可口可乐公司进入印度市场的障碍

案例分析6：可口可乐公司国际直接投资要求：阅读材料，分析可口可乐公司投资成功的原因。

“可口可乐”公司是全世界最大的饮料公司、拥有最大的销售网络，他的成功得益于装瓶厂模式的建立，本土化的经营思想，强大的公关能力等等。

在中国经济高速发展的今天可口可乐这家百年企业的成功经验值得我们借鉴。

一、公司简介（一）可口可乐历史1886年，美国乔治亚州的亚特兰大市，有个名叫约翰潘伯顿的药剂师，有一天在自家后院东弄西搞，将碳酸水、糖及其它原料混合在一个三脚壶里，沒想到，清凉、舒畅的“可口可乐”就奇迹般出現了！潘伯顿相信这种产品可能具有商业价值，因此把它送到药局贩售，开始了“可口可乐”这个美国饮料的传奇。

而潘伯顿的事业合伙人兼会计师：法兰克罗宾森，认为两個C字母在广告上可以有不做的表現，所以就创造了Coca-Cola这个名字。

但是让可口可乐得以大展风头的，却是从艾薩坎得勒这个具有销售头脑的企业家开始。

1892年，他以美金2300元取得可口可乐的配方和所有权，利用他的商业天赋，在市场上做足广告，使得可口可乐成为了众人所知的品牌。

1919年，坎德勒的子女们以美金2500万的价钱将他们父亲一生经营的“可口可乐”公司卖給欧尼斯伍德瑞夫(Mr. Earnest Woodruff)财团，从此“可口可乐”就踏上了国际舞台。

针对海外市场，伍德瑞夫不仅运用大量的销售和促销活动，更特別强调瓶装和杯装产品的品质，让“可口可乐”发展成为国际性的公司，在商业史上创造了不朽的成就。

今天，“可口可乐”公司是全世界最大的饮料公司、拥有最大的销售网络。

在世界饮料市场的前五名中，“可口可乐”、“健怡可口可乐”、“雪碧”和“芬达”就占了四席！全世界将近200个国家饮用“可口可乐”公司的产品，平均每天都超过10亿杯！这位饮料的大明星，早已成功的风靡全球，成为人人都可享受的世界名牌。

不管是王公貴族、平民百姓或贩夫走卒，都能轻松享有、欢乐畅饮！（二）可口可乐国际化如上面所述，早在二战之前可口可乐就已经开始寻找通向国际化的路径，“要让全世界的人都喝可口可乐!”公司第二任总裁罗伯特·伍德鲁夫上任伊始雄心勃勃。

跨国公司应该降低道德标准以应对国际竞争的案例在印度遭到批评的可口可乐和百事可乐，除被指控产品本身存在安全问题外，其生产所带来的水资源短缺及污染问题才是真正激怒当地老百姓的关键所在。

那么，这些可乐巨头们遭遇的不仅仅是一次产品质量危机，甚至可能影响其数百年经营塑造出来的负责任的企业形象。

据印度科学与环境中心称，在印度的多个邦，由于可乐工厂抽取大量地下水生产软饮料，导致当地地下水严重衰竭，附近村庄出现严重水危机。

同时，可乐工厂将化学废弃物随意掩埋，造成污染使得农田减收。

问题的症结还在于，两家可乐公司每天在印度消耗的上千万升用水全部免费。

而可口可乐需要几乎4升水才能生产1升的可乐，这使得75%的水都变成了污染严重的废水，排放出去之后又继续污染其余清洁水及土地。

面对这些指责，可乐巨头们矢口否认，并多以“无权威证据证实”等说法回应。

但这些辩解显然无法消除印度民众的极大不满，在喀拉拉邦，有当地村民曾向可口可乐工厂示威抗议，迫使当地村委会不再为工厂续发生产执照。

该案例还闹到了最高法院，工厂最终被勒令关闭。

类似报道在印度还有很多。

尽管可乐公司不断声称其在印度生产管理符合欧盟和美国标准，但事实却是，可口可乐在印度采用的水处理技术及设备相比欧洲，显得非常简陋。

比如，在欧洲，有34%的工厂采用精密、成本高昂的隔膜过滤技术，用来高度过滤杀虫剂这样的微量毒素；而在印度，几乎没有一个工厂拥有这项技术。

发生在印度的可乐风波，也引起了中国消费者的广泛关注，原因或许不仅仅因为印度是我们的邻邦。

不难发现，中国和印度作为全球经济的两大增长引擎，在经济基础和发展模式上存在诸多相似之处：这两个世界上人口最多的发展中国家都是农业大国，人均水资源严重匮乏，近几年GDP增速全球领先，在吸引外资等方面也是你追我赶……由此，笔者不禁心生疑窦：可乐中国工厂的大量生产用水源自哪里？可乐生产已经令印度部分地区出现水资源短缺。

