一位阿里政委的自述我是如何从传统HR向HRBP转型的

阿里巴巴政委体系阿里巴巴政委体系：：让HR 与业务无缝连接与业务无缝连接2018年01月03日阿里巴巴政委体系的本质就是价值观认同阿里巴巴政委体系的本质就是价值观认同，，企业中政委的使命就是传承企业价值观企业中政委的使命就是传承企业价值观，，并通过企业价值观的认同建设有战斗力的队伍过企业价值观的认同建设有战斗力的队伍。

关键词关键词：：阿里巴巴，人力资源管理，政委体系，价值观认同本文系教育部人文社会科学研究规划基金项目(16YJAZH014)和广东省哲学社会科学“十二五”规划项目(GD15CGL03)的阶段性研究成果。

在阿里巴巴，凡从事HR 管理工作的人员，都被尊称为“政委”。

难道阿里巴巴是军事化管理吗？“政委体系”的本质到底是什么？在阿里巴巴，政委实际上是业务部门的“二号人物”，使命就是传承价值观、建设有战斗力的队伍，在价值观建设和组织保证方面具有很大的话语权和决策权。

政委需要及时觉察团队氛围的变化和员工情绪的非正常波动，洞察背后隐含的管理问题，督促业务主管从更多维度思考管理问题，弥补管理经验不足，在一定程度上降低企业员工快速提拔所造成的管理风险。

政委体系正好在业务线之外配置了另外一条线，解决了企业“带队伍”的难题，它让一个有经验、懂管理而且了解组织建设的人，辅助业务经理建好队伍、管好队伍。

政委体系的结构和创新点政委体系的结构和创新点 阿里巴巴政委体系属总部垂直管理，分为区域层面和事业部层面。

在区域层面，政委体系分为三层：最基层的称为“小政委”，分布在具体的城市区域，与区域经理搭档；往上一层是“大政委”，与高级区域经理搭档；再往上直接是HR 总监，直接向马云汇报。

在事业部层面，政委体系分两层：“小政委”设在部门级，小部门之间会共享一个政委，总监以上配一个“大政委”，覆盖总监的管辖范围。

表1 阿里巴巴政委的四个阶段 阶段 政委类型 主要职能特点和要求第一阶段 事务级政委 根据业务策略制定组织人才策略；有一定HR 管理基础；能做事第二阶段 专家级政委 搭建学习场景.推动人员能力提升；有一定话语权；能跟业务领导对话；懂业务第三阶段 战略级政委 站在组织层面诊断、聚焦问题，能帮助战略落地；影响团队、给方向、建体系、有前瞻性；能跟老板对话第四阶段 合伙人政委 有能动性、有影响力、有格局、有超前战略眼光；关注外部市场、客户，有外部视角；企业价值观传承，氛围营造；企业价值观的孵化者、传播者、捍卫者和布道者目前，阿里巴巴政委体系的构建经历了四个不同的阶段(见表1)，相应地政委类型分别是事务级政委(也称业务政委)、专家级政委、战略级政委(也称生态政委)和合伙人政委。

《HR如何成功转型为HRBP？》【课程背景】：作为新上任的HRBP，你是否在上任之初遇到如下的困境？1.缺信心——之前是专业HR，突然成为业务伙伴，不知道HRBP应具备哪些素养？2.转型难——之前做HR做得挺好，进入业务团队，不知道如何快速转型？3.融入难——一方面担心做不好，一方面担心业务团队不认可！4.学习难——不懂业务，不知道如何下手？不知道如何快速掌握业务知识？5.进步难——具备HR工作基础，不知道如何利用以往HR经验帮助业务团队快速创造业绩？《HR如何成功转型为HRBP？》课程，帮助你全面深入探寻HR“从职能人员到业务合作伙伴”的角色转变，通过理论学习、案例分析掌握工具与方法，迅速提升工作绩效。

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【授课大纲】（可根据客户要求微调）：案例分析：一起震惊世界的“分拆人力资源部”事件一、HRBP到底是什么？1、HRBP与传统HR的区别2、HRBP角色认知3、HRBP与HR三支柱二、从HR到HRBP的转变1、HR管理人员与HRBP的战略定位有什么区别？2、作为HRBP人员，应具备哪些HR管理人员不具备的素养或能力？3、HRBP应该归属谁领导？集团HR总监？业务总经理？4、如何理解HRBP是业务伙伴而不是业务部门的伙伴？三、优秀的HRBP长什么样？1、了解业务2、搞定搭档3、解决痛点4、专业输出四、如何完成HRBP的角色转变？1、从被动型HR转成主动型HR2、从服务型HR变成专业型HR3、从功能型HR转成赋能型HR五、如何快速掌握业务知识1、会议学习2、主动沟通3、看懂报表4、适当表现5、实践中学六、如何快速融入业务团队1、主动出击2、快速上手3、谦卑心态4、勤奋学习5、打成一片。

