基于平衡计分卡的战略执行体系

华润【以平衡计分卡为核心工具的6S集团管控体系】华润集团人力资源总监喻春林2004年华润集团于2003年将平衡计分卡与原6S集团管控体系链接，通过导入平衡计分卡集团战略规划来补充原有的6S集团管控体系。

华润集团总部为此开展了各级领导团队的培训，培训主题内容是【以BSC核心工具的6S集团管控体系】。

同时集团总部还组织各利润中心、职能部门心围绕其战略制订《战略地图》、《平衡计分卡》，并将战略转化为KPI指标考核和行动方案，促使集团、利润中心与职能战略“目标”与“行动计划”落地。

而以平衡计分卡为核心工具的6S集团管控体系的具体内容是：1.利润中心战略管控体系将集团及属下公司按集团战略管控要求划分为战略业务单元(SBU)- 利润中心，各利润中心业务战略执行都能按集团战略管控的要求进行追踪、检讨。

在利润中心战略管控体系中，只有符合华润集团整体战略要求的业务单元，才可能进入SBU序列。

利润中心战略管控体系建设的意义在于：每个SBU都可以根据自身的竞争战略编制、管理其独立的《战略地图》、《平衡计分卡》，它们都是可独立制定、执行并衡量战略的基本战略单元。

2.利润中心全面预算体系在利润中心全面推行全面预算管理，将各利润中心《战略地图》、《平衡计分卡》中所要实现的中长期财务与非财务目标值，如净资产回报率、利润、主营业务收入、市场占有率等通过预算层层分解，分解为年度、季度与月度指标，并最终落实到利润中心的每个部门与员工身上，确保利润中心乃至整个集团的战略目标的实现。

利润中心全面预算体系以《战略地图》、《平衡计分卡》为基础，兼顾长、中、短期业务经营目标，上下结合不断反复修正，成为保证集团战略实现的重要手段。

3.利润中心管理报告体系集团的整个管理报表应当是一个层次清晰内容直观的内部报表，能够反映每一个利润中心的战略执行情况。

利润中心管理报告能有效地对《战略地图》、《平衡计分卡》进行追踪、检讨，确保集团总部和利润中心可以同时监测战略目标与行动计划的执行情况。

基于平衡计分卡的企业战略绩效评价平衡计分卡通过制定目标、指标和具体措施，对企业的战略绩效进行评价和指导，帮助企业管理者更好地制定战略、推动执行战略、监督战略的执行情况并及时调整，从而提高企业整体绩效。

