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万达集团2018年工作总结2019年计划----坚持转型见到明显效果各位同仁：首先代表集团对大家参加年会表示热烈欢迎！2018年是中国改革开放40周年，也是万达集团成立30周年，所以今年年会对万达有特殊意义。
30年前，在中国改革开放大潮的推动下，我们成立了几十个人的小企业。
历经30年发展，万达现在已成为一家大型跨国企业集团。
每年年会都有很多外国同仁来参加会议，工作报告也有同声传译，这些都是国际化的标志。
在中国，万达创造了“万达广场就是城市中心”的奇迹和独特的商业模式。
前一段时间，我去广州参加万达匹兹堡医学中心国际医院签约，广州当地的万达公司让我去萝岗万达广场参观，我记得当年签约时这里就是农村，项目周边没多少居民，给我介绍情况的是一位村长。
对于要不要在这里投资建万达广场，内部还有争论。
因为看到规划是发展科技城，而且正在修建两条交汇的地铁，我们决定投资。
现在这里完全变成了一个繁华新城区，灯火辉煌，热闹非常，萝岗万达广场也成为广州人流量排名第一的万达广场，这是“万达广场就是城市中心”非常好的一个例证。
在世界，我们创造了唯一一家横跨亚洲、欧洲、美洲、澳洲四大洲，处于全球领先地位的影视企业。
在万达之前，还没有跨洲经营的影视企业，万达创造了世界崭新的模式。
万达30年的发展就是中国改革开放的一个缩影。
可以说，没有党和政府领导的改革开放，就没有今天的万达。
因此万达发自内心感谢党和政府，感谢改革开放。
2018年，万达集团在董事会正确指导下，在丁总为首的管理层和全体员工奋斗下，实现了年初预定的各项指标。
对2018年工作进行总结还是那句老话，挂一漏万，年会没讲到的公司不代表工作做得不好，也不代表对你们的工作不重视。
每年的年会工作总结对我来讲既是脑力活，又是体力活。
每年元旦过后，人力资源中心、财务中心把全集团总结材料给我，厚厚几大本，几天时间里我就要认真读完、再提炼写成总结提纲。
一、去年工作主要成绩（一）全面完成工作任务2018年，全集团资产（按成本法计算）6257.3亿元，因为去年资产转让因素，同比下降11.5%；收入实际实现2512.7亿元，我们决定将其中已签订项目转让协议、但还没办理完手续部分的370亿元收入从年度计划及统计中减去，所以万达2018年收入为2142.8亿元，完成年计划的101.6%，同比下降5.7%。
新零售- 正在显现的未来零售形态 (4)美宝莲：两小时卖出10000支口红 (6)马克华菲：线上线下门店库存数据实时共享 (7)惠氏：母婴人群的全链路营销 (8)喜宝动力：“新零售营销服务商” 挂牌新三板 (9)展望新零售 (9)新零售为什么会出现 (11)新零售与传统零售的区别与联系 (13)品牌的新机遇 (13)重构- 商业进入变革深水区 (14)商业进入变革深水区 (16)商业变革的“变”与“不变” (16)解耦老关系、构建新关系 (17)商业重构是否成功的标准 (18)一、C端：重构对消费者的认知 (20)消费装修还是消费商品？ (20)购买是生活必需还是自我塑造？ (20)消费商品还是消费服务？ (20)二、B-C：重构客户关系 (21)从销售走向营销，从货架走向互动娱乐 (21)市场营销：走向数字媒体 (23)内容升级：更有趣的商业内容 (24)客户运营：数据提升消费者运营能力 (28)客户服务：完善客户关怀链路，提升消费者服务体验 (32)三、B-B：重构合作伙伴关系 (38)从树状到网状 (38)线上线下业务一体化 (43)社会化的内容生产 (48)四、B端：重构组织内部链路关系 (49)每个企业都要变成一个数据公司 (49)重构企业边界 (52)打通商业全链路 (56)新商业服务体系- 阿里巴巴（2017/2018） (57)商业生态的基石和创新引擎——淘宝开放平台 (62)一站式的经营工作台——千牛 (65)最大的商业服务门户——服务市场 (71)赋能商家 (71)赋能服务商 (74)商业服务生态- 优秀服务商&区域榜单 (81)一、优秀服务商榜单（2016/2017） (83)二、全国各省、市商业服务生态发展排名（2016/2017） (92)三、不同行业订购商业服务的渗透率 (96)报告作者及致谢 (98)美宝莲：两小时卖出10000支口红2016年4月14日傍晚，前往美宝莲纽约新品发布会的Angelababy被堵在了路上，眼看就要迟到。
