人才招聘与面试技巧讲义版共117页文档
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人才招聘与面试技巧教材
到期了吗？ 和原单位上级的关系？同事的关系？对原单位的上
级的评价？
如何分析求职者资料（三）
三、自我认知
自我任职是否客观？是否过高？ 薪酬期望是否符合市场情况？
我们凭什么做出聘用决定（一）
三个关键问题 能不能干好 愿不愿干好 有没有发展潜力
我们凭什么做出聘用决定（二）
人职匹配的四个主要考察方面
面试技巧（四）
系统分析方法在面试中的应用
全景（分析人生各成长阶段） 推进（检视各个阶段及在人生
分叉点的选择） 聚焦（深挖关键阶段的价值） 关键行为访谈法（STAR原则）
面试技巧（五）
面试的常见问题
偏听现象 先入为主 居高临下 失去方向 以貌取人 只听不看 自我影子 想当然 随意提问 反客为主 心血来潮创新话题
……
• 演绎思维（AT）
• 自信（SCF）
• 归纳思维（CT）
• 适应性（FLX）
• 专业知识技能（EXP） …… ……
分层分类的员工素质模型（示例）
优秀销售人员 应具备的素质
优秀管理人员应 具备的素质
公关能力
管理能力（领导、授
解决复杂问题的能力
权、驾驭资源、培养
商务谈判能力
下属等）
表
收集各种信息的能力
• 树立公司形象和招聘品牌 • 单刀直入 • 放长线，钓大鱼 • 快速收杆
招聘工作评估
关键岗位招聘达成率 年度招聘任务完成率 关键岗位人均招聘费用 人均招聘费用 关键岗位年度流失率
资深面试官的修炼
四种基本认识
对岗位的认识 对人性的认识 对各行业的认识 面试知识和技巧的掌握程度
“博古通今，学贯中西，反复 锤炼，融百家之长自成一 体”。
深刻理解人才招募的战略意义
级的评价？
如何分析求职者资料（三）
三、自我认知
自我任职是否客观？是否过高？ 薪酬期望是否符合市场情况？
我们凭什么做出聘用决定（一）
三个关键问题 能不能干好 愿不愿干好 有没有发展潜力
我们凭什么做出聘用决定（二）
人职匹配的四个主要考察方面
面试技巧（四）
系统分析方法在面试中的应用
全景（分析人生各成长阶段） 推进（检视各个阶段及在人生
分叉点的选择） 聚焦（深挖关键阶段的价值） 关键行为访谈法（STAR原则）
面试技巧（五）
面试的常见问题
偏听现象 先入为主 居高临下 失去方向 以貌取人 只听不看 自我影子 想当然 随意提问 反客为主 心血来潮创新话题
……
• 演绎思维（AT）
• 自信（SCF）
• 归纳思维（CT）
• 适应性（FLX）
• 专业知识技能（EXP） …… ……
分层分类的员工素质模型（示例）
优秀销售人员 应具备的素质
优秀管理人员应 具备的素质
公关能力
管理能力（领导、授
解决复杂问题的能力
权、驾驭资源、培养
商务谈判能力
下属等）
表
收集各种信息的能力
• 树立公司形象和招聘品牌 • 单刀直入 • 放长线，钓大鱼 • 快速收杆
招聘工作评估
关键岗位招聘达成率 年度招聘任务完成率 关键岗位人均招聘费用 人均招聘费用 关键岗位年度流失率
资深面试官的修炼
四种基本认识
对岗位的认识 对人性的认识 对各行业的认识 面试知识和技巧的掌握程度
“博古通今，学贯中西，反复 锤炼，融百家之长自成一 体”。
深刻理解人才招募的战略意义
招聘技巧与面试技巧讲义(PPT 100张)
招聘技巧与面试技巧教程
人对，世界就对了
曾经有一个作家在家写稿时，他的四岁儿子吵着要 他陪。作家很烦，就将一本杂志的封底撕碎，对他儿子 说：“ 你先将这上面的世界地图拼完整，爸爸就陪你 玩。”过了不到五分钟，儿子又来拖他的手说：“爸爸 我拼好了，陪我玩！” 作家很生气：“小孩子要玩是 可以理解的，但如果说谎话就不好了。怎么可能这么快 就拼好世界地图！儿子非常委屈：“可是我真的拼好了 呀！” 作家一看，果然如此：不会吧？家里出现了神 童？他非常好奇地问：“你是怎么做到的？” 儿子说： 世界地图的背面是一个人的头像。我反过来拼，只要这 个人对了，世界也就对了。
人才 人手
高度重视招聘工作
重视不够往往是招聘失败的首要原因
招聘对企业竞争力的影响
招聘是企业的入口环节 好的招聘有利于企业形象的提升 有关招聘的两个重要观念： a.求职&求才 b.宁精勿滥
PART 1 招聘错误带来的损失
1 有形成本：招聘、选拔和培训费用
2 无形成本：工作效率下降、其他员工 工作量增加、士气低落、企业的不良声誉
PART 2 招聘策略与招聘体系
招聘策略的选择
最优秀的人 内部选拔 最适合的人 单一化 生手
OR
整体素质优先
未来发展需要 多元化 熟手
没有圣人!
