中层管理团队则负责具体业务的策划和落实，基层管理团队则直接负责业务的具体执行和监督。
三、各部门管理人员组织架构1. 人力资源部门人力资源部门是公司的重要后勤支持部门，其管理人员组织架构需要具备相应的专业素质和管理能力。
一般情况下，人力资源部门的管理人员组织架构可以包括人力资源总监、人力资源经理、招聘经理、培训经理、薪酬福利经理等职位。
这些管理人员需要具备较强的人员管理、组织发展和员工关系处理能力，以保障公司员工的合理发展和维护公司的人力资源优势。
2. 财务部门财务部门是公司的资金管理和财务决策部门，其管理人员组织架构需要稳健可靠。
一般情况下，财务部门的管理人员组织架构可以包括首席财务官、财务总监、财务经理、会计经理、成本经理等职位。
这些管理人员需要具备扎实的财务知识和丰富的财务管理经验，以确保公司的财务稳健和合规运作。
3. 销售部门销售部门是公司的业务开发和客户关系管理部门，其管理人员组织架构需要富有激情和执行力。
一般情况下，销售部门的管理人员组织架构可以包括销售总监、销售经理、区域经理、渠道经理、客户经理等职位。
这些管理人员需要具备较强的业务发展和市场拓展能力，以实现公司销售目标和客户满意度。
4. 研发部门研发部门是公司的技术创新和产品研发部门，其管理人员组织架构需要具备专业的技术背景和创新意识。
一般情况下，研发部门的管理人员组织架构可以包括研发总监、技术总监、项目经理、工程师团队负责人等职位。
Ao第一章管理概论第一节管理的概念与作用一、管理的含义和重要性组织：由两个或两个以上的个人为了实现共同的目标组合而成的有机整体。
任何一个组织，都有其基本的使命和目标(满足用户的需求)。
管理是保证作业活动实现组织目标的手段，管理的重要性伴随着组织规模的扩大和作业活动的复杂化而日益明显。
管理：在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织目标的过程。
管理的成效好坏、有效性如何，集中体现在它是否使组织花最少的资源投入，取得最大的、合乎需要的成果产出。
管理需将所服务的组织看作是一个开放的系统。
二、管理工作的性质管理工作不同于作业工作。
管理人员的工作，从本质上说，是通过他人并使他人同自己一起实现组织的目标。
正是在促成他人努力工作并对他人工作负责这一点上，管理人员与作业人员构成了组织中相对独立的两大部分成员。
管理:通过别人达成目标管理工作既有科学性，又有艺术性，它是不精确的。
…三、管理的应用围管理普遍适用于任何类型的组织。
第二节管理者的分类与技能一、管理人员的分类1、高、中、基层管理人员高层:全面负责整个组织的管理，负责制定组织的总目标、总战略,掌握大政方针并评价整体绩效中层:贯彻执行高层管理者制定的重大决策，监督协调基层管理人员的工作，注重日常的管理事务。
基层:给下属作业人员分派具体工作任务，直接指挥和监督现场作业活动，保证各项活动有效完成2、综合管理人员（全面管理人财物）和专业管理人员二、管理人员的技能要求技术技能（工作程序、技术和知识）。
人际技能，指处理人事关系的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。
概念技能：指纵观全局、认清为什么要做某事的能力，即洞察企业与环境相互影响的能力。
具体说，包括理解事物的相互关联性从而找出关键影响因素、确定和协调各方面关系的能力以及权衡不同方案优劣和在风险的能力，等等。
第三节管理的基本职能一、计划研究活动条件（部能力及外部环境）制定业务决策（活动方向和目标）编制活动计划二、组织设计组织、人员配备、开动组织、监视组织运行三、领导指利用组织赋予的权力和自身的能力去指挥和影响下属为实现组织目标而努力工作的管理过程。
四、控制控制是保证系统按预定要求运做的一系列工作，包括计划标准、检查监督、判断、分析偏差及纠正偏差不同业务领域在管理职能容上有所差别。
不同管理层次在管理职能重点上存在差别。
对管理职能的认识不断深化：决策、管理创新。
协调是管理的核心。
第四节管理与环境一、环境研究的重要性环境是组织生存的土壤，在提供经营条件的同时也限制企业的经营。
