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TOC约束理论（制约法）指约束管理/约束理论（theory of constraints ，TOC) 。
简单的讲，约束理论是关于企业应作哪些变化以及如何最好地实现这些变化的理论。
具体一些，约束理论是这样一套管理原则──帮助企业找出目标实现过程中存在的障碍，并实施必要的改变来消除这些障碍。
约束理论认为，对于任何一个系统来说，如果它的投入/产出过程可以按环节或者阶段进行划分，而且一个环节的产出依赖于前面一个或多个环节的产出的话，那么，这个系统最终的产出将受到系统内生产率最低的环节的限制。
换言之，任何一个链条的牢固程度取决与它最薄弱的环节。
在论及生产制造企业时，约束理论认为企业的目标就是取得更多的利润。
为实现这一目标，可以有三条途径：增加产销率，减少库存，减少运营费用。
这三条途径中，正如约束理论奠基者Dr. Goldratt所说，减少库存和减少运营费用会碰到最低减少到0的限制，而对于通过提高产销率来取得更多利润的可能性，则是无穷无尽的。
此外，约束理论还发展出一系列工具，来帮助企业重新审视自己的各种行为和措施，看它们对于企业目标的实现产生了怎样的有利或不利的影响。
TOC是什么？TOC是Theory of Constraints的简称，中文译为“约束理论”。
美国生产及库存管理协会(APICS)又称它为约束管理(Constraint Management)。
TOC是怎么发展出来？TOC是由以色列的一位物理学家Eliyahu M. Goldratt博士所创立的。
他的第一本有关TOC的著作于1984年出版，书名为“目标”(The Goal)。
该书以小说的行文写成，描述一位厂长应用TOC在短时间内将工厂转亏为盈的故事。
因为该书所描述的是许多工厂都普遍存在的问题，因此该书出版之后，读者甚广，并译成13国语言，成为全球的畅销书，销售量在200万册以上，TOC因而流传。
“目标”一书现有中译本。
TOC理论的内容是什么？TOC认为，任何系统至少存在着一个约束，否则它就可能有无限的产出。
约束理论和生产计划约束理论是一种管理工具，旨在帮助组织管理者有效识别和解决生产过程中的瓶颈和限制因素，以实现组织的生产目标和战略。
通过应用约束理论，管理者可以优化生产计划，提高生产效率和盈利能力。
本文将讨论约束理论的基本原理和其在生产计划中的应用。
一、约束理论概述约束理论是由Eliyahu M. Goldratt于1984年提出的，他在他的畅销书《三个问题》中首次阐述了约束理论的基本原理。
约束理论认为，组织的生产过程中存在一种具有限制性的因素，被称为“约束”。
这个约束会对整个生产流程产生负面影响，限制组织的生产能力和效率。
约束可以是各种形式的，例如设备的性能瓶颈、员工的工作速度、供应链的延迟等等。
约束的存在会导致生产过程中的资源浪费和时间损失，加剧了生产计划的不确定性和风险。
二、约束理论的基本原理1. 瓶颈效应：约束理论认为，生产过程中存在一个或多个瓶颈，它们是限制整个生产线速度和效率的因素。
瓶颈是导致生产能力受限的关键环节，管理者需要识别并解决瓶颈问题，以提高生产效率。
2. 优化约束：约束理论的核心思想是通过优化约束来提高整个生产系统的吞吐量。
通过集中资源和措施解决瓶颈问题，可以最大限度地提高生产计划的执行能力。
3. 缓冲管理：约束理论强调在生产过程中建立缓冲区来应对不确定性和风险。
通过设置适当的缓冲量，可以有效减少因约束或不确定性引起的生产计划延误和成本增加。
三、约束理论在生产计划中的应用1. 瓶颈分析：通过深入了解生产过程中的每个环节，管理者可以识别和分析可能存在的瓶颈。