PART 2 招聘策略与招聘体系
招聘的基本流程 人力资源规划 明确职位空缺 分析招聘需求 编制招聘计划 发布招聘信息 筛选合适简历 职务说明书
STAR 行为面试法
S T A R
Situation Task Action Result
情景
目标
行动 结果
PART 4 面试过程控制与面试技巧
与过去行为有关的问题
人对，世界就对了
曾经有一个作家在家写稿时，他的四岁儿子吵着要 他陪。作家很烦，就将一本杂志的封底撕碎，对他儿子 说：“ 你先将这上面的世界地图拼完整，爸爸就陪你 玩。”过了不到五分钟，儿子又来拖他的手说：“爸爸 我拼好了，陪我玩！” 作家很生气：“小孩子要玩是 可以理解的，但如果说谎话就不好了。怎么可能这么快 就拼好世界地图！儿子非常委屈：“可是我真的拼好了 呀！” 作家一看，果然如此：不会吧？家里出现了神 童？他非常好奇地问：“你是怎么做到的？” 儿子说： 世界地图的背面是一个人的头像。我反过来拼，只要这 个人对了，世界也就对了。
人才 人手
高度重视招聘工作
重视不够往往是招聘失败的首要原因
招聘对企业竞争力的影响
招聘是企业的入口环节 好的招聘有利于企业形象的提升 有关招聘的两个重要观念： a.求职&求才 b.宁精勿滥
PART 1 招聘错误带来的损失
1 有形成本：招聘、选拔和培训费用
2 无形成本：工作效率下降、其他员工 工作量增加、士气低落、企业的不良声誉
PART 2 招聘策略与招聘体系
招聘策略的选择
最优秀的人 内部选拔 最适合的人 单一化 生手
OR
整体素质优先
未来发展需要 多元化 熟手
没有圣人!
PART 2 招聘策略与招聘体系
招聘的基本流程 人力资源规划 明确职位空缺 分析招聘需求 编制招聘计划 发布招聘信息 筛选合适简历 职务说明书
STAR 行为面试法
S T A R
Situation Task Action Result
情景
目标
行动 结果
PART 4 面试过程控制与面试技巧
与过去行为有关的问题
招聘面试与技巧讲义(PPT 88页)
为什么？
2020/1/2
18
高中级人才招聘渠道的选择
区域性 人才交流会
定期参加区域性人才交流会，建立公司品牌及接触人才；
内部推荐和人 才电脑数据库
建立中高级干部推荐和人才电脑数据库系统；
广告
刊登统一、有企业形象且针对性很强的广告；
猎头公司 与知名度高，信誉好的猎头公司建立长期关系；
2020/1/2
2020/1/2
39
参考答案
① 自我指导、自我激励。 ② 和别人和谐相处。 ③ “交流技术信息”应该换成“交流人才信息”。也就是你自己的专业
知识： 薪酬、员工关系、考核、培训等专业信息要懂。 ④ 专业的行为举止。一个人力资源部经理需要穿着得体、谈吐大方、举止 优雅，能够站在公司立场上说话。 ⑤ 有说服力、影响力。
广告中出现的 信息要符合国 家和地方的法 律、法规和政 策。
2020/1/2
广告的编写要简洁明了， 重点突出招聘的岗位名 称、任职资格、工作职 责、工作地点、薪资水 平、社会保障福利待遇 等内容、联系方式等内 容。对公司的介绍要简 明扼要，不要喧宾夺主。
22
招聘广告撰写的内容
广告题目
一般是“某 某公司招聘” 或者“高薪 诚聘” 等。
是什么？
我们如何描述我 们的工作环境？
我们如何描述空 缺职位？
我们如何描 述……？
2020/1/2
我们如何描述 公司的历史 ？
请记得提醒一线经理注意，要留出 时间鼓励对方问问题！
27
课程目录
3、面试须知的基础知识
2020/1/2
28
马斯洛需求层次论
2020/1/2
29
马斯洛需求层次论
请思考人为什么找（换）工作？
2020/1/2
18
高中级人才招聘渠道的选择
区域性 人才交流会
定期参加区域性人才交流会，建立公司品牌及接触人才；
内部推荐和人 才电脑数据库
建立中高级干部推荐和人才电脑数据库系统；
广告
刊登统一、有企业形象且针对性很强的广告；