论人均水资源，中国比印度还要匮乏，那么相似问题是否会在中国上演？另外，可乐中国工厂产生的废弃物如何排放？距印度教圣城瓦拉纳西约20公里的Mehdiganj地区曾爆发抗议，原因是当地可乐工厂将化学废弃物随意掩埋，环境污染导致农田减收。

跨文化传播案例跨文化传播是指信息在不同文化背景下的传递和交流。

在全球化的背景下，跨文化传播越来越重要，因为不同文化之间存在差异，这些差异可能导致误解和沟通障碍。

下面列举了十个跨文化传播案例，以展示不同文化之间的交流和传播的挑战和解决方法。

1. 麦当劳在中国的成功传播案例麦当劳是一个跨国快餐连锁企业，在进入中国市场时面临着文化差异的挑战。

麦当劳采取了本土化的策略，根据中国消费者的口味和偏好进行产品创新，同时也注重融入中国文化，比如推出了中国特色的菜品和节日促销活动。

这种本土化的传播策略使得麦当劳在中国市场取得了巨大的成功。

2. 可口可乐在印度的失败传播案例可口可乐在印度市场没有像在其他国家一样取得成功，部分原因是由于文化差异导致的传播障碍。

可口可乐在印度推出的广告中使用了一位印度神话中的神明形象，这被印度观众视为对神明的不尊重，引发了巨大的争议和抵制运动。

这个案例表明，在跨文化传播中，必须尊重并避免冒犯目标文化的价值观和信仰。

3. 网飞在全球的成功传播案例作为一个全球性的在线娱乐平台，网飞成功地进行了跨文化传播。

网飞在不同国家和地区推出了本土化的内容，并提供多语言字幕和声音选项，以满足不同文化和语言背景的观众需求。

网飞的成功表明，对于跨文化传播来说，理解和满足不同文化需求是至关重要的。

4. 豪华品牌在中国市场的成功传播案例许多豪华品牌在中国市场取得了巨大的成功，其中一个原因是它们成功地运用了跨文化传播策略。

豪华品牌在中国市场进行了本土化的定位和传播，比如与中国明星合作推广、参与中国传统节日庆祝活动等。

这种跨文化传播策略使得豪华品牌在中国市场树立了高端和奢华的形象。

5. 谷歌在中国的失败传播案例谷歌是一个全球知名的互联网公司，但在中国市场却没有取得成功。

这部分原因是由于政治和文化差异导致的传播障碍。

谷歌在中国市场遇到了审查和限制，无法提供其全面的搜索服务。

这个案例表明，在跨文化传播中，政治和法律环境对传播的影响不容忽视。

可口可乐公司危机的获胜原因可口可乐公司是全球最大的饮料公司之一，曾经在全球市场上享有无可比拟的知名度和市场份额。

然而，该公司在其历史上也经历过一些严重的危机。

我们来探讨一下这些危机的原因以及可口可乐公司成功度过这些危机的因素。

第一个严重的危机是在1985年的“新可口可乐”的推出。

该产品是可口可乐历史上的一次重大创新，其配方与传统的可口可乐完全不同。

然而，这一产品推出后并没有得到预期的市场反应，消费者对其味道表示不满，开始要求可口可乐公司恢复传统配方。

可口可乐公司最终不得不召回“新可口可乐”，恢复传统配方，并希望通过这个决定来平息消费者的不满。

这一系列事件揭示了可口可乐公司在产品研发和市场定位方面的失误。

公司在推出“新可口可乐”之前没有充分测试市场反应，也没有认真考虑消费者的偏好。

这种情况下，可口可乐公司的危机应对措施显得较为被动和被动。

然而，该公司后来相应地更新了其创新策略，开始更加注重消费者需求和市场反馈，这有助于其渐渐走出危机。

可口可乐公司在1999年又面临了另一个重大危机。

印度政府检测到可口可乐产品中含有可疑物质，并宣布该产品在印度市场上的销售被禁止。

此后，一些其他印度州也加入了这一行列。

该事件对可口可乐公司在印度市场上的形象和销售额都造成了严重的打击。

这一危机的发生部分原因是可口可乐公司在生产和供应链管理方面的失误。

该公司没有认真检查原材料的质量，也没有建立健全的产品检测体系。

另外，当问题曝光后，公司的危机应对措施不力，没有积极采取行动来解决问题。

这些失误都导致了可口可乐在印度市场上的危机。

然而，可口可乐公司能够成功渡过这一危机的主要原因之一是它采取了积极和透明的沟通策略。

公司及时与消费者、媒体和政府进行沟通，解释问题的原因，并承认错误。

此外，可口可乐还积极采取措施，改进产品质量，确保类似问题不再发生。

