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一、祸从天降2000年11月16日，国家药品监督管理局发布了一则《关于暂停使用和销售含苯丙醇胺的药品制剂的通知》，对该公司生产的感冒药"康泰克"与"康得"叫停，一夜之间，医院、药店纷纷回收了这些药，一些病患者还拿了处方和收据到医院要求退换药。
对中美史克及杨伟强而言，2001年都是困难的一年，有人估计，在距新康泰克推出的9个半月里，康泰克使中美史克蒙受的直接损失为6亿多元人民币。
相关数据表明，中美史克在2001年的销售额在11亿元左右，甚至比2000年都下降了10个百分点。
但就此认为杨伟强在走下坡路，那就大错特错了，事实上，杨伟强利用危机进行了一次升级计划，并不失时机地推出了新康泰克、兰美舒。
现在，杨伟强正在中美史克开始了一场理念更新"以变应变，迎接挑战"。
杨伟强抖擞精神，他的目标是把中美史克做成(非处方药)和保健品的霸主，他能成为真正的赢家吗？一纸禁令，使中美史克在客户、媒体、员工关系上面临巨大压力。
虽然事过境迁，杨伟强对"康泰克风波"的回顾仍然是：那是我心中永远的伤口。
二、中美史克如何"从危机中获利"(一)快速反应并公布立场2000年11月16日，中美史克公司接到《关于暂停使用和销售含苯丙醇胺的药品制剂的通知》的正式通知后，立即成立危机管理小组。
并根据应对对象、职能不同，分为几个部分：领导小组制定应对危机的立场基调，统一口径，并协调各小组工作；沟通小组负责信息发布和内、外部的信息沟通；市场小组负责加快新产品开发；生产小组负责组织调整生产并处理正在生产线上的中间产品。
与此同时，危机管理小组发布了危机公关纲领：坚决执行政府暂停令，暂停生产和销售；通知经销商和客户立即停止康泰克和康得的销售，取消相关合同；停止广告宣传和市场推广活动。
杨伟强说："我们定期把负责工作的进度定期交流。
当时睡眠很少，大家都白天黑夜工作，时间就是我们最大的敌人，拖得越长，产生的负面东西越多，你要挽回他。
三株口服液危机事件在中国企业群雄榜上，三株是一个绕不过去的名字。
1994年8月当吴炳新、吴思伟父子在山东济南创立三株公司的时候，怎么也不会料到自己会创造出中国保健品行业最辉煌的历史.今天,三株的辉煌传奇和其瞬间衰落瓦解的故事一样，仍然为人们津津乐道.三株的辉煌时刻从1994至1996年的短短三年间，三株销售额从1个多亿跃至80亿元；从1993年底30万元的注册资金到1997年底48亿元的公司净资产.三株在全国所有大城市、省会城市和绝大部分地级市注册了600个子公司，在县、乡、镇有2000个办事处,吸纳了15万销售人员。
迅速崛起的三株不仅达到了自身发展的顶峰时刻，更创造了中国保健品行业史上的记录，其年销售额80亿的业绩至今在业内仍然无人可及。
三株帝国的没落正如其迅速崛起一样，三株的失败,来得是那样突然.时至今日，人们仍然为之唏嘘不已。
正如之前我们提到，危机伴随着任何一个组织的发展和个人的成长，从企业成立之日起它便形影不离.危机管理水平的差异,便导致了不同组织和个人结局的不同.三株的决策失误和管理失控，播下了日后衰落的种子。
而在危机事件管理中一味强调自身利益、忽略公众感情和消费者权益的态度和行为，更直接引发了三株帝国的迅速崩溃。
1、盲目扩张和多元化战略1995年10月17日,吴炳新在新华社的一次年会上宣读了《争做中国第一纳税人》的报告。
设想到20世纪末，完成900亿元到1000亿元销售额,成为中国第一纳税人，其勃勃雄心溢于言表.为了实现这一理想,三株公司开始实施全面多元化发展战略,向医疗电子、精细化工、生物工程、材料工程、物理电子及化妆品等6个行业渗透。
与此同时,三株在全国范围内收购、并购几十家亏损医药企业,令企业担负期严重的债务压力。
这种过分乐观的态度和盲目扩张的战略，无疑助长了从管理层到普通员工的骄傲自满情绪，也成为三株危机意识淡薄和忽略公众利益的诱因。