猎头公司 与知名度高，信誉好的猎头公司建立长期关系；
2020/1/2
2020/1/2
39
参考答案
① 自我指导、自我激励。 ② 和别人和谐相处。 ③ “交流技术信息”应该换成“交流人才信息”。也就是你自己的专业
知识： 薪酬、员工关系、考核、培训等专业信息要懂。 ④ 专业的行为举止。一个人力资源部经理需要穿着得体、谈吐大方、举止 优雅，能够站在公司立场上说话。 ⑤ 有说服力、影响力。
广告中出现的 信息要符合国 家和地方的法 律、法规和政 策。
2020/1/2
广告的编写要简洁明了， 重点突出招聘的岗位名 称、任职资格、工作职 责、工作地点、薪资水 平、社会保障福利待遇 等内容、联系方式等内 容。对公司的介绍要简 明扼要，不要喧宾夺主。
22
招聘广告撰写的内容
广告题目
一般是“某 某公司招聘” 或者“高薪 诚聘” 等。
是什么？
我们如何描述我 们的工作环境？
我们如何描述空 缺职位？
我们如何描 述……？
2020/1/2
我们如何描述 公司的历史 ？
请记得提醒一线经理注意，要留出 时间鼓励对方问问题！
27
课程目录
3、面试须知的基础知识
2020/1/2
28
马斯洛需求层次论
2020/1/2
29
马斯洛需求层次论
请思考人为什么找（换）工作？
招聘与面试技巧-讲义
D04-招聘与面试技巧第一讲招聘为企业带来竞争优势第二讲建立经理必备的招聘技能第三讲职位分析与职位评估（上）第四讲职位分析与职位评估（下）第五讲职位描述及具体操作（上）第六讲职位描述及具体操作（下）第七讲选才的作用及选才的方式第八讲面试的流程及注意的事项第九讲面试的目标和面试的围度第十讲结构化面试的步骤及技巧第十一讲专业的结构化面试技巧第十二讲专业结构化面试后续工作★课程意义——为什么要学习本课程？（学习本课程的必要性）松下幸之助说：企业即人。
企业的兴衰，关键在人，企业能否发展，在很大程度上取决于是否具备一支高素质的员工队伍。
招聘与面试作为企业人才队伍建设的第一关，对于企业的长远发展起着十分重要的作用。
因此，系统掌握招聘与面试技巧，为企业发展选拔符合需要的优秀人才是现代职业经理人必备的基本素质。
☆本课程讲师张晓彤女士有着丰富的跨国公司人力资源开发与管理经验，由她讲授的招聘与面试技巧，深入浅出而且实用有效，是中国企业招聘与面试工作的行动手册。
★课程目标——通过学习本课程，您将实现以下转变1.掌握职位分析的内容与方法2.有效运用职位评估3.编制完备的职位说明书4.熟悉面试的每个流程及流程中的注意事项5.辨识面试中的“事实”与“谎言”6.根据目标和围度设定面试计划7.掌握结构化面试的方法与技巧8.认清招聘和选才误区并有效的加以避免★课程对象——谁需要学习本课程★企业高层经理人★人事经理、培训经理★企业中层管理者★国家机关以及事业单位的领导者★讲师简介张晓彤☆著名人力资源管理专家、培训专家，曾任诺基亚中国公司人力资源经理、培训经理☆北京时代光华教育发展有限公司特聘高级培训师☆北京21世纪光华管理培训中心特聘讲师☆北大光华管理学院EMBA班特邀讲师☆人力资源开发与管理职业经理人、职业培训讲师☆现任金蝶软件（中国）有限公司北方区人力资源总监☆曾任诺基亚中国投资有限公司人力资源部经理、诺基亚学院非技术课课程经理☆曾先后为北大方正集团、宁波方太厨具公司、中国东方通信公司、中国纺织进出口总公司、中国国际电子商务公司等几十家企业做过咨询和内训吕守升☆人力资源管理及工程管理双科学士，工商管理硕士。
招聘面试技巧培训讲义
闲聊以放松气氛
核心阶段：15分钟
做了什么，怎么做的 了解专业技能与专长
确认阶段：5分钟
概括性追问、确认了解
结束阶段：2-5分钟
让应试者提问
归纳，表示感谢并明
。 “推销”公司和介绍职 位
确反馈
1
43
应该避免的问题
• • • •
引导性问题 批评性问题 理论性问题 歧视性问题
1
44
面试中的回应
1
听其声
– –
案例
3.