这些举措有助于恢复了公司在印度市场上的声誉，重建了消费者对可口可乐的信任。

另一个可口可乐公司获胜的原因是它对品牌价值的坚守。

案例一：希尔顿的微笑服务美国“旅馆大王”希尔顿于1919年把父亲留给他的12000美元连同自己挣来的几千元投资出去。

开始了他雄心勃勃的经营旅馆生涯。

当他的资产从1500美元奇迹般地增值到几千万美元的时候，他欣喜而自豪地把这一成就告诉母亲，想不到，母亲却淡然地说：“依我看，你跟以前根本没有什么两样...事实上你必须把握比5100万美元更值钱的东西：除了对顾客诚实之外，还要想办法使来希尔顿旅馆的人住过了还想再来住，你要想出这样一种简单、容易、不花本钱而行之久远的办法去吸引顾客。

这样你的旅馆才有前途。

”母亲的忠告使希尔顿陷入迷惘：究竟什么办法才具备母亲指出的“简单、容易、不花本钱而行之久远”这四大条件呢？他冥思苦想，不得其解。

于是他逛商店、串旅店，以自己作为一个顾客的亲身感受，得出了准确的答案：“微笑服务”。

只有它才实实在在地同时具备母亲提出的四大条件。

从此，希尔顿实行了微笑服务这一独创的经营策略。

每天他对服务员的第一句话是“你对顾客微笑了没有？”他要求每个员工不论如何辛苦，都要对顾客投以微笑，即使在旅店业务受到经济萧条的严重影响的时候，他也经常提醒职工记住：“万万不可把我们的心里的愁云摆在脸上，无论旅馆本身遭受的困难如何，希尔顿旅馆服务员睑上的微笑永远是属于旅客的阳光。

”为了满足顾客的要求，希尔顿“帝国”除了到处都充满着“微笑”外，在组织结构上，希尔顿尽力创造一个尽可能完整的系统，以便成为一个综合性的服务机构。

因此，希尔顿饭店除了提供完善的食宿外，还设有咖啡厅、会议室、宴会厅、游泳池、购物中心、银行、邮电局、花店、服装店、航空公司代理处、旅行社、出租汽车站等一套完整的服务机构和设施，使得到希尔顿饭店投宿的旅客，真正有一种“宾至如归”的感觉。

当他再一次寻问他的员工们：“你认为还需要添置什么？”员工们回答不出来，他笑了：“还是一流的微笑！如果是我，单有一流设备，没有一流服务，我宁愿弃之而去，住进虽然地毯陈旧，却处处可见到微笑的旅馆。

----世界没有统一的危机管理模式【美国《国际先驱论坛报》8月22日文章】题：杀虫剂指控令可口可乐和百事受挫（作者阿梅莉亚?金特尔曼）本月当印度报纸在头版头条大幅刊登可口可乐和百事在印度生产的软饮料中杀虫剂含量超标的报道时，可口可乐和百事公司的管理人员并不着急，他们相信自己能处理这场危机。

反应迟缓但三个星期后，他们还在挣扎着赢回消费者的信心。

印度的多个邦依然禁止在某些领域这两家公司生产的软饮料，为推翻这些禁令而发起的司法斗争刚刚开始。

可口可乐和百事对杀虫剂事件作出的反应并不成功：它们低估了此次事件的影响，没料到它会迅速演变成一次全国性丑闻；也没料到当地政客会迅速利用印度环保组织公布的报道来攻击这两个强大的全球品牌。

此外，这两家公司也没有对杀虫剂事件迅速作出回应，以打消消费者的疑虑。

简而言之，作为全球最大的品牌之一，可口可乐和百事没有充分利用其优势（直接向消费者宣传产品的优点）来挽救此次杀虫剂风波带来的不利影响。

这场斗争为那些在发展中国家做生意的跨国公司留下了一个教训，尤其是在印度这种政治上对西方影响极为敏感的的国家。

措手不及从某些方面来说，可口可乐和百事对此次杀虫剂风波作出的第一反应是照搬风险管理教科书的条条框框。

当印度科学和环境中心宣布可口可乐和百事在印度生产的软饮料杀虫剂含量平均超出安全标准24倍以后，两家公司都立即意识到它们有麻烦了。

它们在印度和美国境内成立特别委员会，同时从司法和公关两个方面着手应付危机。

公司委任自己的实验室对产品进行检测，它们没有立即澄清消费者的疑虑而是选择等待测试结果出台。

这种处理方法很快招来相反的结果：它们的缄默令消费者更加怀疑产品的安全性，它们只顾忙着对印度科学和环境中心报告中的监测数据进行核实，而不重视赢回消费者的支持和信任。

专门为公司应付此类危机的美国利维克战略沟通公司总裁兼首席执行官理查德?利维克说：“它们没有跟上形势，如今只能尽力追赶。

”可口可乐和百事公司的高层也承认，这是一场艰难的斗争。