本文将从平衡计分卡的理论基础、构成要素以及企业实践应用等方面，分析基于平衡计分卡的企业战略绩效评价，并探讨其在实际运用中的意义和挑战。

一、平衡计分卡的理论基础平衡计分卡是建立在企业战略管理的理论基础之上的，其核心理念是将企业的战略目标与绩效评价结合起来，以实现企业长远发展的战略目标。

平衡计分卡从四个维度对企业的绩效进行评价，包括财务绩效、顾客绩效、内部业务流程绩效和学习与成长绩效。

这四个维度相互关联、相互影响，共同构成了企业战略执行和绩效评价的全面视角。

1. 财务绩效财务绩效是企业最直接、最直观的绩效指标之一。

它主要关注企业的盈利情况、资产使用效率和现金流等方面的指标。

财务绩效的好坏直接反映了企业的盈利能力和偿债能力，是企业长期发展的重要保障。

企业在制定战略目标时，必须考虑到财务绩效的要求，并在实施过程中制定相关的措施和指标予以监控。

2. 顾客绩效顾客绩效主要关注企业产品和服务的质量、顾客满意度以及市场份额等方面的指标。

顾客是企业的生命线，顾客满意度和忠诚度对企业长期发展至关重要。

企业在制定战略目标时，必须充分考虑到顾客的需求和期望，并以顾客为中心进行产品和服务的设计和提供。

3. 内部业务流程绩效内部业务流程绩效主要关注企业的生产和运营流程、成本效率、质量管理等方面的指标。

企业必须不断优化内部业务流程，提高效率和质量，以满足顾客的需求，降低成本，提高盈利能力。

4. 学习与成长绩效学习与成长绩效主要关注企业的员工培训、创新能力、组织文化等方面的指标。

企业的学习与成长能力是企业长期发展的动力源泉，只有不断培养员工的能力，鼓励创新和改进，提高组织文化水平，企业才能不断适应市场变化和创造持续的竞争优势。

二、平衡计分卡的构成要素平衡计分卡由四个维度构成，每个维度都包含了若干个关键绩效指标和相应的战略目标。

国际商务财会2007年9月14日,中国战略执行峰会暨颁奖典礼在上海金茂大厦举行。

青岛啤酒公司获得了组委会颁发的“2007中国战略执行明星组织”奖。

评委会的评价是:整体看来,青岛啤酒在持续扩张之后能够适时地引入平衡计分卡,使企业既保持高速扩张又实现健康稳定的管理;而且还在自行运作的条件下将战略逐层分解到组织的各个层级,称得上是惊人的飞跃。

青岛啤酒公司运用平衡计分卡已经有3年多的时间,平衡计分卡的思想已经渗透到公司各项工作中,对战略执行起到了积极的作用。

其战略随着市场的需要不断调整,而公司也成功实现了从生产型企业向市场型企业的转型。

在这个重大的转型过程中,平衡计分卡作为管理工具起到了关键作用,保障了青岛啤酒战略的落实和整合的效果。

青岛啤酒运用平衡计分卡帮助公司实现整合与转型,将企业做强做大的独特实践,以及所取得的显著成果征服了来自国内外的评审专家,从而成为中国战略执行明星组织的第一批获奖企业,也是中国啤酒行业惟一的一家获奖企业。

平衡计分卡自引入中国以来,已经被许多企业运用,其中有失败案例,也有成功经验。

但是平衡计分卡作为战略执行的有效工具这一点已经得到了普遍认同。

现实中,我国许多企业在实施平衡计分卡战略之前,其各个部门、岗位看起来都是朝着战略目标努力工作,但是工作的整体结果却未必能保证企业整体战略目标的实现。

问题究竟出在哪里呢?通过对平衡计分卡的再解读,我们不难发现,问题的核心就在于战略目标与具体行动之间存在着严重的脱节。

如何设计基于平衡计分卡的战略绩效评价体系■文/东北财经大学内部控制与风险研究中心陈玉媛一、设计平衡计分卡战略绩效评价体系应遵循的原则(一)应当基于企业战略,自上而下地分解、编制绩效计划平衡计分卡绩效管理首先强调的是实现企业战略目标与集体、个人业绩的承接，因此首先应当根据企业战略来编制平衡计分卡绩效评价的计划，并将其层层分解至部门及员工个人，最终形成相互关联、相互支持的绩效计划体系。

平衡计分卡BSC—战略执行的工具“Where there is no measurement，there is no management，”这是平衡计分卡(Balance Score Card，BSC)的创始人之一罗伯特·卡普兰(Kobert s，Kaplan)教授的名言。

与很多管理工具一样，平衡计分卡从1992年诞生至今，被很多企业关注和运用，可评价亦是褒贬不一。

目前，卡普兰教授来到正值隆冬时节的中国，与我们分享了他的想法：希望能运用绩效管理体系来帮助描述和实现公司的战略。

随着新兴经济体的发展，公司需要借助更精确的管理工具来定位自己独特的价值并有效实现。

在中国水土不服?作为商业史上最强大的管理工具之一，平衡计分卡在中国企业的威力如何?是否会存在水土不服的问题?卡普兰教授认为，能否有效利用平衡计分卡这样精密的管理工具与行业和公司并无太大关联，而与CEO的领导力有关。