通过对瓶颈的定位和分析，可以有针对性地制定相应的生产计划和调度安排，以提高整体生产能力。
2. 瓶颈解决：一旦瓶颈被确定，管理者需要采取行动来解决瓶颈问题。
这可能包括增加瓶颈资源的容量、优化工艺流程、改进运营管理等。
通过解决瓶颈，可以有效提高生产计划的执行效率和质量。
3. 缓冲设置：约束理论中的缓冲管理是在生产计划中建立缓冲来应对不确定性和风险。
约束理论简介约束理论（TheoryofConstraints，简称TOC）是戈德拉特博士（Dr.EliyahuM.Goldratt）在他的优化生产技术（OptimizedProductionTechnology，简称OPT）的基础上发展起来的。
戈德拉特最初开发的OPT软件用了有限能力排程、车间控制和决策支持，由一家叫CreativeOutput公司经销。
由于戈德拉特把重点从经销软件转移到强调管理哲理和培训教育上，他被迫离开了这家公司。
因此，当前存在早期以OPT命名的商品软件和戈德拉特博士进一步发展的OPT哲理或TOC，不要混淆。
OPT有9条基本原则，这些原则在约束理论中得应用。
它们是：1.重要的是平衡物流，不是平衡能力；2.非瓶颈资源的利用率是由系统的其它约束条件决定的，而不是由其本身能力决定的；3.让一项资源充分开动运转起来同使该项资源带来效益不是同一一个涵义；4.瓶颈资源损失一小时相当于整个系统损失一小时，而且是无法补救的；5.想方设法在非瓶颈资源上节约下一小时以提高生产率只是一种幻想，非瓶颈资源不应满负荷工作；6.产量和库存量是由瓶颈资源决定的；为保证瓶颈资源负荷饱满并保证企业的产出，在瓶颈工序和总装配线前应有供缓冲用的物料储备。
瓶颈工序前可用拉式作业，其后可用推式作业。
7.传送批量可以不等于甚至多数情况是不应等于加工批量；8.批量是根据实际情况动态变化的，而不是固定不变的；加工批量应当是一个变数；9.只有同时考虑到系统所有的约束条件后才能决定加工件计划进度的优先级。
提前期只是排进度的结果。
TOC是在OPT的基础上发展起来的，它是一种在能力管理和现场作业管理方面的哲理，把重点放在瓶颈工序上，保证瓶颈工序不发生停工待料．提高瓶颈工作中心的利用率，从而得到最大的有效产出。
根据不同的产品结构类型、工艺流程和物料流动的总体请况，设定管理的控制点。
约束是多方面的，有市场、物料、能力、工作流程、资金、管理体制，员工行为等，其中，市场、物料和能力是主要的约束。
生产计划排程生产计划排程是制造企业管理过程中的重要环节之一，它涉及到生产资源的合理调度，以确保生产任务按时、高效地完成。
本文将从生产计划排程的定义、重要性以及常用的排程方法等方面进行探讨。
一、生产计划排程的定义生产计划排程是指根据生产需求、资源限制和客户要求，确定生产工艺、工作任务和生产时间的过程。
它的目标是使生产任务能够按计划有序进行，避免资源浪费和生产延误，提高企业生产效率和客户满意度。
二、生产计划排程的重要性1. 提高生产效率：通过合理调度生产任务，确保生产资源的最优利用，避免资源的闲置和浪费，从而提高生产效率。
2. 控制生产成本：通过合理排程，可以避免生产过程中的重复和无效操作，减少生产成本，提升企业盈利能力。
3. 提升交货准时率：通过合理排程，可以确保生产任务按时完成，提高交货准时率，增强企业竞争力。
4. 加强供应链协同：生产计划排程涉及到供应链上的各个环节，通过优化排程，可以实现供应链各环节的协同，提升整体供应链运作效率。
三、常用的生产计划排程方法1. MRP（物料需求计划）：通过对物料需求的计算和分析，制定详细的生产和采购计划，确保物料的及时供应和生产的顺利进行。
2. JIT（准时制造）：通过精确的订单管理和生产节奏的控制，使生产任务、物料供应和交货时间紧密衔接，以避免库存过多和交货延误。
