立白经销商管理手册

经销商导购员管理手册2008年3 月12 日实施目录一、导购员的涵义及组织架构 (2)二、配置导购员的门店要求 (2)三、导购员的入职、异动、离职 (3)四、导购员工作职责 (4)五、导购员薪资标准及考核要求 (5)六、导购员培训 (8)七、导购员行为规范 (9)八、导购员奖惩制度 (11)九、导购员的投诉或申诉 (12)前言为了规范导购员管理，提高终端管理人员的业务技能和工作绩效，构建科学、合理的薪酬激励机制，最大限度地刺激与挖掘终端潜力，进一步提升我司产品的生意量及终端表现力，特制定本手册，本手册涉及的导购员隶属经销商，经销商须与导购员签订劳动合同，确立劳动关系，为导购员办理社会保险，经销商负责导购员的日常管理工作，业务工作由我司客户经理/客户代表协助管理。

第一章导购员的涵义及组织架构第一章、导购的涵义导购员是指在零售终端通过现场服务引导顾客购买，促进产品销售的人员。

他们是：一、形象代言人导购员面对面地直接与顾客沟通，一言一行代表公司的（品牌）形象。

二、沟通的桥梁导购员是公司（品牌）与消费者之间的桥梁，一方面把公司产品的相关信息传递给消费者，另一方面也把消费者的意见、建议收集起来，反馈于公司，便于工作改进。

三、服务大使导购员需对自己所销售产品的卖点、功能配方、使用效果、价值等通过优良的服务传递给消费者，较竞争对手做得更好。

导购员组织架构：见下图第二章配置导购员的门店要求一、位于省会城市、直辖市的门店：我司产品月均销量达到1.2万元/月的A、B类门店配置1名导购员，达到3万元/月以上的A、B类门店允许配置2名导购员。

二、位于地级城市的门店：我司产品月均销量达到1万元/月以上的A、B类门店配置1名导购员，达到2.5万元/月以上的A、B类门店允许配置2名导购员；三、位于县级城市的门店：我司产品月均销量达到8000元/月的商场配置1名导购员、达到2万元/月以上的门店允许配置2名导购员。

四、潜力门店：该门店处于客流密集的商圈，客流较大，对日化产品的销售和品牌宣传具有较大的影响，同类竞品月均销售已达到1万元以上，同时我司产品销量达4000元/月以上，也可申请配置导购员，三个月后单店我司产品销量不足8000元/月，此导购员予以取消。

广州立白集团商超促销员培训手册３C部分：销售篇1、阵地战我们的产品，属于快速消费品，消费者购买，主要是感性消费；而且你工作的地方是在商超，超市的购买理念倡导自主消费。

可见，消费者在购买我们的产品时，主观性大多比较强。

也就是说，能否强占好的陈列面，产品是否陈列好，库存是否充实，是立白产品销量上升的关键。

从这一点讲，立白商超促销员的使命就是抢占商超的阵地。

故曰：阵地战。

2、五大工具1. 定单管理定单管理的根本目的就是保持不缺货，表现在两个库存：货架库存和商场库存。

货架库存：保证正常货品的出货正常A：熟悉商场下定单程序和周期B：记录每日销量、库存量,每周一小结C：根据每日销量落实定单数量。

确保下单准确，不积压库存D：下单的前一天，将库存数量报与商场主管，用数字说服B：商场库存即安全库存：是货架库存的1.5——2倍.即下定单时,一定要在货架饱满的基础上,增加50%-100%.附表一：《商场销量报表》2）产品陈列好的陈列可产生强烈的视觉冲击力。

只有将产品以适当方式（考虑数量、价格、空间、组合方式）陈列在适当的位置，才能最大限度地提高销量、提升品牌。

落实好终端陈列列一定要整个部门自上而下层层落实，层层把关，才能真正落到实处。

要制定陈列标准，考核标准，落实责任人，定期完成，上级负责人针对进展情况针对性地解决问题。

（见表一）较好的陈列位置有：商场：主通道两旁；靠近畅销品牌；整条货架的中间位置，货架：产品摆放时切勿置于货架最上最下层，尽量放置于货架的黄金位置。

（距地面85公分，每个单品不少于2个陈列面资料表明：80%的顾客购物时没有确切目的，影响购买冲动的重要因素是货架、堆头陈列陈列要求：（1）货架货品整洁无灰尘、货架饱满、，无缺断货，（2）自上而下、从小到大，垂直、集中、纵向陈列（3）立白、彩奇分开陈列（4）价格标签清晰、准确、严格按公司标准（5）紧靠竞争品牌，争取更大的陈列面（6）畅销产品置于黄金陈列位置（7）货架陈列位置不得仅在最上最下层3）客情维护：一个合格的促销员应该至少在进场一个月后就必须和卖场取得良好的关系。