人力资源如何从传统型的HR到HRBP的角色转换人力资源如何从传统型的HR到HRBP的角色转换一、三支柱模型与HR团队角色二、HRBP与传统HR有什么区别三、优秀HRBP画像四、HR到HRBP的转变五、HRBP如何靠近业务圆心在讲如何从HR到HRBP的角色转变前，我们首先要知道什么是HRBP?如何正确理解HRBP?在市场上，经常有不同的角度来解读：1、HRBP是一种新的思维、理念。

2、HRBP是一种新的职能、岗位。

3、HRBP扮演不同的角色。

4、HRBP需要新的能力、素质模型。

一、三支柱模型与HR团队角色BP首先要挖掘各种需求，要主动挖掘，不是被动。

到了COE 开始做各种行业的调研、趋势的分析、竞争对手的画像，SSC就是做服务，最后做报表数据。

BP一定是以业务需求为核心导向，COE里面是导入强调专业导向和体验导向，SSC是服务导向，服务和专家、和BP是不太一样的。

二、HRBP与传统HR有什么区别1、关注用户——HRBP需要高度关注用户体验。

你首先关注是制度的守护，还是关注员工的需求、员工的状态。

但对于一线的BP来讲，是服务业务领导和员工，这个时候要对他们的需求敏感度高。

如果你都是守制度也不需要BP了，直接发一个通知就完了，那你BP Business Partner的温度感就没有了。

所以，如果做BP，他要学会迁移，不能只关注流程、制度硬的东西本身，还要关注员工的想法。

2、关注需求——HRBP能从需求侧出发，而不是供给侧。

换一种思考方式。

一个员工想请假的时候，他想干什么？他想回家？他回家干嘛？想看生病的家人或者想看他的小孩子，为什么要看小孩子？是想履行他某一种角色，比如可能挣到钱了或者刚上班了，要给HR特别喜欢说“老板，你给我10万，我就干10万的活，给我15万我就干15万的活”。

HR是按预算、按标准套路走的。

但如果是BP呢？你要给老板讲“我要做一个大概什么效果的活动，一个什么规模的活动，要达到什么样的目标，我想了两个方案，一个是15万、一个是20万，15万达到什么效果，20万达到什么效果，老板，你觉得15万好还是20万好？”这个时候就很容易让老板给到一个建议。

人力资源转型：HR如何才能成为HRBP？随着人力资源转型，外包模式兴起，企业HR也面临着前所未有的挑战。

如何才能顺利转型，成为一个高逼格的HRBP是HR的当务之急。

HR自我认知与规划1.认识并规划自己首先认识自己，找到自己的兴趣，肯定自己的优点，正视自己的缺点。

并加强自己的优势，规避自己的不足，认识自己之后可以更清晰的确定自己的发展方向。

这里总结的主要有两种：第一种对专业研究感兴趣，并愿意一直坚持学术之路。

这类HR可以从事专业工作，如测评、薪酬、绩效、发展、培训、教练辅导等专业设计方面的工作，发展为专业专家、咨询顾问、教授等。

第二种对解决问题、与人相处更喜欢，这类HR可以从事HR运营工作，即HRBP，如市场、工厂、研发等模块或者领域的HR运营管理方面的工作，解决业务运营发展的困境和需求，后期发展为商业管理专家、CHRO等。

2.HR的成长阶段HR的成长阶段主要分为三个时期。

第一个时期为HR成长期，该阶段的HR一般为刚步入社会阶段，主要是依托于企业品牌或光环，没有明显的个人主张，或者个人主张带有明显所在企业的烙印。

第二个时期HR长成期，这一阶段HR通过企业的历练、个人的自修、对外的交流，逐渐融会贯通形成带有明显个人价值主张的观点，并形成一套自成体系的人力理念、思考方式和行为方法。

第三个阶段伯乐或教练时期，此时的HR已经精通HR运营管理，并在某一专业模块成为行业知名专家，受人尊敬。

以分享自己经验及知识为乐，喜欢帮助同行人才并指导HR后辈成长。

3.了解HR与业务的关系关于HR和业务的关系，不同的人有不同的见解，个人观点认为这种关系为共生的关系。

所谓共生，一定是互利共生的，这种关系就类似于水稻和鱼的关系，水稻可以为鱼保温，遮阳，鱼可以通过依附水稻生活，并维护水稻生存环境的平衡。

HRBP的角色与定位有人说是双面胶，不做双面胶老好人，工作过程中像是夹心饼干，两头受气，或者说是老好人，各方都不得罪。

1.HRBP的处境与思考其实HRBP的价值到底是什么？HR应该要去解决业务问题的，HR可以提高组织效率，让员工成为最佳雇主，这个是站在专业角度去解决专业问题。

HR转型BP，不是多了BP这么简单在开始这篇文章之前，我们先来看看某大厂HRBP通常扮演的角色是什么：(1)负责满足业务需要的部门、区域、业务单元的战略合作伙伴；(2)通过提供咨询和支持帮助执行业务战略；(3)对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持；(4)使用业务知识在业务单元层面推广人力资源制度、流程、方案；(5)在业务规划中代表人力资源部门，并向人力资源部提供业务需求；与上述大厂组织构架不一样的阿里，HRBP又有不同的玩法：阿里的政委模式是把传统HR部门拆了；把他们派驻到业务线，更贴近业务，便于深入了解业务，提供有更有效的支撑。