3. TOC（约束理论）：通过分析制约因素，确定关键路径和关键资源，并对其进行调度和优化，以达到整体生产效率的提升。
4. APS（高级排程）：基于MRP和JIT等方法的扩展，结合订单优先级、工艺流程等因素，进行更精细化的排程和调度。
综上所述，生产计划排程在现代制造企业中具有重要的作用，它能够优化资源配置，提高生产效率，降低生产成本，增强企业竞争力。
制造企业应充分重视生产计划排程，选择适合自身情况的排程方法，不断完善和优化排程流程，以适应市场需求的变化，实现可持续发展。
高德拉特：约束理论(TOC)和最优生产技术(OPT)相关2006年1月，高得拉特的4本著名小说体管理理论著作：《目标》、《决不是靠运气》、《关键链》和《仍然不足够》，在大陆中国首次完全出版，可以说，这是中国企业管理界的一件大事。
（其中“目标”一书曾于1999年由上海三联书店出版过，我们大力推广过，并向我们的许多客户赠送过）。
高德拉特博士是以色列物理学家及企业管理大师。
是著名的企业管理思想“约束理论”的创造者。
高德拉特将科学家严谨的治学态度和精确的逻辑推理用来揭示制造现场的管理问题，并且创造出重要的管理车间现场的准则。
高德拉特用近于常识的逻辑推演，用小说的形式表达了他解决复杂管理问题的方法。
“他把他的理论放到一个虚拟的故事中，创造种种充滿問題的环境，但主角卻透過他想表达的理论基础，逐一的改善，而故事中所呈現的改善結果卻是十分驚人的。
這様引人入胜的表达方式，能让读者对他所传达的理论充滿希望，不僅增加可读性，更对理论的散佈多有助益－這使得他的理論更加的迷人。
”我向我们公司的职工—我们所有的系统设计师、实施顾问、软件专家和销售专家们推荐，大家都来学习这些书。
特别是《仍然不足够》，原文书名是Necessary but not sufficient，说的是“必要但并不充分”，含义是IT技术对企业是必要的，但还不够充分。
缺少的是什么？就是高德拉特指出的—用先进的管理思想，特别是约束理论来改变企业的运做规则。
《仍然不足够》的出版对澄清IT和管理思想改进的关系，帮助ERP的开发商（当然还有许多软件的开发人员）、ERP的实施顾问商（还有许多实施顾问们）以至于企业和企业的IT主管和IT人员校准需求、摆正各自的位子，让企业赚钱、让软件商和咨询商发达都有重要的指导意义。
生产计划排程概述生产计划排程是企业生产管理中的重要环节之一。
它涉及到对生产资源的合理调度和安排，以实现生产目标的有效达成。
合理的生产计划排程能够最大程度地提高生产效率，减少生产成本，确保产品的及时交付。
本文档将介绍生产计划排程的概念和流程，并提供一些实用的方法和技巧。
生产计划排程的概念生产计划排程是指根据销售订单、库存量和生产能力，将生产任务按照一定的规则和原则进行排序和安排，确定生产开始时间、完成时间和所需资源的过程。
生产计划排程的目标是在满足客户需求和企业利益的前提下，最大化地利用生产资源，提高生产效率。
生产计划排程的流程生产计划排程的流程通常包括以下几个步骤：1.销售订单确认：根据客户的需求和订单量，确定生产任务的数量和交付时间。
2.资源评估：评估企业的生产能力和资源状况，包括设备、人力和原材料的可用性。
3.任务排序：根据一定的规则和原则，对生产任务进行排序，确定任务的优先级。
4.资源调度：根据任务的排序和资源的可用性，将生产任务分配到合适的时间段和资源上。
5.进度跟踪：对已排产的任务进行进度跟踪，及时发现和解决问题，确保生产计划的顺利执行。
6.调整优化：根据实际情况，对生产计划进行调整和优化，以最大程度地提高生产效率。
生产计划排程的方法和技巧以下是一些常用的生产计划排程的方法和技巧：1. MRP（物料需求计划）MRP是一种基于物料需求和生产能力的计划排程方法。