“无论是在哪个市场的企业，都面临着如何描述、沟通、执行战略的问题。

”卡普兰教授说，“其实，不少管理工具的理念也是从东方国家学来的——例如日本，因为日本人非常强调如何从一线员工(包括中层经理人)那里去了解新的想法。

我们需要一个可以让员工的创新及知识力被挖掘出来的结构。

”“如果中国的企业一味强调节省成本而忽略战略，那么其能从BSC中受益就有限。

”卡普兰教授表示。

或者这样就容易被解释为在中国“水土不服”的现象。

“中国企业家并不习惯与员工分享自己的目标和战略。

”卡普兰说。

实施平衡计分卡成功企业的共同特质并非每家实施平衡计分卡的公司都真正发挥了其最大的威力。

那些实施平衡计分卡成功的企业具有以下共同的特质：第一，他们都有很强的高层领导人；第二，他们都把公司战略转化成平衡计分卡来跟所有员工沟通；第三，他们把高层战略落实到营运单位和支援部门；第四，他们把战略变成每个人的日常工作，让个人工作目标、薪资报酬与公司战略结合在一起；第五，他们把平衡计分卡和企业内部流程、营运计划以及预算整合在一起，形成一个新的管理架构。

论述基于平衡计分卡的战略管理流程一：概述平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。

设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。

因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。

基于平衡计分卡的战略管理流程是一个环形图，分六个阶段：开发战略、诠释战略、协同组织、规划运营、监控和学习、检验与调整。

二：关键字战略，组织，流程。

三：论述（一）开发战略1，明晰使命、价值观和愿景在形成战略以前，高层管理团队首先要就组织的使命、核心价值观和愿景达成一致。

组织的使命和价值观在相当长一段时间都是稳定不变的，愿景虽然不像使命和价值观那样稳定，但至少在3-5年的战略规划中式稳定的。

（1）界定使命。

使命是组织在追求利润之外的根本原因，不能将其和特定的目标和战略混为一谈。

具体操作是，可以从职责和价值两个方面面对组织的使命进行陈述。

（2）提炼核心价值观。

核心价值观源于组织创始人或最高领导者的个人信仰，是组织领导者长期倡导的、全体员工一直信奉的价值观念。

提炼核心价值观时，要严格控制数量，使用泰山压顶的语言加以陈述，避免千篇一律。

（3）描述愿景。

一个有效的愿景陈述能够反映组织的使命和核心价值观，指引战略的形成，并指导所有员工执行战略的行为，确保组织沿着正确的方向前进。

为了进一步阐明和沟通愿景，平衡计分卡引入了“战略变革日程”这一管理工具，以明确组织的变革历程，告诉组织成员从过去到未来所需要进行的战略转型的项目。

2，开展战略分析在愿景最终确定以后，组织要通过战略分析来审视内外部环境，了解对组织的竞争和运营将会产生影响的各种因素，尤其是上一轮战略制定后发生的变化，以便组织做出正确的战略选择。