只有这样，你才能和业务部门有更多的共同语言，建立彼此的信任。

业务部门才会真正地把HRBP视为自己可以共进退的伙伴。

没有得到业务的信任和共识，HRBP是不大可能拥有真正的话语权和参与感的。

所以，如果你要成为BP，有4个关键步骤：一、转型没那么容易在接下来的一段时间里，你需要在一天的工作结束后，拖着疲惫的身体回到家里继续学习。

电影、约会、美剧所有的娱乐都将要暂时和你告别。

当生活、工作、学习的压力一起向你涌来，这可不是一件轻松的事情，你确定能坚持吗？除了这些压力，你还需要确定的是，你是否有足够的积累，能进入到大型企业？因为HRBP想要真正发挥作用，需要公司已经建立了完善的三支柱模型；能够形成一个相互平衡和支持的紧密系统，帮助HRBP 从事务性工作中解脱出来。

只有这样，HRBP才有足够的时间去关注业务部门的人才需求和业务情况。

如果你已经确定自己“万事俱备只欠东风”。

那么没问题，咱们现在就开车，不对，是现在就出发。

二、认清HR与HRBP的区别在成为HRBP前，需要了解的是HR和HRBP的区别到底在哪。

传统的HR要求的是理论基础扎实，具备良好的沟通能力、逻辑思维能力和学习能力。

而HRBP与传统HR最大的区别就是要求HRBP对业务有深入的了解；甚至有很多的HRBP就是从一线业务人员转型做HRBP的。

阿里政委、腾讯HRBP十年总结精华到底什么样，才算是真正意义上的HRBP？据一项调查显示，HRBP作为正式的职位已经存在了10年以上，但超过半数的管理者都认为HRBP在自己公司的推行并未能达到预期目的。

我国企业目前的HRBP面临角色与定位认知不清、专业技能无法满足业务发展需求等挑战，HR想要成功转型到HRBP也面临诸多难题。

许多公司都设有HRBP岗位，但差别甚大，有的如同业务助理、有的就是招聘专员...... 那到底什么样，才是真正意义上的HRBP？让我们来看看已经发展十多年的阿里政委、腾讯HRBP是如何做的。

阿里政委阿里HR有职能型(function) HR和业务型HR，前者负责HR领域的政策制定、工具研发等工作，后者则为政委。

政委，是阿里派驻到各业务线的人力资源管理者和价值观管理者，与业务经理一起做好所在团队的组织管理、员工发展、人才培养等方面的工作。

1、阿里HR的发展历程2005年：启动政委工作一次马云走到基层问员工：“现在价值观执行的怎么样？”老员工反问：“现在公司还讲价值观么？”马云非常惊讶，也非常担心！因为这样下去公司是走不长久的。

恰好当年的两部热播电视剧《历史的天空》和《亮剑》，里面的姜大牙、李云龙，这两个人物让马云看到了当时那些基层管理者的影子，让他兴奋的是我军的“政委”体系能够很好的扬长避短。