它通过分析销售订单、库存量和生产能力，确定所需物料的采购和生产计划，以确保产品的及时交付。
2. JIT（准时生产）JIT是一种以避免库存浪费和减少生产周期为目标的计划排程方法。
它通过在生产线上实时调配物料和资源，减少库存和等待时间，提高生产效率。
3. TOC（约束理论）TOC是一种以消除瓶颈和优化资源利用为目标的计划排程方法。
它通过识别生产线上的瓶颈环节，优化瓶颈资源的利用，提高整体生产效率和产能。
4. APS（高级计划排程）APS是一种基于数学模型和算法的计划排程方法。
约束理论和生产计划1. 引言随着现代生产环境的复杂性增加，企业面临着如何高效管理和组织生产流程的问题。
为了解决这个问题，约束理论应运而生。
约束理论是一种管理工具，用于帮助企业识别并优化生产流程中的瓶颈，从而提高整体生产效率。
本文将介绍约束理论的基本概念和原理，并探讨它在生产计划中的应用。
2. 约束理论的基本概念约束理论是由艾略特·戴顿和亚历山大·奥斯特瓦尔德在20世纪80年代初提出的。
该理论认为，企业的生产流程中存在着瓶颈，即约束。
这些约束限制了整个系统的生产能力。
通过识别和解决约束，企业可以实现生产效率的提高。
约束可以是物理的，如设备故障或原材料供应不足；也可以是非物理的，如制度限制或员工技能不足。
约束理论有三个基本概念：2.1 瓶颈瓶颈是指限制整个系统生产能力的环节。
它是生产过程中最慢的一环，通过提升瓶颈的效率可以提高整体生产效率。
2.2 吞吐量吞吐量是指系统在单位时间内完成的工作量。
它取决于瓶颈的效率。
提高瓶颈的效率可以增加系统的吞吐量。
2.3 编程编程是一种方法，通过合理安排非瓶颈资源的工作顺序，以最大程度地支持瓶颈的工作，并避免浪费。
编程可以帮助企业实现最佳的生产计划。
3. 约束理论在生产计划中的应用约束理论在生产计划中的应用主要包括以下几个方面：3.1 识别瓶颈生产计划的第一步是识别瓶颈。
通过观察和分析生产过程中的各个环节，可以找到限制整体生产能力的瓶颈。
识别瓶颈是为了确定生产计划中的重点工作。
3.2 提升瓶颈效率一旦瓶颈被确定，企业应该采取措施提升瓶颈的效率。
这可以通过增加设备的产能、改善工艺流程或提高员工技能来实现。
目标是使瓶颈成为整个系统的瓶颈，从而提高整体生产效率。
3.3 优化非瓶颈资源的利用在约束理论中，非瓶颈资源被称为松弛约束。
通过合理安排松弛约束的工作，可以避免浪费并提高整个系统的效率。
编程是一种常用的方法，通过优化非瓶颈资源的利用来最大程度地支持瓶颈的工作。
TOC约束理论（限制理论）瓶颈理论⽬录· 约束理论概述· 约束理论产⽣的背景· TOC的九条原则· TOC的五⼤核⼼步骤[显⽰全部]约束理论概述编辑本段回⽬录 约束理论（Theory of Constraints, TOC）是以⾊列物理学家、企业管理顾问⼽德拉特博⼠(Dr．Eliyahu M．Goldratt)在他开创的优化⽣产技术(Optimized Production Technology，OPT)基础上发展起来的管理哲理，该理论提出了在制造业经营⽣产活动中定义和消除制约因素的⼀些规范化⽅法，以⽀持连续改进(Continuous Improvement)。
同时TOC也是对MRPII和JIT在观念和⽅法上的发展。
⼽德拉特创⽴约束理论的⽬的是想找出各种条件下⽣产的内在规律，寻求⼀种分析经营⽣产问题的科学逻辑思维⽅式和解决问题的有效⽅法。
可⽤⼀句话来表达TOC，即找出妨碍实现系统⽬标的约束条件，并对它进⾏消除的系统改善⽅法。
TOC强调必须把企业看成是⼀个系统，从整体效益出发来考虑和处理问题，TOC的基本要点如下： 1．企业是⼀个系统，其⽬标应当⼗分明确，那就是在当前和今后为企业获得更多的利润 2．⼀切妨碍企业实现整体⽬标的因素都是约束 按照意⼤利经济学家帕拉图的原理，对系统有重⼤影响的往往是少数⼏个约束，为数不多，但⾄少有⼀个。