环境变化，研究环境二、组织的一般环境政治环境（社会制度、政府政策等）、社会文化环境、经济环境（宏观和微观）、技术环境、自然环境（位置、气候、资源等）。
三、具体组织的特殊环境影响行业竞争结构及强度的主要有现有企业、潜在竞争对手、替代品制造商、原料供应者及产品用户五个因素。
1、现有竞争对手研究反映企业竞争实力的指标：（1）销售增长率（该指标往往只有与行业发展速度和国民经济的发展速度进行对比分析才有意义）。
（2）市场占有率。
（3）产品的获利能力（销售利润率，反映竞争力能否持续）。
研究主要竞争对手，找出其竞争实力的决定性因素，以制定相应的竞争策略。
研究竞争对手发展方向妨碍企业退出某种产品的生产的因素：（1）资产的专用性。
（2）退出成本的高低。
（原人员的重新安置及原产品的维修义务）（3）心理因素。
（4）政府和社会的限制（失业，所在地的社会安定和经济发展）2、潜在竞争对手分析新竞争者进入的考虑：行业特点决定的进入难易度、现有企业的可能反应（1）难易程度影响因素：规模经济、成本优势：企业经营只有达到一定的规模才能收回经营过程中的各种耗费；企业生产和经营达到盈亏点以后，在尚未超过某个上限之前（并尚未调整设备或追加投资），单位产品的生产成本随产量增加而下降（边际成本）产品差别在位优势：原经营者的综合优势：专利、人员、控制原料供应、分销网络。
3、替代品生产厂家分析产品实质是满足某种需要的使用价值和功能—使替代品竞争成为可能，替代品规定行业获利的最高限价。
替代品厂家分析：确定替代品、分析威胁程度4、用户研究（1）需求研究：总需求、需求结构、用户购买力（2）用户价格谈判能力：（1）购买量的大小（2）企业产品的性质（3）用户后向一体化的可能性（具备自制的能力）（4）企业产品在用户产品形成中的重要性需求决定行业市场潜力，用户价格谈判能力诱发价格竞争而影响企业获利能力。
3、供应商研究供应商的供货能力(影响生产规模的维持和扩大）和价格谈判能力（影响成本和利润）（1）是否存在其他货源（2）供应商所处行业的集中程度（3）寻找替代品的可能性（4）企业后向一体化的可能性第四节计划的含义、作用与种类计划过程是决策的组织落实过程，通过将企业一定时期的任务分解给企业的各部门环节和个人，为企业工作提供具体依据，为决策目标的实现提供组织保证。
一、计划与决策的概念辨析决策计划关于组织活动方向容及方式的选择一定时期具体任务的安排是计划的前提，为计划的任务安排提供依据是决策的逻辑延续，为决策所选择的目标活动的实施提供组织保证二、计划的类型1、战略计划和作业计划（影响）2、长期计划和短期计划（时间）3、业务计划、财务计划和人事计划（空间）三、计划的作用为组织活动的分工、资源筹措、控制与检查提供依据第五节计划工作和程序一、收集资料，为计划的编制提供依据二、目标或任务分解三、目标结构分析四、综合平衡（时间平衡[衔接]、空间平衡[比例]、资源供应、任务与能力）五、编制并下达执行计划第三章组织第一节组织的有关概念一、管理幅度与管理层次管理幅度：主管能够直接有效指挥和监督的下属数量。
管理层次：最高主管到具体工作人员间的管理层次。
管理层次与管理幅度成反比确定管理幅度、管理层次的影响因素：1、工作能力2、工作容和性质（主管所处的管理层次、下属工作的相似性、计划的完善程度、非管理性事物的多少）3、工作条件（助手、信息手段的配备及工作地点的接近性）4、工作环境二、集权与分权权利：影响他人的能力，专长权、个人影响权、制度权1、组织中的集权倾向：组织的发展历史、领导的个性、政策统一与行政效率2、过分集权的弊端：降低决策的质量；降低组织的适应能力；降低组织成员的工作热情。
3、分权的标志及其影响因素分权的关键在决策权或命令权是集中还是下放。
分权标志：低层决定多，少受检查，高层受低层影响多分权途径：制度分权与主管授权。
组织规模的扩大、组织活动的分散化以及培养后备管理队伍的需要，都对分权提出要求。
三、正式组织与非正式组织1、正式组织的活动与分正式组织的产生2、非正式组织的影响：积极影响、消极作用3、发挥非正式组织的积极作用：引导使做出积极贡献四、直线与参谋1、直线、参谋及其相互关系直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行政的权力参谋人员是服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。