无意识流露
– –
50
七、面试中的玄机
1、 面试玄机一：待遇应何时申明？ 2、 面试玄机二：侃侃而谈者该如何应对？ 3、 面试玄机三：是否选择“最好的”
1
51
4、面试需要注意的问题
做完整的关于行为表现的纪录
我们的记忆力不足以让我们
记住所有候选人的所有信息
1
52
面试时应注意的其他问题
1
23
看应聘表－笔迹
整体：字迹漂亮说明自我管理能力好 字型：字型偏大，思想不复杂，自我中心倾向；字 型偏小，谨慎小心 行距：行距大，不易与别人接近；行距小，容易与 人接近。字距小而行距大，预示内心的矛 盾，渴望交往，又怕伤害。 字体：规矩，预示严谨；圆润，预示灵活 笔力：重，严谨刻板；轻，善交际，不稳定 倾斜：字体向左倾斜，预示有自信心不足倾向
1
13
1、引导式问题:渐入佳境
定义： 询问一些应聘者熟悉、简单的问题让面试 人和应聘人切入面试话题，获取基本信息。
目的： 建立良好的面试气氛，令应聘者放松，面 试人猎取应聘者的初步信息。
举例： 与高管岗位应聘者如何导入？
人才招聘及面试技巧大全.共117页
谢谢！
36、自己的鞋子，自己知道紧在哪里。——西班牙
37、我们唯一不会改正的缺点是软弱。——拉罗什福科
人才招聘及面试技巧大全.
•
6、黄金时代是在我们的前面，而不在 我们的 后面。
•
7、心急吃不了热汤圆。
•
8、你可以很有个性，但某些时候请收 敛。
•
9、只为成功找方法，不为失败找借口 (蹩脚 的工人 总是说 工具不 好)。
•
10、只要下定决心克服恐惧，便几乎 能克服 任何恐 惧。因 为，请 记住， 除了在 脑海中 ，恐惧 无处藏 身。-- 戴尔． 卡耐基 。
xiexie! 38、我这个人走得很慢，但是我从不后退。——亚伯拉罕·林肯
39、勿问成功的秘诀为何，且尽全力做你应该做的事吧。。——孔子
人才招聘与面试技巧培训PPT共117页
人才招聘与面试技巧培训
•
26、我们像鹰一样，生来就是自由的 ，但是 为了生 存，我 们不得 不为自 己编织 一个笼 子，然 后把自 己关在 里面。 ——博 莱索
•
27、法律如果不讲道理，即使延续时 间再长 ，也还 是没有 制约力 的。 ——马 克罗维 乌斯
•
29、在一切能够接受法律支配的人类 的状态 中，哪 里没有 法律， 那里就 没有自 由。— —洛克
•
30、风俗可以造就法律，也可以废除 法律。 ——塞·约翰逊
31、只有永远躺在泥坑里的人，才不会再掉进坑里。——黑格尔 32、希望的灯一旦熄灭，生活刹那间变成了一片黑暗。——普列姆昌德 33、希望是人生的乳母。——科策布 34、形成天才的决定因素应该是勤奋。——郭沫若 35、学到很多东西的诀窍，就是一下子不要学很多。——洛克
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5
一、人力资源管理与招聘
1. 人力资源管理与招聘 2. 人力资源规划
6
人力资源管理与招聘
人力资源管理框架 招聘的作用和意义
7
一个完整的人力资源管理体系的结构
人力资源管理的工作流程
职位分析 招聘与 业绩 培训 薪酬 后备干部 团队 职位描述 人员配置 管理 发展 福利 选拔培养 建设
人力资源信息管理系统 人才发展战略
公司经理和业务经理为内派员工，其余为当地雇员 主要管理人员有很强的市场开拓能力，但缺乏制度意识 总部期望加强对公司的管理
公司基本情况
高度竞争性行业 转型期的大型国有企业 历史悠久
25
思考
确定应该招什么样的人的难点在哪？ 如何保证职位要求的准确性？
26
小结： 这个职位该招什么样的人？
18
职位分析的方法
访谈法 问卷调查法 职位说明书分析 观察法
19
团队分析
团队特点
一致性 互补性
人员个性与团队特点的匹配
团队领导的期望 公司期望
20
企业环境与文化分析
企业价值观 企业所处的行业状况 企业内部文化
21
企业文化与招聘原则