3，制定战略接下来的工作就是根据战略分析阶段获取的信息和结论，制定新的战略活对既有战略进行必要的调整，以便明确组织的优先发展方向和竞争方式。

案例分析一如何运用平衡计分卡进行战略管理对于面临的绩效管理挑战，不同的企业运用了不同的方案。

有的公司使用了从下至上的方法，先设定岗位职责，然后设计绩效管理的表格，最后通过提供使用表格的培训，来进行实施。

相对而言，另外一些公司的起点要高一些，他们在设计绩效管理系统的时候，会从战略的角度来考虑，但到了实施的时候，往往由于缺乏经验而碰到很多实际的困难。

如何有效链接企业战略和绩效管理呢？在这方面最先进的方法就是平衡计分卡。

平衡计分卡既涵盖了战略领域，又包括了人力资源的管理。

在解释平衡计分卡是如何把企业战略和绩效管理有效结合之前，让我们先来看看第一类公司的做法，他们从最战术（而不是战略的）的层面开始：工作描述与岗位分析。

工作描述，岗位分析和薪资我们发现很多中国的企业在努力提升他们的管理方法，使之更现代化。

其中有一些公司很注重人力资源的管理，尤其是岗位职责的设定。

根据我们10年来为中国100多家公司提供咨询服务的经验，我们认为，在整个管理方法现代化过程中，岗位职责这一块应该到后面才进行，而不是在一开始。

为什么这些公司如此关注岗位职责呢？主要是因为他们非常注重薪酬设计。

他们必须先在咨询公司的帮助下理清岗位分析和工作描述，然后才能决定如何制订经理和员工的薪资支付方式。

但是我们认为，企业必须先考虑战略，然后才是战术。

就拿政府部门来说吧，北京和上海的政府领导人也都是先建立了战略、关键目标和要实现的目标值，然后才向下级布置实施的任务。

中国的企业也必须如此，在建立绩效管理系统的时候，先明确战略，然后再关注岗位职责这样的细节，才会取得有效的成果。

否则的话，再好的细节也会与公司的成功相距千里。

案例1背景我们来看一个电子公司的例子，这家公司发展迅速，同时内部秩序也非常混乱。

总经理要人力资源经理改变这种现象，搞清楚什么时候谁应该做什么。

人力资源经理和好几家人力资源咨询公司交谈，每一家都演示了他们自己在薪资、岗位分析和工作描述方面的方法。

运用平衡计分卡提升企业战略执行力整体解决方案案例目录一 项目背景与概况 (2)二 项目主要阶段与发展过程 (2)三 平衡计分卡理念导入阶段 (3)3.1 对平衡计分卡的导入进行正确定位 (3)3.2 合作伙伴的选择 (4)3.3 组建项目团队 (4)3.4 编制项目计划 (5)四 平衡计分卡体系建立阶段 (6)4.1 开发公司战略图与计分卡 (6)4.2 开发业务单位、职能部门战略图与计分卡 (6)4.3 建立基于平衡计分卡的战略管理机制 (7)4.4智晟iBSC战略管理软件的实施 (8)五 平衡计分卡体系核心应用阶段 (9)5.1 战略执行过程管控 (9)5.2 战略回顾会的重要意义 (10)六 平衡计分卡深化应用与提升(二期) (11)6.1 链接战略与运营，推进与其他管理体系的深度整合 (11)6.2 建立基于平衡计分卡的计划管理体系 (12)6.3 推进绩效考核与平衡计分卡的对接 (13)6.4 导入战略门户软件 (13)七 项目成果 (14)GEO‐SUN智晟企业管理咨询有限公司一 项目背景与概况本案例中的客户公司(简称A公司)为智晟公司两年多前的“咨询+软件”一体化项目客户。

A 公司是一家覆盖“研发‐生产‐营销”全价值链过程的中大型企业，现有员工约2000人，各类在制产品共计300多个品种，营销网络覆盖全国及部分海外区域。

A公司近年来锐意进取，不断突破发展瓶颈，先期公司投入巨大精力提升了产品研发能力，后期又对营销模式不断变革，并引入精益制造提升生产能力，公司的业务也得到迅猛发展，随着公司规模的不断扩大，虽然过去以来在不同环节进行了不断的管理改造与变革，但在对公司整体经营运作的把控上越来越感到缺乏有力的抓手，为此，公司高层一直在寻找合适的解决方案。

后来，公司高层了解到平衡计分卡方法，并通过与我们的沟通交流，发现这就是他们一直在试图寻找的答案：以战略执行力的建设为入口，使集团总部、子公司、二级部门直至关键岗位等公司的各个层面，使不同的业务单元、以及研发、生产、营销等业务部门到人力资源、财务、IT等职能支撑部门都能紧密围绕“一个目标”转，这个目标就是公司整体的战略目标，并通过平衡计分卡的导入为抓手，在不同层级和不同环节进行战略执行力建设的具体落实，通过强化战略执行力，最终形成公司整体一盘棋的高效管控体系，从而极大提升对公司整体经营运作的把控能力。