万达对高端人才的理念融合什么涵义招聘高级管理者时,层级越高企业越要看重价值观,尤是其核心价值观,看其和企业所倡导的价值观是否一样。
杰克。
韦尔奇曾说:招聘层级越高的高级管理者,再怎么强调价值观都不过分。
坦率讲,在价值观考核方面,万达认为比较有效的办法是背景调查……价值观看不见摸不着,看得见摸得着的通过测评工具就可以测出来,而看不见摸不着的话,对于高层应聘者,更多的还是需要面试官尤其是非常有经验的老总,跟他们沟通,揣摩其价值观。
(万达的招聘流程与技巧)首先,在流程方面把关。
应聘人经历串连式面试之后,到岗之前还会有背景调查。
万达的背景调查做得极其严格,比如候选人必须提交一份专业的背景调查表,其中有一项内容,是要填写原工作单位的推荐意见并加盖公章。
有时,甚至招聘一个酒店服务员都要求其提供背景调查表,还有学历证明、户口本、身份证等很多证件。
对于那些在面试过程中表现非常好的候选人,背景调查若发现有污点,万达集团也会坚定地主动放弃。
其次,在面试技巧方面把关。
如面试的内容包括:一、价值观,高端人才的文化融合能力以及诚信。
二、学历,原则上万达集团地产开发业务人员全体人员及其他系统一线管理至少大学本科及以上学历;三、经验,对于层级高的管理人员,一般要求有知名公司管理过知名项目的经历;四、能力,包括业务能力和专业外的综合能力。
自定义的万达采访的开场话题,源自我在万达自己网站上看到的新闻,报道称:2月15日上午,“2009年宏观经济形势分析”讲座在北京万达铂尔曼大饭店成功举行。
王健林董事长等集团领导及总部各部室、规划院、酒店建设公司员工共300余人现场参加了讲座……“提及此事,曾茂军先生表示自己也聆听了此次讲座,集团举办这次讲座目的是为了让集团上下了解国际、国内宏观经济形势及其背景、原因、特点和发展趋势,还有国家的未来产业政策,便于大家对当前的经济形势有更全面的理解和认识。
对于大势的判断,万达看好中国经济的未来,总体上采取的是谨慎乐观的态度。
万达质量管理制度-回复万达质量管理制度是万达集团在其多元化业务范围内实施的一种管理体系，旨在提高产品和服务的质量水平，满足客户的需求并增加客户满意度。
本文将从制度的背景、内容、实施及效果等方面进行详细阐述，以帮助读者更好地理解和应用万达质量管理制度。
一、背景万达集团是中国领先的跨国企业集团，业务涵盖商业地产、文化旅游、金融投资等多个领域，在全球范围内享有良好的声誉。
为了进一步提升企业形象及产品服务水平，万达集团引入了质量管理制度以规范和改进企业的产品质量管理。
二、制度内容万达质量管理制度主要包括以下几个方面的内容：1. 质量政策：明确企业质量与客户满意度的关系，制定以用户需求为导向的质量政策。
2. 质量目标：制定具体可衡量的质量目标，并将其与企业的战略目标相结合。
3. 组织结构：设立质量管理部门，明确质量管理职责，确保质量管理制度的有效实施。
4. 质量管理程序：建立全面的质量管理流程，包括产品设计、生产、检验、售后等全过程的管理程序。
5. 资源投入：提供必要的资源，包括人力、物力、技术等，用于质量管理的实施。
6. 培训和教育：开展员工培训和教育，提高员工的质量意识，增强其质量管理能力。
7. 过程控制：建立严格的过程控制机制，监控生产过程中的关键环节，确保产品质量符合标准。
8. 检测和测试：建立科学的检测和测试体系，对产品进行全面检测，消除产品质量隐患。
9. 技术改进：鼓励技术创新和改进，在产品研发和生产过程中采用先进技术和工艺。
10. 客户满意度调查：定期进行客户满意度调查，收集客户反馈意见，及时改进产品和服务。
三、实施步骤万达质量管理制度的实施可以分为以下几个步骤：1. 制定规划：明确制度的目标和内容，编制质量管理制度手册，确定制度的组织结构和流程等。
2. 培训和教育：对各级员工进行培训，提高其对质量管理制度的理解和应用能力。
3. 实施全面质量管理：按照制度要求，组织各项活动，包括生产过程控制、产品检测和测试、技术改进等。
万达：做世界500强的房东
佚名
【期刊名称】《创业邦》
【年(卷),期】2010()3
【摘要】对行业趋势的研究,让王健林萌生了"当世界500强企业房东"的想法,万达形成了独特的"订单商业地产"模式。
王健林,曾因足球而名扬中国,担任大连万达俱乐部董事长期间,球队赢得了连续55场不败的骄人战绩。
从2009年10月"扫赌打黑"以来,中国足球圈震动不断,不过王健林早已远离这些是非。