约束有各种类型，不仅有物质型的，如市场、物料、能⼒、资⾦等，⽽且还有⾮物质型的，如后勤及质量保证体系、企业⽂化和管理体制、规章制度、员⼯⾏为规范和⼯作态度等等，以上这些，也可称为策略性约束。
3．为了衡量实现⽬标的业绩和效果，TOC打破传统的会计成本概念，提出了三项主要衡量指标，即有效产出、库存和运⾏费⽤。
TOC认为只能从企业的整体来评价改进的效果，⽽不能只看局部。
库存投资和运⾏费⽤虽然可以降低，但是不能降到零以下，只有有效产出才有可能不断增长(见下表)。
约束理论如果没有约束，系统的产出将是无限的。
现实当中任何系统都不能无限地产出，所以，任何系统都存在着一个或者多个约束。
而任何的企业和组织均可视为系统，因此，要想提高企业和组织的产出，必须尽可能打破各种约束。
任何系统都可以想象成由一连串的环构成，环环相扣，整个系统的强度就取决于其中最弱的一环。
相同的道理，我们也可以将企业视为一条链条，其中的每一个部门都是链条的一环。
如果企业想要达成预期的目标，必须从最弱的环节——瓶颈或约束的环节——大力改进，才可能得到显著的成效。
换句话说，哪个环节约束着企业达成目标，就应该从克服这个约束环节来进行改革。
以色列物理学家Eliyahu M. Goldratt博士创立了一种基于―约束‖的管理理论，命名为约束理论(Theory of Constraints)，简称TOC。
1984年，Goldratt博士出版了第一本以小说体写成的TOC专著《目标》，描述了一位厂长应用约束理论使工厂在短时间内转亏为盈的故事。
因为书中描述的问题在很多企业普遍存在，一时间，该书在全球畅销，销售200多万册，TOC从此非常流行。
约束理论在美国企业界得到很多应用，在20世纪90年代逐渐形成完善的管理体系。
美国生产及库存管理协会(American Product and Inventory Control Society, APICS)非常关注TOC，称其为―约束管理(Constraint Management)‖，并专门成立了约束管理研究小组。
该小组认为：TOC是一套管理理念与管理工具的结合，他把企业在实现其目标的过程中现存的或潜伏的制约因素称为―约束‖，通过逐个识别和消除这些约束，使得企业的改进方向和改进策略明确化，从而达到帮助企业更有效地实现其目标的目的。
关于TOC的这组报道，已经准备了好长时间，但编者一直有所顾忌，因为想要以通俗生动的文字、在比较简短的篇幅中把TOC讲透，实在太难。
但无论如何，我们的很多读者如经理人、企业家、管理理论研究员，都需要了解TOC，所以，我们还是有必要推出这组报道。
场景闪回市场低迷使得许多企业的业绩衰退，库存持续增加。
某公司总经理为此忧心忡忡，不知从何下手才好。
于是召集各部门主管开会讨论，想听听各部门有何对策。
市场是公司对外的窗口，首先由市场经理发言。
他认为最近订单减少，主要因为产品的报价过高，客户要求杀价，因此应该降价一成以上，才有竞争力。
另外，有些客户对产品质量也有些抱怨，部分售出产品被客户退回，因此应该提高产品的质量水平。
而公司在交货期控制上也有些问题，有些有购买意向的客户对价格还可接受，但一听到交货期是接单30天之后，就把订单转给别人做了。
市场经理一口气提了―价格‖、―质量‖、―交货期‖三项，每项或多或少都触及公司的弱点。
于是，总经理请相关部门的经理谈谈各自的看法。
财务经理认为目前的产品价格已没有太多利润，如果再降一成，就已亏损，除非成本可以再降低。
质量方面由质保经理回答，他认为该公司的质量虽不敢自夸十全十美，但比起同业仍不至于太差，而这几年也持续推动一些质量改善的运动，如ISO9000认证等。