立白经销商管理手册一、前言尊敬的经销商伙伴：欢迎您加入立白的大家庭！作为立白的经销商，您在我们的市场拓展和品牌推广中扮演着至关重要的角色。

为了确保我们能够携手共进，实现共赢，特制定本管理手册，旨在为您提供清晰的指导和规范，帮助您更好地开展业务。

二、立白公司简介立白是一家知名的日化企业，拥有广泛的产品线，涵盖了洗衣粉、洗衣液、洗洁精、肥皂等多个品类。

我们一直致力于为消费者提供高品质、环保、安全的日化产品，并以创新的研发和严格的质量控制赢得了市场的认可和消费者的信赖。

三、经销商的选择与资格（一）选择标准1、具备良好的商业信誉和市场口碑。

2、拥有丰富的日化产品销售经验和渠道资源。

3、具备一定的资金实力和仓储能力。

4、有专业的销售团队和售后服务团队。

（二）资格审核1、提交申请资料，包括营业执照、税务登记证、组织机构代码证等相关证件。

2、公司对申请资料进行审核，并进行实地考察。

3、审核通过后，签订经销商合同。

四、经销商的权利和义务（一）权利1、获得立白公司的产品供应和市场支持。

2、享受合理的利润空间和销售奖励政策。

3、获得立白公司提供的培训和技术支持。

4、对产品和市场政策提出建议和意见。

（二）义务1、遵守经销商合同的各项规定，维护立白公司的品牌形象和市场秩序。

2、完成约定的销售任务和市场拓展目标。

3、按时支付货款，保证资金的正常流转。

4、及时反馈市场信息和客户需求，协助立白公司进行产品改进和市场推广。

五、产品供应与管理（一）产品订购1、经销商根据市场需求，通过指定的渠道向立白公司下达订单。

2、订单应明确产品的品种、规格、数量和交货时间等信息。

（二）产品配送1、立白公司按照订单要求，及时安排产品配送。

2、经销商应在收到货物后，及时进行验收，如发现问题应及时与立白公司沟通解决。

（三）产品库存管理1、经销商应建立合理的库存管理制度，确保产品的库存充足但不过量。

2、定期对库存进行盘点，及时清理滞销产品和过期产品。

广州立白企业集团有限公司立白经销商管理手册﹙公开版﹚2005年3月25日目录第一章前言第二章立白专销商的内部管理………﹙4～28页﹚第一节组织架构………………………﹙4～5页﹚第二节公司化运作的内部管理制度………﹙6～19页﹚第三节各职级人员岗位说明书…………﹙19～27页﹚第四节各职级人员薪资体系…………﹙28页﹚第三章物流分销管理………﹙29～43页﹚第一节区域线路制定与设计………﹙29～30页﹚第二节物流业务员薪酬考核方案﹙试行﹚…﹙31～32页﹚第三节物流分销人员奖励合同﹙示范合同﹚…﹙33页﹚第四节终端业务员薪酬考核方案﹙实行﹚…﹙34～36页﹚第五节相关表单管理﹙示例﹚…﹙37～43页﹚第四章财务系统的管理…………﹙44页﹚第五章后勤系统的管理 (45)第六章立白小店销售管理………﹙46～57页﹚第七章立白大店销售管理………﹙57～66页﹚第八章立白销售代表的招聘……﹙67～71页﹚第九章立白销售培训体系………﹙71～78页﹚第一章前言专销是我司的核心思想，深度物流分销是立白品牌成功的制胜法宝，专销商管理模式是我司的一大特色，现阶段各项管理制度正日趋完善。

由于受传统营销模式的影响，专销商队伍经营水平参差不齐，差异性大。

随着立白品牌的快速成长和发展，市场业态的变化，对专销商提出更高的要求，尤其是在经营管理水平和赢利能力上。

为了进一步提高专销商的核心竞争力，规范管理，使我司的专销商管理向公司化运作方向迈进，把专销商发展为我司在全国各地的销售分公司，在封闭的管理中求得突破，提高整体的管理、营销能力及赢利水平，特制订本手册。