马云把这件事交给HR负责人邓康明，让老邓去搭建阿里政委体系。

2006年：政委体系化推出政委，并体系化。

当时阿里的业务还只以B2B为主，也成为了政委体系化的一个节点。

2011年：分公司不再有function马云一声令下：HR要深入一线。

阿里集团的HR部门被拍扁，分公司不再有function，只保留政委，就是外部所说的HRBP。

2015年：政委体系升级阿里的业务多样化、生态化，对政委的要求做了大升级。

升级后对政委的要求也转为：懂业务、促人才、推文化、提效能。

2、阿里政委主要解决哪些问题？懂业务、促人才、推文化、提效能。

邓琪：政委－事务性人力资源向建设性人力资源转型很多毕业生尤其是女生，在找工作的时候都偏向人力资源或是行政类的工作，认为这种工作更偏向事务性，门槛较低。

传统人力资源总给人这样的错误认知，而在新形势下，人力资源管理需要由事务性向建设性过度，“政委“应运而生。

在阿里巴巴担任过政委的邓琪老师深有体会，建设性HR对于企业的重要意义。

在第六届（中国•杭州）人力资源高峰论坛上，邓琪老师指出现在60%企业里人事在做事务性工作。

而政委所担任的，就是传承企业文化，促进企业文化落地，保证企业方向能够稳定前行的作用。

政委还是一个巨大的“司令”储备库，其能够最大程度的避免决策盲区。

那么如何在企业内部构建政委体系呢？1、组建基础；2、企业文化塑造与传承；3、不断在破与立中获得成长。

接着，邓老师又以著名历史电视剧《亮剑》、《历史的天空》中的李云龙和姜大牙这两位大众所熟悉的人物，更进一步地向学员们解析了政委的意义。

很多学员或许会错误的将政委与HR画上等号，以为政委做的事情就是简单的培训和招聘，但这其实大错特错。

政委非但不能跟HR 完全画上等号，而且他们在企业中发挥着HR不可替代的作用。

邓老师拿阿里巴巴销售启动大会为例，2010年广东阿里巴巴在举行启动会议的时候，所有人都把自己的目标写在旗帜上面，并将其挂在座位前方，以此来激励自己的士气。

此类鼓舞人心的工作就是政委的工作之一。

打造标杆形象则是政委另一项重要的工作。

作为第六届（中国•杭州）人力资源高峰论坛的压轴嘉宾，邓琪老师现任广州企道商务服务有限公司总经理，在阿里巴巴工作8年，加入政委一年多时间，用亲身实践的经验为现场学员阐述了政委在企业中的重要作用。

一天的时间很短暂，在这样一个平淡又特别的日子里，六位管理学的大咖老师为现场600多名HR精英带来了实打实的人力资源管理转型干货。

让我们期待下一次这样美好的聚首。

阿里政委说，HR工作跟谈恋爱一样小编导读4月16日，我们80名HR伙伴走进阿里巴巴，阿里政委讲了什么？伙伴们有什么收获？出品：HR实名俱乐部(id:hr_club)主编：陈祖鑫（裙子）整理：美小编笔录：崔崔分享嘉宾Tina，阿里中供华东大区资深HR2004年加入阿里，从TOP销售到TOP主管，从管理岗到HRBP 岗，从业务前线的HRBP到大中台HRBP。

分享主题：遇见你，春暖花开1开场白看了大家的问题，很多都是在问阿里的政委是怎么做的？他跟业务是怎么搭档的？我觉得，与其讲很多理论和体系的东西，不如实实在在讲，之前我在做政委具体工作都做了哪些内容。

带大家去慢慢去感知，到底政委是做什么的，希望全国各地来这里的朋友有所收获。

昨天，我在写这个PPT的时候，想着用什么样的主题跟大家沟通。

昨天刚好我们“业务三板斧”活动结束，连着三天只睡了4小时，那一阵极度的疲惫，还想着今天给大家做一个分享，往外看着窗外的蓝天，突然就想到，在这样一个春暖花开的季节，有那么多同行的朋友在这里聚会，非常有感触。

事实上，对于这个标题，我是想跟各位HR说：我们做政委的，是要跟经理搭档的，如果我们跟每一个经理搭档的时候，都能有一种“遇见你，春暖花开”的心态和状态，这样，你收获到的不只是一份工作，而是整个春天。

2政委的来源阿里的政委灵感是从亮剑和历史的天空来的，那么，政委是什么角色？一句话，思想工作。

阿里的政委是做什么的？可不仅仅是做思想工作的。

3政委的使命刚才陈老师讲HRBP时候，我觉得很有意思。

大家有没有想过，你为什么要做HRBP？你的使命是什么？你的责任是什么？你为什么要做HR？（现场HR答：为了生存）在阿里，我们是蛮open，这个open体现在很多方面，也体现在个人性格方面。

比如阿里要招的人，讲究味道要对，经常遇到很多人会说，你看这个阿里的小伙子这么有激情，主动积极。

所以，我们在一起的人都是希望有情有义的，大家在一起工作的时候，都是希望环境和状态是快乐。

HRBP群体的崛起，价值的崛起，并不是什么偶然。

他们的优秀与成长，也不是偶然。

我想引用一句中国的古话，凡欲成事，人谋居半。

近年来，HR成为业务伙伴已逐渐形成行业共识，也成为企业人力资源部未来的规划发展方向。

HRBP将在企业战略规划中发挥更重要的作用，其日常工作职能将聚焦于将人力资源知识与技能结合业务需求，制定出业务适用的定制式“HR”方案，使之与业务更好地衔接，从根本上解决业务部门的难题和痛点，成为业务部门的好搭档。

基于此，HR的转型之路势在必行，而HRBP也许是最佳方向。

一、转型需要“大环境”HRBP是伴随着企业人力资源发展而产生的，与其相伴而生的还有现代人力资源管理的“三支柱模型”，即人力资源业务伙伴(HRBP)、人力资源专家中心(HRCOE) 和共享服务中心(HRSSC)。

企业无论规模大小，均可根据组织架构及业务设置来组建适宜的“HR三支柱”式人力资源管理服务队伍，应用相关理论知识来提升人力资源的工作效率，而其成功的关键就在于是否有精通理论且资深的HRCOE团队作为掌舵手和后盾，它决定着企业HRBP推行工作是顺利开展还是流于形式。

HRCOE的主要职能是确保HRBP与公司战略发展紧密关联，从战略前瞻与业务研发的角度确保HR始终站在战略前沿，通过各种人力资源工具的使用和方法论的实施，给予政策支撑，并逐步引导HRBP走上正确的职业道路，建立满足组织战略发展需求的HRBP队伍。