他希望趁此不景气时，多加强人员的教育训练，以提高质量水平。
制造部门主管认为，目前的交货期已从过去的2个月，竭尽所能缩短至如今的30天。
如果市场预测的准确性可以提高一点，缺料的情况也有所改善的话，交货期就有机会再缩短一点。
听完以上的报告之后，总经理觉得各部门似乎都在尽力，而且表现比以往还好。
但是，为何业绩依然不振？如何才能刺激客户的需求呢？与会的总经理助理注意到因为订单减少，生产及办公室的工作量也较少。
于是建议总经理借此机会实施―企业改造‖，精简人力，将多余的人力和某些较不重要的人员予以遣散。
而研发部门进行了一段时间的新产品研发已较原定计划落后，应该加快脚步，力争近期试生产。
制造部门主管听说要裁员，心情就往下沉。
他说若非必要，最好不裁员，否则可能造成―劣币驱逐良币‖的情况——好的人才培养不易，虽然不在裁员名单内，听到风声，可能就先跳槽，择良木而栖去了，反而造成士气低落。
一提到士气，市场经理表示，因为需求不振，业绩不好，市场人员的士气也很不好，亟需打气加强。
总经理接着问：如何才能振奋市场人员的士气？市场经理说，公司要提高业绩，最直接的就是鼓励第一线的市场人员，因此建议给市场人员发放业绩奖金，依订单金额给市场员某一百分比的奖金。
总经理又问：奖金给多少合适呢？市场经理认为，最高不超过5%，依订单金额多少和整月的业绩来计算。
一起开会的其他部门经理立刻提出了异议。
他们认为，市场部门能否接到订单，不只是一个部门的努力，而是全体员工努力的结果，不能只厚待一个部门。
何况从前没有奖金时，业绩也不坏。
于是众人七嘴八舌讨论―该不该给市场人员奖金‖以及―如果要给，该给多少算合理‖等问题。
眼看着会议时间延长，而久久不能谈出一个结果。
总经理只好宣布：业务会议到此暂时打住，其他问题请助理研究一下，另召开会议专题讨论。
若是请一位旁观者来分析此事，就会发现，会议一开始是从客户的角度来看如何提高公司业绩，分别从价格、质量、交货期、产品等方面讨论，最后却以如何激励市场人员的士气为对策，而业绩衰退的真正原因却丝毫没触及。
在现实当中，许多的会议就是这样开了又开，而问题依然存在，时间和机遇也就悄悄地流逝了。
业绩不好是个严重问题。
直接的对策可能是降低售价、提高质量或缩短交货期，也可能是精简人力、重组企业或发放业绩奖金等。
但是，这许多对策可能只有短期的效应，长远来看对公司反而不利。
若没有经过一番系统的思考，通常解决问题的方式就是―头痛医头、脚痛医脚‖，结果造成管理者每天忙着救火，疲于奔命。
如何提高业绩？并没有一套标准答案可以适用于所有的公司。
在景气低迷的日子里，企业需要冷静、系统的思考。
了解一下约束管理，学会利用约束理论提供的方法和工具分析遇到的问题，对于这些问题的解决，是有好处的。
读书时间《目标》(The Goal)是一本奇特而有趣的书。
作者Eliyahu M. Goldratt博士原来是物理学方面的学者，却以小说体裁写了一本生产管理方面的专著。
书中叙述一位厂长罗哥（Alex Rogo）每天辛苦工作到深夜，但企业依然亏损。
太太也不谅解他的苦衷。
一天，顶头上司告诉他如果不能在3个月内将企业转亏为盈的话，就要把这个厂子关掉。
而他的太太也离家出走了。
这位厂长是如何解开事业和家庭同时陷入困境的这个难题的呢？寻找真正的目标根据通常的经验，在同一环境下呆得越久，越是对一些基本的观念和做事的方法视为理所当然，甚至于碰到问题时也不会认真地思考深究。
书中的故事讲到，厂长罗哥与多年不见的老师钟纳（Jonah，在《圣经》中指先知先觉的人）意外地在机场的候机室相逢。
聊天中厂长向老师炫耀说企业因为使用机器人，效率提升了36%。
老师随即推论出厂长所经营的是一家没有效率的企业。
老师接着问厂长：―为何使用机器人就会带来很大的改善？‖厂长回答说：―机器人提高了生产力。