Google：“永不满足，力求最佳”；
2
成功招聘的关键环节
需求分析 面试标准和技巧
3
提纲
一． 人力资源管理与招聘 二． 招聘需求分析 三． 招聘计划制定 四． 人员甄选 五． 录用前的其它工作 六． 录用与招聘评价
4
提纲
一． 人力资源管理与招聘 二． 招聘需求分析 三． 招聘计划制定 四． 人员甄选 五． 录用前的其它工作 六． 录用与招聘评价
人—岗匹配：确定对应聘者的要求
职位分析 团队分析 企业环境与文化分析
15
职位分析
从愿景到职位 职位分析的内容 职位分析的方法
16
从愿景到职位
愿景 战略 组织 部门 责任 职位
17
职位分析的内容
职责内容和范围 职位价值点 对任职者能力素质的要求 工作环境分析（工作地点、使用设备等） 与其他岗位之间的关系 主要业绩考核标准
人才招聘与面试技巧讲义版
46、法律有权打破平静。——马·格林 47、在一千磅法律里，没有一盎司仁 爱。— —英国
48、法律一多，公正就少。——托·富 勒 49、犯罪总是以惩罚相补偿；只有处 罚才能 使犯罪 得到偿 还。— —达雷 尔
50、弱者比强者更能得到法律的保护 。—— 威·厄尔
人才招聘与面试技巧
工作应具有挑战性，而挑战可以带来乐趣 对于在线服务，Google 始终将用户放在首位；而对于
日常生活，Google 将自己的员工放在首位。
肯德基：“服务至上，追求卓越”
请描述找零的全套过程 微笑要露出8颗牙齿 追求细节体现在食物质量、服务态度、餐厅气氛等方面
Motorola：看这个人有没有发展意识，既要发展自己，同时也 必须发展别人。
11
二、招聘需求分析
1. 人---岗匹配
I.
ห้องสมุดไป่ตู้
职位分析
II. 团队分析
III. 企业环境与文化分析
IV. 案例讨论：这个职位该招什么样的人？
2. 外部供给情况分析
3. 招聘策略选择
4. 招聘渠道分析
12
企业招聘：我们要的是什么？
我们要的是什么？---我们在选什么？
我们要什么？ 我们选什么？
是否具备这样的能力，或者具备形成这种能力的潜质？
13
企业招聘：我们要的是什么？
招聘实际上是寻找能把工作按要求完成或超 额完成的人。由于是对未来结果的预期，因此， 需要根据其过去、现状，通过有效的程序和方法， 对应聘者是否具备这样的可能性做出判断。归根 结底，判断的是应聘者是否具备了所需的能力以 及能否在企业的现实环境中应用这种能力的可能 性。
14
你在过去的工作中，感觉流程上或管理上有没有 什么做得不好的地方？你是如何调整的？是谁主
导的调整？为什么这么调整？---判断应聘者是否 具有创新的意识，以及创新性思维的系统性
23
案例：莫斯科 公司财务经理(1)
– 工作内容：
负责某物流集团新成立的莫斯科公司的财务管理工作 按照总部财务规定，负责向集团总部汇报财务状况。
28
招聘策略选择
招聘策略涉及到：
企业需要招聘多少人员？在什么时间、什么地点招？ 企业将涉足哪些劳动力市场？ 企业应该雇用固定员工，还是应利用其他灵活的雇用方式？ 在企业内外同时聘用时，企业应在多大的程度上侧重从内部
聘任？ 什么样的知识、技能、能力和经历是真正必须的？企业以何
种方式和程序来对候选人进行甄选？ 企业应怎样传递关于职务空缺的信息？ 企业招聘工作的力度如何？ 通过招聘，是否要达到找人本身之外的目的？---华为
– 工作环境：
工作地点：莫斯科 公司背景：
莫斯科公司是一家新成立的公司，工作地点在莫斯科，员 工除总经理和业务经理外都是当地外籍雇员。人数有20人 左右，公司主要负责铁路联运境外（主要是俄罗斯境内） 的协调工作。财务方面有当地雇员负责从事基础性工作。
24
案例：莫斯科 公司财务经理(2)
相关团队的情况
Nortel：很强的工作主动性和对工作的驱动能力以完成设定的 工作目标。诚信办事、尽职尽责、团队协作、开拓创新。
22
问题示例