2、机构的爆炸式膨胀和管理失控四年间，三株集团及期下属机构的管理层扩大了100倍，到1997年三株共有300多家子公司，2000多家县级办事处和13000多家乡镇工作站。
•走过危机的中美史克所有的危机都将过去,但危机后的企业能否实现蜕变？中美史克制药公司的很多员工至今仍然清晰地记得三年前的那场烈火，滚滚浓烟似乎还在他们心头萦绕。
熊熊火焰中，堆得如小山一般高、打包整齐、隐约还能看到印有“康泰克”字样的药品正在燃烧。
记录这场焚烧的录像带如今存放在中美史克的资料室里。
“这哪里是在焚烧药品啊，是在烧大把大把的钞票！价值几亿元的药品就这样化为灰烬，我们痛心哪！”许多老员工一提起此事就会流泪。
PPA危机（PPA：盐酸苯丙醇胺的英文缩写，是一种血管黏膜收缩和中枢神经系统的兴奋药，在治疗感冒的非处方类药品成分中最为常见。
）中美天津史克制药有限公司是葛兰素史克（中国）投资有限公司（GSKCI）与天津医药集团股份合资建立的制药企业，代表产品有肠虫清、新康泰克、芬必得、兰美抒、百多邦、泰胃美等，在进入中国市场的跨国制药企业中，葛兰素史克的销售收入一直名列前茅。
2000年年底，在中国一帆风顺的中美史克公司遇到了“红灯”。
2000年11月，中国国家药品监督管理局下发通知：暂时禁止含有PPA 药品的生产、销售、流通和使用。
随即明确发文禁止PPA。
于是，感冒药企业中的领头羊中美史克被押上了媒体的“审判台”。
当时，几乎所有报纸的重要版面都在谴责PPA，有的报道甚至还特指康泰克。
一时间，PPA等同于康泰克，而康泰克又等同于中美史克。
强大的舆论压力，似乎很快就要断送葛兰素史克在中国的前途。
“中美史克自上世纪80年代进入中国以来，没有碰到什么大的困难。
但是，当你很顺的时候，可能就是困难开始的时候。
” 杨伟强自1997年开始担任中美史克的总经理，拥有多年的制药行业从业经验，虽然有着这样的预感，但仍然没料到会出现这样的危机。
据估计，PPA事件中中美史克的直接损失高达6亿元人民币。
整个事件起源于同年10月份美国耶鲁大学的一份研究报告：服用含有PPA 的制剂容易引起过敏、心律失常、高血压、急性肾衰、失眠等严重的不良反应，甚至可能引发脑出血(中风)。
中美史克事件危机管理案例背景介绍：中美史克（中文名为珍宝鸟）、一个在全球范围内享有盛誉的跨国制药公司，在2021年面临了一场严重的危机。
由于公司涉嫌在研发和生产过程中存在欺诈行为，这一事件引发了广泛的关注和质疑。
本文将探讨中美史克事件的危机管理案例，分析其所采取的行动和沟通策略，以及对公司声誉与形象的长期影响。
危机管理策略一：及时而透明的内部调查中美史克知道要积极应对这场危机，首要任务是开展一次全面的内部调查。
公司内部成立了一个专门小组，负责调查和纠正研发和生产过程中的问题。
该小组的成员由公司高层以及资深专家组成，确保调查的独立性和客观性。
通过对公司内部流程的审查和员工的采访，中美史克能够快速获得事实，并及时采取纠正措施。
危机管理策略二：外部沟通的透明度中美史克意识到在危机事件中，开放和透明的外部沟通是至关重要的。
公司紧密合作的公关伙伴被委托制定一份详细的沟通计划，确保所有涉及该事件的信息及时、准确地传达给公众和媒体。
公司高层通过多种渠道，包括新闻发布会、社交媒体和公司网站，向公众说明中美史克的调查进展和采取的纠正措施。
他们强调公司对消费者安全的承诺，并承诺通过改革和监管加强内部流程，避免类似事件再次发生。
危机管理策略三：积极回应质疑和舆论压力中美史克清楚地认识到，在危机事件中，舆论压力和质疑是不可避免的。
公司设立了一个专门的团队，负责回应媒体和公众的质疑，并积极接受媒体采访。
该团队成员具备专业知识和沟通技巧，能够在不失风度的情况下回答问题，并传递中美史克的承诺和行动。
长期影响：中美史克这次危机事件对于公司声誉与形象造成了一定的负面影响。
然而，通过及时采取透明的措施，并承诺改善和加强内部流程，中美史克有望逐渐重建公众对其的信任和好感。
此外，公司在危机事件中展示的管理能力和沟通技巧也有助于提升中美史克在行业中的地位，并可能成为其他公司在危机管理方面的典范。