‖老师又问：―生产力究竟是什么？‖厂长答说：―应当根据目标来衡量工作上的成效。
公司的目标之一是提高效率，只要提高效率就有生产力。
‖说到这，钟纳即断言罗哥根本不晓得企业的目标是什么，任何企业的目标都应该只有一个。
钟纳问罗哥：―你们企业的目标是什么？‖厂长答：―我们的目标是发挥最大的效率，生产出产品。
‖钟纳认为答案不对，接着再问：―你们企业真正的目标是什么？‖厂长忽然间感到茫然，不知如何回答。
罗哥陷入了深思：到底一个企业的真正目标是什么？降低成本、提高效率、提高质量、提高销售量、增加产量……凭借老师钟纳的指引和质问，他不断地思考，努力打破平常在管理上已成习惯但不易察觉的迷思，终于从层层迷雾里走出，到达豁然开朗的―另一村‖。
在工厂业务逐步改善的过程中，钟纳并没有给罗哥具体的方法和建议，他不断地以尖锐但基本的问题来反问厂长，激发他更深入地思考问题的核心。
一旦确定了核心问题所在，厂长即邀请部下集思广益，想出许多方法，并改变现行的管理制度及政策，一步步地解开约束，终于在短短三个月内使企业扭亏为盈，保住了企业。
同时，经过与太太沟通，使她终于回心转意，为家庭的共同目标团聚在一起。
罗哥在故事结尾时因业绩出众，晋升到一个更高的职位。
再起波澜罗哥事业和家庭都渐渐步入坦途，展望未来，前途一片光明。
然而，人生的路程随时都会有变数发生。
Goldratt博士继《目标》一书后，再以小说的形态写了第二本企业管理类的畅销书《绝不是靠运气》(Its not Luck)。
罗哥不再是仅仅负责制造的厂长，作为副总裁，他必须同时管理企业集团的其他职能部门，包括营销、业务、研发、分销等，并且要对集团内三家公司的盈亏负责。
有一天，董事会开会时对于公司的营运结果不甚满意，有意卖掉多角化经营的公司，改善集团的信用，然后再重新投资在核心事业上。
这些多角化经营的公司正是罗哥副总裁管辖下的公司。
罗哥的前途忽然蒙上一片乌云。
罗哥将如何突破这一困境？不仅如此，罗哥的家庭也有一些问题发生。
这次不是太太。
太太经历了婚姻的低潮并学会了老师钟纳教她的约束理论思维流程(TOC Thinking Process，TP)之后，已成为成功的婚姻顾问，帮助别人解决问题。
现在的问题是罗哥的儿子和女儿。
儿子大卫已近成年，女儿莎朗正值青少年期，二人都是处于最难沟通的年龄，生活中父亲和这一对儿女相处难免有些冲突。
罗哥如何在面对事业的挑战和教养青少年子女的家庭生活中得到双赢呢？成功的定义要求在事业和家庭两方面都要赢，不能输去任何一方。
罗哥在故事中又一次将公司与个人生涯的危机转变成良机，他所依靠的诚如书名所标明的―绝不是靠运气‖。
当我们感觉到生活、工作中有太多层出不穷的问题一直困扰着，有太多挥之不去的恶梦时，我们不能靠着―头痛医头，脚痛医脚‖的救火方式来解决问题，我们需要的是一套系统的工具，才能―将不可能变成可能‖，使美梦得以成真。
回顾罗哥在这本书中的遭遇和经历，他所用的解决问题的方法正是老师钟纳教他的约束理论思维流程，也就是利用逻辑的因果关系思考问题的前因后果，画成不同的逻辑图，邀请相关的人来思考和解决问题，并用它来增进沟通，以化解不同想法引起的冲突。
例如，罗哥在和儿子商讨是否把新车借给儿子的问题上，就是通过一张―负效应枝条‖(Negative Branches)图，以及父子双方心平气和的对话，达到了双赢的结果。
在事业上，罗哥运用TP方法，成功地帮助下属企业度过了难关，增大了市场份额，提高了竞争能力。
深入下去概念结构可以这样来定义，TOC是一套管理理念与管理工具的集合，它把企业在实现其目标的过程中现存的或潜伏的制约因素称为―约束‖（Constraint），通过逐个识别和消除这些―约束‖，使得企业的改进方向与改进策略明确化，从而达到帮助企业更有效地实现其目标的目的。