如果你在工作中，遇到客户提出刁难性要求，你 会按照什么样的方法去解决？如果工作中，和其 他部门发生了冲突，你一般会如何解决？你认为 能有效解决这类问题的关键是什么？----以客为尊 （服务意识，客户意识，客户导向）。
人—岗匹配的 具体描述 考虑因素
转化为可衡量 对回答进行判
的问题
断
职责要求 团队匹配要求
“硬件”
“软件” 逻辑思维能力 服从性 独立性
企业文化要求
创新
迎接压力与挑 战
27
外部供给情况分析
为什么要做这种分析？
决定公司的招聘策略和薪酬策略
外部供给情况的信息来源
人才市场信息 同行之间的交流 工作经验
企业发展战略
企业文化
8
人力资源规划
盘点现有人力资源 人力资源需求预测 制定面向未来的行动方案 评估人力资源规划
9
人力资源规划
招
聘
人力资源需求
需
求
劳动生产率
技术革新
组织机构
产品/服务 发展
组织的发展目标和计划
人力资源规划与招聘
10
提纲
一． 人力资源管理与招聘 二． 招聘需求分析 三． 招聘计划制定 四． 人员甄选 五． 录用前的其它工作 六． 录用与招聘评价
一、人力资源管理与招聘
1. 人力资源管理与招聘 2. 人力资源规划
6
人力资源管理与招聘
人力资源管理框架 招聘的作用和意义
7
一个完整的人力资源管理体系的结构
人力资源管理的工作流程
职位分析 招聘与 业绩 培训 薪酬 后备干部 团队 职位描述 人员配置 管理 发展 福利 选拔培养 建设
人力资源信息管理系统 人才发展战略
公司经理和业务经理为内派员工，其余为当地雇员 主要管理人员有很强的市场开拓能力，但缺乏制度意识 总部期望加强对公司的管理
公司基本情况
高度竞争性行业 转型期的大型国有企业 历史悠久
25
思考
确定应该招什么样的人的难点在哪？ 如何保证职位要求的准确性？
26
小结： 这个职位该招什么样的人？
18
职位分析的方法
访谈法 问卷调查法 职位说明书分析 观察法
19
团队分析
团队特点
一致性 互补性
人员个性与团队特点的匹配
团队领导的期望 公司期望
20
企业环境与文化分析
企业价值观 企业所处的行业状况 企业内部文化
21
企业文化与招聘原则
Google：“永不满足，力求最佳”；
2
成功招聘的关键环节
需求分析 面试标准和技巧
3
提纲
一． 人力资源管理与招聘 二． 招聘需求分析 三． 招聘计划制定 四． 人员甄选 五． 录用前的其它工作 六． 录用与招聘评价
4
提纲
一． 人力资源管理与招聘 二． 招聘需求分析 三． 招聘计划制定 四． 人员甄选 五． 录用前的其它工作 六． 录用与招聘评价
人—岗匹配：确定对应聘者的要求
职位分析 团队分析 企业环境与文化分析
15
职位分析
从愿景到职位 职位分析的内容 职位分析的方法
16
从愿景到职位
愿景 战略 组织 部门 责任 职位
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职位分析的内容
职责内容和范围 职位价值点 对任职者能力素质的要求 工作环境分析（工作地点、使用设备等） 与其他岗位之间的关系 主要业绩考核标准
人才招聘与面试技巧讲义版
46、法律有权打破平静。——马·格林 47、在一千磅法律里，没有一盎司仁 爱。— —英国
48、法律一多，公正就少。——托·富 勒 49、犯罪总是以惩罚相补偿；只有处 罚才能 使犯罪 得到偿 还。— —达雷 尔
50、弱者比强者更能得到法律的保护 。—— 威·厄尔
人才招聘与面试技巧
工作应具有挑战性，而挑战可以带来乐趣 对于在线服务，Google 始终将用户放在首位；而对于
日常生活，Google 将自己的员工放在首位。
肯德基：“服务至上，追求卓越”
请描述找零的全套过程 微笑要露出8颗牙齿 追求细节体现在食物质量、服务态度、餐厅气氛等方面
Motorola：看这个人有没有发展意识，既要发展自己，同时也 必须发展别人。
11
二、招聘需求分析
1. 人---岗匹配
I.