结论：中美史克事件危机管理案例展示了一个公司如何积极应对和管理一场严重的危机。
在企业的生产经营中，难免遇到一些突发事件，其中的重大事件如果处理不当，就可能给企业带来生存危机。
过去，我国一些企业，包括一些相当有名的企业，就因为缺乏处理突发危机事件的经验，应对不力，未能闯过难关，结果是令人扼腕。
例如山东济南的三株公司、秦池集团等的衰败就有代表性。
提高我国企业处理危机事件的水平，可以说是我国企业管理中的一项重要的任务。
笔者认为，中美合资企业——中美史克2000年底处理“PPA”事件中的成功做法，许多地方值得企业学习借鉴。
一、背景资料2000年11月15日，国家药品监督管理局向全国发出了《关于暂停使用和销售含苯丙醇胺“PPA”的药品制剂的通知》。
《通知》附件中列出了国内15种含PPA成分的药品，天津中美史克的当家产品——“康泰克”、“康得”分别名列第一和第二位。
中美史克是由天津制药公司与著名的美国史克公司于1984年4年共同出资组建的制药企业。
该企业1987年建成投产，主要生产片剂、胶囊和软膏三种剂型，年生产能力23亿片(粒、支)。
“康泰克”是该公司1989年研制成功、投入市场的感冒胶囊。
到2000年11月被宣布停止生产和销售为止，已经累计销售52亿粒，在国内感冒药市场上占据着相当高的市场份额，其广告语——“早一粒、晚一粒，远离感冒困扰”传遍神州大地，“康泰克”也因此成为家喻户晓的著名品牌，自然也是中美史克公司的当家产品和利润的主要来源。
“康泰克”被禁生产与销售，对中美史克的打击之严重可想而知。
“PPA”又叫盐酸本丙醇胺，是一种鼻粘膜碱充血剂，一直是治疗感冒的药品中的重要成分之一。
1994年，美国耶鲁大学医学研究院开始了一项名为“PPA与出血性中风的回顾性的流行病学相对风险研究”课题的研究。
2000年，课题组将一份研究报告交给了美国食品与药品监督管理局，报告认为“PPA”与出血性中风之间具有关联性，长期服用含有“PPA”的药物，可能导致出血性中风。
中美史克公司危机管理经典案例中美史克公司危机管理经典案例在渡过危机之后，杨伟强说了这么一番话：危机管理是一定要抓最核心的问题，核心问题抓好了，就不会被边缘问题分散精力。
下面是店铺为你带来的中美史克公司危机管理经典案例，希望对你有所帮助。
背景：中美史克公司出产的康泰克被认为是在中国销量最大的西药制品。
在过去的11年间，康泰克的销量达到了51亿粒，占据感冒药OTC （非处方药）市场份额的40%，1999年的销售额更达到7亿元。
危机：2000年11月16日，国家药品监督管理局（SDA）对在中国市场的15种含PPA（PPA：有收缩血管的作用，可以缓解鼻塞、流鼻涕等感冒症状。
美国耶鲁大学的医学研究小组发现：过量服用PPA会使患者血压升高、肾功能衰竭、心律紊乱，严重的可能导致中风、心脏病而丧生。
）的药物发出禁止销售的通知。
而史克公司的主打产品康泰克（复方盐酸苯丙醇胺缓释胶囊）正含有这种成份。
由于中美史克生产的康泰克最有影响及销售量最大，一时间，康泰克醒目的出现在各大媒体上，许多人都认为PPA就等于康泰克。
一夜之间，医院、药店纷纷回收了这些药，一些病患者还拿了处方和收据到医院要求退换药。
反应：为应对危机，中美史克公司立即成立危机管理小组，并划分职责：领导小组，制定应对危机的立场基调，并协调各小组工作；沟通小组，负责信息发布和内外部信息沟通；市场小组，负责加快新产品开发；生产小组，负责组织调整生产并处理正在生产线上的中间产品。
其人员是由10位主要部门主管组成，另10多名工作人员负责协调、跟进。
很快，危机管理小组发布了危机应对计划：坚决执行政府暂停令，暂停生产和销售；通知经销商和客户立即停止康泰克的销售，取消相关合同；停止广告宣传和市场推广活动。
消费者方面，全国各地的50多名销售经理被迅速召回天津总部，他们带着中美史克《给医院的信》、《给消费者的信》回归本部，按部就班地展开行动。
公司专门培训了数十名专职接线员，负责接听来自客户、消费者的问讯电话，做出准确专业的回答以打消其疑虑。