这有两个典型的小例子。

某大型国企以事业部型组织机构借助人力资源领域资深专家团队的力量，成功在集团内部推行了HRBP模式，作为集团下属事业部二级单位的一名普通HR也直接受益于此项工作成果;另一家民营私企的主要优势是身处一线城市，在HRBP模式引入初期就受到其先进理念的直接影响和冲击，可内部推行却因HRCOE专业欠缺而流于形式，HRBP人员虽然深入业务部门开展工作，却在繁忙的工作中沦为部门的内勤助理，仅改变了组织架构和职位名称，内里依旧是传统HR的工作模式。

从hr到hrbp读后感【原创实用版】目录1.引言：介绍人力资源和人力资源业务伙伴的关系2.阅读《从 hr 到 hrbp》的感受3.人力资源业务伙伴的角色和重要性4.人力资源业务伙伴的挑战和解决方案5.对人力资源行业的看法和建议6.结论：总结全文，强调人力资源业务伙伴的重要性正文随着企业的发展和市场的变化，人力资源部门逐渐从行政管理向战略合作伙伴的角色转变。

在这其中，人力资源业务伙伴（HRBP）成为了推动这一变革的关键角色。

近期，我阅读了一篇关于从 HR 到 HRBP 的文章，深刻感受到了这一角色的重要性和挑战。

人力资源业务伙伴，即 HRBP，是在组织内部负责将人力资源策略与业务需求紧密结合的专业人士。

他们不仅要熟悉公司的业务，还要了解各部门的实际情况，以便更好地提供针对性的人力资源解决方案。

在我看来，HRBP 是企业实现战略目标的重要支撑，他们的工作对于企业的长远发展具有重大意义。

然而，人力资源业务伙伴在实际工作中也面临着诸多挑战。

例如，如何在满足业务需求的同时，保证人力资源政策的合规性；如何在不同行业和业务背景下，灵活运用人力资源策略；如何在有限的资源下，实现人力资源的最大化利用等。

针对这些挑战，HRBP 需要具备较强的学习能力、沟通协调能力和创新能力，以便在复杂多变的环境中不断成长和提升。

对于我国的人力资源行业，我认为应当更加重视人力资源业务伙伴这一角色的培养和发展。

企业应该加大对 HRBP 的培训和激励，提升他们的专业素养和综合能力。

同时，行业协会和政府部门也应该出台相应的政策和指导意见，推动人力资源业务伙伴在企业中的普及和应用。

总之，《从 hr 到 hrbp》一文让我更加明确了人力资源业务伙伴在企业中的重要地位和作用。

阿里大政委的三件事（附阿里HRG职责与能力修炼）最具价值OD&HR资料干货福利大盘点**政委的工作安排主要聚焦在哪些方面？学员的提问：我想知道当时老张做政委的时候具体做哪些事情，大框架和小细节。

老张做政委的时候季度计划和月度计划及每天工作安排。

欧德张答疑：在回答这个问题的时候我做了很长时间的回忆。

我在做阿里广东大区大政委的时候，都做了哪些事情，可能不一定是组织上给我的安排或明确的指令。

因为哪怕是阿里这样一家对政委文化和体系落地比较卓越的公司而言，它在这一块上面也并没有那么规范化，标准化和框架化，但是大概的方向是有的。

所以我只能把我的一些理解和当时我做的一些事跟你做分享。

这里我说的政委指的具备一定层级的政委或者是具备政委团队的管理者。

大框架上，主要聚焦在三个方面：一是业务，二是组织和人，三是关于文化。

01业务方面1. 我参与几乎所有关于重要业务决定和管理的会议，和业务的管理者一起反复确认目标的实现和达成的可能。

这是我做的第一件最重要的事情。

如果没有业务目标，政委会不知道做什么事情。

政委是从人看回到所有事情，往往有的业务经理是从事情看回到人。

这是非常左右平衡的两股力量。

有的时候当我们深陷其中一件事情的时候，往往我们很难去运用好这两股力量，我们需要通过团队成员的组合来完成。

所以政委的角色是从人看回事，但是看回之后，它的基础和前提是什么呢，是目标！我们是基于目标来做事情。

而不是就业务谈业务，就文化谈文化，就组织谈组织，这是大错特错的。

2. 业务目标是非常实实在在的数字层面的部分，文化中有两句重要的话：把实的东西做虚了，或者把虚的东西做实了。

当你了解完整个业务目标和业务制定的来龙去脉之后，你要做的事情就是如何把业务目标做虚。

意思是，我要达成业务目标的2000万，5000万，一个亿，对于我们组织和团队的意义又是什么。

当年我们在广东有提出一个把业务目标做虚的口号，前面十年我们看浙江的成长和发展，但未来十年我们是看广东的！所以当时我们提出的口号叫做“粤十年，越天下”。

阿里巴巴HRG体系全解（阿里人力资源特色HRBP）分享管理知识，与您共成长阿里政委的由来创意来源“政委体系”的创意来源于马云，2005年电视剧《历史的天空》和《亮剑》中红军政委的形象给马云留下了深刻的印象，于是逐步思考向解放军学习管理。