ห้องสมุดไป่ตู้
职位分析
II. 团队分析
III. 企业环境与文化分析
IV. 案例讨论：这个职位该招什么样的人？
2. 外部供给情况分析
3. 招聘策略选择
4. 招聘渠道分析
12
企业招聘：我们要的是什么？
我们要的是什么？---我们在选什么？
我们要什么？ 我们选什么？
是否具备这样的能力，或者具备形成这种能力的潜质？
13
企业招聘：我们要的是什么？
招聘实际上是寻找能把工作按要求完成或超 额完成的人。由于是对未来结果的预期，因此， 需要根据其过去、现状，通过有效的程序和方法， 对应聘者是否具备这样的可能性做出判断。归根 结底，判断的是应聘者是否具备了所需的能力以 及能否在企业的现实环境中应用这种能力的可能 性。
14
你在过去的工作中，感觉流程上或管理上有没有 什么做得不好的地方？你是如何调整的？是谁主
导的调整？为什么这么调整？---判断应聘者是否 具有创新的意识，以及创新性思维的系统性
23
案例：莫斯科 公司财务经理(1)
– 工作内容：
负责某物流集团新成立的莫斯科公司的财务管理工作 按照总部财务规定，负责向集团总部汇报财务状况。
28
招聘策略选择
招聘策略涉及到：
企业需要招聘多少人员？在什么时间、什么地点招？ 企业将涉足哪些劳动力市场？ 企业应该雇用固定员工，还是应利用其他灵活的雇用方式？ 在企业内外同时聘用时，企业应在多大的程度上侧重从内部
聘任？ 什么样的知识、技能、能力和经历是真正必须的？企业以何
种方式和程序来对候选人进行甄选？ 企业应怎样传递关于职务空缺的信息？ 企业招聘工作的力度如何？ 通过招聘，是否要达到找人本身之外的目的？---华为
– 工作环境：
工作地点：莫斯科 公司背景：
莫斯科公司是一家新成立的公司，工作地点在莫斯科，员 工除总经理和业务经理外都是当地外籍雇员。人数有20人 左右，公司主要负责铁路联运境外（主要是俄罗斯境内） 的协调工作。财务方面有当地雇员负责从事基础性工作。
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案例：莫斯科 公司财务经理(2)
相关团队的情况
Nortel：很强的工作主动性和对工作的驱动能力以完成设定的 工作目标。诚信办事、尽职尽责、团队协作、开拓创新。
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问题示例
如果你在工作中，遇到客户提出刁难性要求，你 会按照什么样的方法去解决？如果工作中，和其 他部门发生了冲突，你一般会如何解决？你认为 能有效解决这类问题的关键是什么？----以客为尊 （服务意识，客户意识，客户导向）。
人—岗匹配的 具体描述 考虑因素
转化为可衡量 对回答进行判
的问题
断
职责要求 团队匹配要求
“硬件”
“软件” 逻辑思维能力 服从性 独立性
企业文化要求
创新
迎接压力与挑 战
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外部供给情况分析
为什么要做这种分析？
决定公司的招聘策略和薪酬策略
外部供给情况的信息来源
人才市场信息 同行之间的交流 工作经验
企业发展战略
企业文化
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人力资源规划
盘点现有人力资源 人力资源需求预测 制定面向未来的行动方案 评估人力资源规划
9
人力资源规划
招
聘
人力资源需求
需
求
劳动生产率
技术革新
组织机构
产品/服务 发展
组织的发展目标和计划
人力资源规划与招聘
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提纲
一． 人力资源管理与招聘 二． 招聘需求分析 三． 招聘计划制定 四． 人员甄选 五． 录用前的其它工作 六． 录用与招聘评价