编者：肖侠2005年3月25日第二章立白专销商内部管理第一节组织架构图说明:1、适用范围：此组织架构图适用于具备二部送货车以上的立白专销、专营商。

2、人员的设置与工作职责：·总经理1人，负责经销商内部的整体运营和管理，对内部的生存、发展和利润负完全责任，同时协调对内对外的各种关系，一般为经销商老板本人；·业务经理/主管1名，负责经销商内部销售运作管理，指导、培训、考核销售人员的日常正常运作，处理日常突发事件；·办公室文员1名，负责接听电话、收发传真、打印资料等工作；·终端主管或经理1名，主要负责整个区域内终端市场的运作、管理、考评、品类推进等工作；·物流主管或经理1名，主要负责区域内传统渠道的运作、管理、考核、品类推进等工作；·大客户主管1名，主要负责协议二批、分销商的管理及特殊渠道﹙含团购劳保﹚的开发工作；·财务1人，负责账目和款项的安全，（严格来说出纳与会计必须独立分开，但考虑到工作量，可由一人负责，总经理每星期固定查帐、核对现金）；·仓管1人，负责仓库货物的收发、货源的补给和仓库进、销、存帐的登记；·物流送货车三部含司机人员共6人，主要负责乡镇的铺市补货工作；·终端KA业务员1名，主要负责市区大卖场、KA店产品的入场谈判、陈列及跟进服务和货款回收事宜；·终端中小店业务员2名或以上，主要负责市区及郊县中小商场、超市的进场、陈列、维护和货款回收等工作；·后勤1人，协助仓管工作和负责经销商内部的日常杂事，如：清洁、卫生、饮食供应、踩三轮车送货、搬货等；·导购、理货人员若干名，导购主要负责立白产品的推荐、介绍、立白产品的维护等工作，理货员主要负责立白产品的陈列、理货、客情维系等工作。

经销商工作管理手册经销商工作管理手册第一章岗位职责与权限1.1 经销商的定义与职责经销商是指与产品供应商签订合作协议，代理商家的产品，并负责销售和售后服务的个体或组织。

1.2 经销商的主要职责1) 代理商家的产品，进行销售和推广；2) 根据市场需求制定销售计划，并完成销售目标；3) 维护客户关系，提供售后服务；4) 收集市场信息，进行市场调研和分析；5) 提供产品反馈和建议，协助供应商进行产品改进。

1.3 经销商的权限1) 代理商家的产品进行销售和推广；2) 与供应商协商制定销售计划；3) 根据销售计划自主决定销售渠道和价格；4) 维护客户关系，提供售后服务；5) 提供产品反馈和建议。

第二章经销商的管理要求2.1 人员管理1) 确定招聘标准，吸引优秀的销售人员；2) 建立完善的培训机制，提升销售能力；3) 设定合理的绩效考核制度，激励销售人员；4) 建立班组制度，提高工作效率；5) 加强团队建设，提升合作意识。

2.2 销售计划与目标1) 根据市场需求和供应商要求，制定销售计划；2) 设定明确的销售目标，落实到具体操作；3) 定期进行销售目标的跟踪与分析，及时调整销售策略。

2.3 市场调研与分析1) 进行市场调研，了解竞争对手和消费者需求；2) 分析市场数据，为销售策略和产品改进提供依据；3) 及时反馈市场信息给供应商。

2.4 客户关系管理1) 建立健全客户档案，进行分类管理；2) 定期与客户进行沟通，了解需求和反馈；3) 提供售前和售后服务，解决客户问题；4) 定期进行客户满意度调查，改进服务质量。

2.5 产品管理1) 确保供应商提供的产品质量符合要求；2) 及时向供应商提供市场反馈和建议，协助产品改进；3) 定期更新产品展示和宣传材料。

2.6 渠道管理1) 确定销售渠道和价格，与供应商协商并达成一致；2) 加强与渠道合作伙伴的沟通与合作；3) 定期对渠道销售情况进行分析和评估，及时调整销售策略。

立白集团经销商退出合作机制管理规定
退出合作机制管理规定是立白经销商营销一体化的重要组成部分，它和经销商准入、经销商资质动态评估共同组成一个有机的整体：退出是为了准入，由准入到资质评估，再由资质评估到退出，如此形成了经销商进出的良性循环系统。

一、目的：规范立白经销商退出合作机制的流程，健全退出制度。

二、退出合作机制的应用范围
1、经销商出于自身的经营发展需要，自愿申请终止合作协议；
2、经销商自身的经营行为和民事活动触犯国家法律或遇不可抗拒力导致经营活动不能继续；
3、经销商出现严重的财务危机；
4、按照《立白集团经销商动态资质评估管理规定》，经销商在动态资质评估中被列为D 类客户属整改淘汰对象，限期不能完成整改的客户，经由销售营运部确认为淘汰对象；
5、经销商的违约行为促使厂商合作协议中有关终止合作的条款自动生效（有关终止合作的条款以厂商双方签署的合作协议中的描述为准，解释权归广州立白集团企业有限公司）；
出现上述5种状况中的任何一种，即可启用本管理规定。

三、退出合作机制的工作步骤
四、其它规定
1、原则上，在原有经销商退出前，省区业务人员必须事先找好新的经销商，并完成经销商准入工作手续，以免市场出现空挡，损失生意机会。

2、在撤换经销商过程中产生行政费用，需经得省区总经理同意，并打报告至销售总公司总经理办公室，相关流程由总经办费用控制部门负责解释。

3、在撤换经销商过程中，若牵涉到经销商和公司往来账务，则不允许出现现金操作，一律由公司会计部对接经销商，通过银行汇兑完成款项转移。

4、原经销商和各类型门店、批发客户签订的陈列协议、广告发布协议及其它合作协议中发生费用预支，若该费用属立白承担的，则新经销商享受该费用对应的权益，原有经销商不得隐瞒截留。