切实落地2011年底，阿里巴巴集团的H R 部门被扁平化，分公司不再有H R 职能部门，只保留H R G （H R g e n e r a l i s t ，H R 多面手），H R 全部深入一线转型为“政委”。

设立初衷设立政委的初衷是保证企业长远发展、避免业务经理基于短期业绩压力采取短期的做法，还要看业务部分一两年以后的潜力以及文化传承和干部培养的问题。

阿里政委与HRBPA 阿里HR有职能型HR和业务型HR，前者负责HR领域的政策制定、工具研发，后者即为政委。

政委是即懂人力资源管理又了解业务需求的HR“通才”B C职能型HR与业务型HR阿里政委其实是公司派驻到各业务线的人力资源管理者和价值观管理者，与业务经理一起做好所在团队的组织管理、员工管理、人才培养等方面的工作。

阿里的政委HRBP从理论到实践均源自于国外，属于三支柱理论体系的概念。

而政委体系土生土长在阿里巴巴。

它们的共性是基于企业发展和业务需求倒逼，突破传统六大模块的人力资源管理创新。

阿里的政委与HRBP阿里政委发展简史1999-20032003-20092009-20132013至今业务：中国供应商团队：中供铁军文化“铁军”文化逐步衍生出“政委”。

政委种子期政委萌牙期政委发展期政委生态期业务：B2B高速成长，淘宝诞生团队：队伍扩大，人才低位高用需要有知识、有阅历、对组织建设有经验的人帮助业务经理建好队伍、管好队伍。

业务：天猫双11、支付、阿里云等团队：业务更加多元，团队更加综合。

为配合不断扩张的业务，政委体系进一步发展。

业务：进入大数据时代，业务生态化。

团队：团队生态化。

“生态政委”：业务生态化、文化生态化、人员生态化；强调链接、强调赋能阿里政委体系架构大区经理+中政委城市经理+小政委部门经理+小政委业务总监+中政委区域层级事业部层级Ø阿里巴巴政委在所有的业务部门都是二把手，被赋予了相当大的权力，在某些文化、团队发展方面的决策上具有否决权。

01 揪头发
• 认识真实的自己，肯定自己的优点，发现自己的短板。 • 美己之美，美人之美！照镜子要照下属、自己、同事和老板。 • 还要做到及时交流，定期review。
02 照镜子
• 需要及时感知这个团队状况； • 团队士气是否过于低落，需要设法振奋一下； • 团队士气是否高烧不退，需要降一下温。
03 摸温度
派驻代表型
即“政委”是人力资源部派驻到各个业务单元的，其考 核关系、晋升或调动关系隶属于人力资源部，“政委” 在业务上帮助业务经理开展人力资源工作。
某司“政委”组织体系的搭建在当前管理层级较少的时候，选择“业务隶 属”型模式，后期随着管理层级增多将考虑派驻形式。
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政委是做什么的？
五、阿里人力政委体系
在阿里巴巴，政委是一个神秘的人力资源岗位：
通俗解读： 政委在阿里叫HRG （HR Generalist） 可译为HR多面手， 什么都要管的意思。
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专业解读：
实质是公司派驻到各业 务线的人力资源管理者 和价值观管理者，与业 务经理一起做好所在团 队的组织管理、员工发 展、人才培养等工作。
(一）组织维度
四、HRBP与传统HR的核心区别
ＨＲ
HRBP
2、功能定位：传统HR往往属于成本控制型，少花钱多办事是第一要求， HRBP则强调提升效率，帮助业务解决问题，确保业务持续产出。
四、HRBP与传统HR的核心区别
(一）组织维度
ＨＲ
3、出发点：传统HR工作 出发点，基本是从自己出 发，有多大能力办多大事， 而HRBP从业务需求出发， 根据需求基于问题去为匹什配么需要绩效？(员工~主管) 资源。
腾讯hr三支柱之间的关系人力资源专家中心coe战略参与流程优化制度制定确定标准文化培养内部客户人力资源平台部ssc人力资源业务合作伙伴人力资源业务合作伙伴hrbp交付服务需求反馈文化培养招聘管理系统培训管理系统薪酬管理系统绩效管理系统外包管理制度落地需求落地业务支撑员工沟通人力培训华为hrbp六大角色三华为hrbp介绍核心价值观传承的推动者核心价值观传承的推动者变革推动者变革推动者战略伙伴hrbphr解决方案集成者hr解决方案集成者hr流程运作者hr流程运作者关系管理关系管理人力培训华为hrbp怎么培养