直线部门：对组织目标的实现负有直接责任参谋机构：为实现组织基本目标协助直线人员有效工作2、直线与参谋的矛盾：命令统一—参谋作用发挥3、正确发挥参谋的作用l 明确关系，分清权利职责，相互尊重、相互配合l 授予参谋机构必要的职能权利，以提高参谋人员的积极性l 直线经理为参谋提供信息，并从参谋处获得有价值的支持。
第二节组织设计与常见组织结构一、组织设计的任务根本任务：提供组织结构系统图和编制职务说明书。
步骤：（1）职务设计与分析（2）部门划分（3）结构形成。
二、组织设计的依据1、组织结构与战略：单一经营—直线-职能；多种经营—事业部；多角化—母子公司等2、组织结构与环境：市场部的设立以及企业文化部的设立。
3、组织结构与技术：单件小批量生产、大批大量生产以及连续生产技术越来越复杂，设备越来越先进，组织复杂性越来越高，要求管理幅度和管理层次由小到大，集权程度由低到高。
此外，MIS的开发可以有效地扩大管理幅度。
4、规模与组织所处的发展阶段三、组织设计的原则因事设职与因人设职相结合；权责相等；命令统一四、几种常见的组织形式1、直线制特点：最高管理者直接指挥和管理一切管理工作，不设职能机构优点：决策迅速、命令统一，责权明确，容易维持纪律秩序，指挥灵活，管理费用低。
缺点：横向联系差，权力集中，易失误，不利于培养后备干部，管理简单粗放适用对象：小型组织和简单环境。
2、职能制特点：设立职能部门，有指挥权，负责专业管理优点：能发挥专家作用，减少直线人员负担，专业管理细，弥补行政管理人员能力的不足。
缺点：多头领导，削弱统一指挥，容易发生矛盾适用对象：医院、高校、图书馆、会计师事务所等专业知识要求高的单位。
3、直线职能制特点：直线制和职能制的结合，只有各级行政负责人才具有对下级进行指挥和下达命令的权力，职能机构仅作为参谋，业务指导。
优点：命令统一，且能发挥专家业务管理的作用，分工细，职责清、效益高，稳定性高。
缺点：（1）部门间交流少，横向沟通差（2）直线部门和参谋部门矛盾多，可能效率不高（3）系统刚性大、适应性差（4）增加管理费用。
适用对象：环境比较简单和稳定的情况或者少品种、大批量生产。
4、矩阵制特点：在直线职能制基础上，再增加一种横向的领导系统。
项目经理部优点：部门间配合好，灵活、适应力强，可加速工作进度，人力、物力利用率高。
缺点：双重领导，对项目负责人要求高，临时性强、人心不稳。
适用对象：大型协作项目、大规模生产或跨地区经营企业，或者因技术发展快、产品品种多而创新性强、管理复杂的企业。
5、事业部制特点：在一个企业对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理，总公司下按产品或地区划分为事业部或分公司，总公司作为决策中心，负责制定公司总目标方针政策和计划，事业部是独立核算自负盈亏的利润中心，根据公司总目标，自行处理日常经营活动。
政策管制集权化，业务运做分权化优点：将统一管理、多种经营和专业分工更好结合，责权利划分明确，能调动经营管理人员积极性，有利于培养管理人才，事业部以利润责任为核心保证公司获得稳定利润缺点：管理机构多，对管理人员数量素质要求高，集权、分权关系敏感，容易产生本位主义、可能发生耗，总体资源利用效率较低。
适用对象：处于竞争中的大企业，要求既具实力又经营灵活第三节人员配备一、人员配备的任务、程序和原则人员配备是组织设计的逻辑延续，其主要容和任务是：通过分析人与事的特点，谋求人与事的最佳组合，实现人与事的不断发展。
1、人员配备的任务为组织的每个岗位配备适当的人，为每个人安排适当的工作2、工作容和程序（1）确定人员需要情况（2）选配人员（3）制订和实施人员培养计划。
3、原则：因事择人、因材使用、动态平衡。
二、管理人员的选聘1、确定管理人员需要量2、来源：部提拔或外部选聘3、选聘标准：有强烈的管理欲望、正直的品质、冒险的精神、做出正确决策的能力、实现有效沟通的技能。