一位阿里政委的自述：我是如何从传统 HR 向 HRBP 转型的1、进入阿里我是传统的 HR，2011 年进入阿里。

之前基本上十几年的时间,把传统 HR 的每一个模块都体验到了,做过培训、考核、招聘、薪酬福利,eHR，以及业务流程重组等 HR 相关的业务板块,进入阿里云的时候，是从培训的 function 角度进去的。

后来马总 2011 年底一声令下，HR 要深入一线，阿里集团的HR 部门被拍扁，分公司不再有 function，只保留 HRG（政委）的时候，转型去做政委了，就是外部所说的 HRBP.注:“f un cti on”：传统的职能类，模块型HR,对应就是bu sin es s，业务型HR，HR BP。

“阿里HR G”：HR g ener a l i st,可翻译为HR多面手.2、从 HR 转身政委最开始的时候完全没有心理准备,对这个岗位觉得自己一定可以胜任，还信心满满的.但进入角色后,发现 HRBP 和 HR 的工作区别还是非常大的.不管是 HR 业务本身的理解，对 HR 的执行和落地方面，HR 对于公司的价值，自己产生了非常大的质疑，到底 HR 是干什么的,应该如何做？在这个痛苦的思考过程中，我不断对自己的各个方面进行质疑,当然也不断学习求证，大约经历了 6 个月的时间，才算明白和理解阿里的 HRG 是如何做的。

比较幸运的是，我自己觉得转型还比较成功.几个月之后，再和身边的人沟通，他们会觉得这个人非常跳，和一般的 HR 不太一样。

今天我会和大家交流一下这个过程中间，我看到和观察到的一些情况，把我的一些理解分享给大家。

3、HR 工作的意义首先，HR 工作对于企业的价值和作用在哪里?我之前的理解是，对于公司的人的选育用留负责任,对于公司的人的部分负责，也听说过 human capital 的概念，这个资产是如何在业务中增值和实现呢?理论很多，但似乎实践中间却是脱节的，负责任的往往不是 HR；在阿里我遇到问题之后，我又把这些问题翻出来，重新观察和思考,发现我看到的和传统的企业的 HR 是不一样的。

如何从传统HR到HRBP转型传统HR如何转型到HRBP？3D模型是什么意思？传统的HR工作，以前企业的HR主要从事人事行政工作，比如考勤、人员招募、薪资发放和一些简单的内部培训工作。

当今社会中这些工作不但价值有限，而且对提升人力资源效率、企业绩效提升都没有起到太大的作用，导致了HR在企业的位置十分尴尬。

人力资源管理之父的戴夫.伍里奇先生早在20多年前就改变了这种看法，他那时提出了未来HR的四个角色定位：战略合作伙伴、行政事务专家、员工工作支持后盾、变革推动者。

之所以提出了HR的角色转型，有一部分的原因是跟彼得德鲁克先生有关，他们都认为：企业未来的竞争，归根到底是人才的竞争。

当很多企业还在市场竞争中争到你死我活的时候，戴夫已经意识到人力资源可以成为企业的一种强有力竞争优势。

当然，这就需要HR帮助企业创造价值，为客户、投资者和员工提供增值，从而提升HR在企业中的地位。

在这种模式的推动下，近几年世界许多知名企业已经将HR升级为HRBP（HR Business Partner，人力资源合作伙伴）HRBP在公司里面，需要更多的时间和业务经理泡在一起，参与各种业务会议，甚至去参加一些和客户的会议。

不能坐在办公室里面纸上谈兵！这个是新型HR的工作模式，也是基本的战略合作伙伴与业务合作伙伴的新型工作模式。

那么“HR为什么要到业务中去”、“企业为什么需要HRBP？”首先，让我们回归到根本“人才的选拔”。

传统的HR招聘模式是，企业缺少哪类人才，就招募合适的人才。

HR没有充足的时间与业务泡在一起，对业务流程、管理都不熟悉，导致招募到的人参差不齐。

而HRBP 需要理解业务部门的业务需求，提供针对性的人才招聘方案以及后续的培训方案和管理计划给到业务部的高层。

其次是团队的架构，传统的HR更多的是给予行政类工作支持，每个部门经理都有自己管理的模式与风格。

HRBP出现颠覆了这种团队管理模式，他们要对于团队人员的结构、配置、考核、激励给予建设性意见，并将各部门的经理联系起来。

•有一位领导者描述过，“很多人力资源经理非常典型的情况就是他们把自己看作是企业 管理系统的监督者，而不是一个需要为公司创造巨大价值的部门经理。” •事实上，很多人力资源从业人员都不清楚人力资源的工作事实上是在创造价值。人力资 源从业者自身的局限性和认知误区导致了员工敬业度的下降。可以这样说说，很多员工 的“离开”是人力资源经理一手“精心策划”的。
从业务入手，贴近客户需求！ 真正的高手会按照公司战略和业务方向、特点去影响客户，引导客户！
大企业：可以制定清晰地战略,且有BSC等工具将战略层层分解, 分解至人力资源管理,我们的工作目标和线路自然清晰
中小企业：谈战略若是奢侈,可以考虑从公司业务发展和核心能 力建设高度思考和建设HR体系，这对我们来说是个不小的、但 无法绕过的挑战
再问问我们自己：
企业目标是盈利,如果盈利手段之一是提高运营效率,那企业需要快速周
转的时候,我们提供了什么?
我们在一再强调规范管理，行业处在快速规模化，企业处在成长期，效 率和规范的矛盾我们怎么解决? 我们的培训解决了什么问题? 我们的薪酬体系对人才引进和留用价值如何? 我们设计的组织架构能提高效率吗? 我们的绩效考核方式真正促进企业业绩提升了吗?
HR体系构建的逻辑：从业务和运营角度出发
(企业战略)业务模式、目标和特点 ——企业具备或需要的核心能力和资源分析 ——核心能力建设及系统能力建设 ——组织能力构建 ——HR战略和体系建设 ——组织设计-专业模块
案例：华夏幸福基业、城石、无锡杠杆收购中的人力资源、某一级开发企业
打造组织能力是人力资源更重要的使命，远比运转人力资源功能模块更为复杂的事情 打造组织能力需要一套为企业定制化的人力资源整体解决方案。人力资源实践是从系统操作平台、组 织、市场逐级传导，形成战略贡献的。因此，至少要考虑三个层面的契合： 第一，战略契合，即支持企业打造市场所需的组织能力。HR们面对完全基于外部视角提出的战略， 往往需要对其进行二次解读，明确其对于人力资源管理的具体需求。这一过程中，并不存在明确的逻 辑，完全需要HR对于战略和人力资源管理的感知，而前者更是新要求。 例如，在一个移动互联网企业，行业更迭的速度决定了组织架构要具备足够的柔性，满足行业变化。 第二，组织契合，即HR必须考虑人力资源政策实践是否与组织环境匹配。企业内部权力格局、利益 分配和文化传统都会影响人力资源政策实践的实施效果。 比如，面对高端人才的巨大缺口，显然应该强调外部招聘，但如果在一个强调“圈子文化”的国有企 业，这种引入大量空降兵的做法显然就是不合宜的。又如，在一个习惯了平均主义利益分配的企业强 行推行绩效考核也是不明智的。 第三，系统契合，即人力资源政策实践之间要形成合力，而非相互抵消。 例如，某咨询企业采用了大量使用应届毕业生的招聘模式，其培养系统却并未提供足够的支持，绩效 管理上也对人均营收、回款率等结果指标给予狂热支持，结果自然是造成员工失去方向感并大量流失

阿里巴巴“政委”的落地对人力资源转型的思考摘要：21世纪企业竞争的焦点转向组织能力的竞争，面对人力资源部门应该撤掉的言论，戴维•尤里奇提出了人力资源转型的观点和人力资源的三支柱、四角色模型，认为人力资源应更加关注达成的成果产出，而不是工作的过程。

我国互联网企业阿里巴巴在面对自身组织规模扩大，业务发展多样化的挑战下，率先建立起富有中国本土特色的政委体系。

政委体系是戴维•尤里奇提出的三支柱、四角色模型在中国本土化的发展。

阿里巴巴政委体系的落地与职责的研究对我国的企业进行人力资源转型具有借鉴意义。

关键词：人力资源转型；三支柱模型；政委体系一、人力资源管理的发展历程与转型背景弗雷德里克•温斯洛•泰勒在《科学管理原理》中提出人是“经济人”，强调人在人事管理中的客体性。

19世纪末，伴随着美国工业技术进步开始出现资本积累，工人与资本家之间关系进一步恶化，继而影响了企业的生产效率。

泰勒通过制定标准的工作流程、操作工艺，挑选合适的工人，确定工人的劳动定额并实行计件工资制等一系列人事管理方法，提高企业生产效率并且提升工人工资。

梅奥在1924年对美国西屋电气的霍桑工厂的实验研究表明，人不仅仅是“经济人”，更是“社会人”，员工的生产效率受到员工对工作参与感的程度和群体活动中心理因素的影响。

霍桑实验强调了人的自身个体因素对生产力的影响，为行为科学理论的形成奠定了基础。

现代人力资源管理在前两者基础上发展为传统职能型人力资源管理，后有学者提出与企业战略相匹配的战略人力资源管理，但这并未打破传统的设立人力资源管理部门的人力资源体系。

美国学者戴维•尤里奇提出人力资源转型，认为直线经理与HR应共同致力于创建应对未来竞争的组织，HR应关注自己达成了什么成果，并提出了人力资源的三支柱（HRBP、SSC、COE）与四角色（战略合作伙伴、员工支持者、HR效率专家、变革推动者）模型。

二、转型下的三支柱与四角色模型人力资源的三支柱模型（业务合作伙伴、人力资源专家中心、人力资源共享服务中心）取代了传统人力资源部门的职能需要，使得整个人力资源的职能工作得以良好的跨界运作，满足企业对人力资源管理工作的要求，并能使人力资源在企业内最大限度发挥其光和热，为企业创造价值。