【总页数】1页(P47-47)
【关键词】商业地产;房东;世界;中国足球;经营项目;俱乐部;大连;中国民营企业;多元化;订单
【正文语种】中文
【中图分类】F293.3
【相关文献】
1."世界500强"接连落户汕头r万达广场投资15亿打造标杆性智能城市综合体[J],
2.佳宝乳业:做世界500强不如做足500年 [J], 王迎波;
3.自强不息自主创新做强做大走向世界做强做大走向世界——在2008年《中国机械500强研究报告》发布会上的发言摘要 [J], 孙伯淮
4.《财富》最新世界500强万科、万达、恒大齐上榜 [J], ;
5.从世界500强看国企做强做优做大 [J], 李锦
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UNIQLO优衣库品牌管理分析目录1. UNIQLO优衣库品牌概述 (2)1.1 品牌历史与发展 (3)1.2 品牌定位与价值观 (4)1.3 产品线与品类策略 (5)2. UNIQLO优衣库市场分析 (6)2.1 全球市场概况 (8)2.2 主要市场区域分布 (10)2.3 目标客户群体分析 (11)3. UNIQLO优衣库供应链管理 (12)3.1 供应链组织结构与流程 (14)3.2 供应商管理与合作 (15)3.3 库存管理与控制 (16)4. UNIQLO优衣库生产管理 (17)4.1 生产计划与调度 (19)4.2 质量控制与改进 (20)4.3 成本核算与控制 (21)5. UNIQLO优衣库营销策略 (23)5.1 产品定价策略 (24)5.2 促销策略与活动 (26)5.3 渠道管理与拓展 (27)6. UNIQLO优衣库品牌传播与公关 (28)6.1 品牌形象塑造 (30)6.2 建立良好的企业形象 (31)6.3 利用媒体进行品牌传播 (32)7. UNIQLO优衣库人力资源管理 (33)7.1 招聘与选拔 (35)7.2 培训与发展 (36)7.3 建立高效的团队协作机制 (37)8. UNISLO优衣库创新与研发 (39)8.1 不断创新的产品设计理念 (40)8.2 加强技术研发投入 (41)8.3 提升产品附加值和竞争力 (42)1. UNIQLO优衣库品牌概述优衣库（Uniqlo），全称为“ United Parks Markets”，是日本迅销公司（Fast Retailing Inc.）旗下的核心品牌之一，总部设于日本东京。
自1949年成立以来，优衣库在全球范围内树立了作为服装零售行业领导者的声誉。
优衣库的成功很大程度上源于其强有力的品牌承诺，即“All Products All People 全普法人人”。
这一理念充分体现了优衣库旨在为每一个消费者提供无论性别、年龄、种族或社会经济地位都能享用的高性价比服装。
青岛商业地产购物中心调研报告目录一、内容概要 (3)（一）调研背景 (3)（二）调研目的与意义 (4)（三）调研范围与方法 (5)二、青岛商业地产市场概述 (6)（一）青岛商业地产市场发展历程 (7)（二）青岛商业地产市场现状 (8)（三）青岛商业地产市场发展趋势 (10)三、青岛主要商业地产购物中心分析 (11)（一）购物中心概览 (13)1. 青岛购物中心分布情况 (14)2. 各购物中心简介 (15)（二）购物中心经营状况 (16)1. 营业收入与利润分析 (17)2. 招商与租户情况 (18)（三）购物中心优劣势分析 (19)1. 优势分析 (21)2. 劣势分析 (22)四、青岛商业地产购物中心竞争格局 (23)（一）主要竞争对手分析 (25)1. 竞争对手概况 (26)2. 竞争对手优劣势对比 (26)（二）竞争格局分析 (27)1. 市场份额分布 (28)2. 竞争态势分析 (29)五、青岛商业地产购物中心消费者行为分析 (31)（一）消费者特征分析 (32)1. 年龄结构 (33)2. 职业分布 (34)3. 收入水平 (35)（二）消费者需求分析 (37)1. 购物需求 (38)2. 休闲娱乐需求 (39)3. 服务需求 (40)（三）消费者行为影响因素分析 (41)1. 商业环境 (43)2. 交通便利性 (45)3. 商品多样性 (46)六、青岛商业地产购物中心策略建议 (47)（一）提升购物中心竞争力 (48)1. 优化品牌组合 (49)2. 提升服务质量 (50)3. 创新营销策略 (51)（二）加强购物中心与品牌商户合作 (52)1. 深化合作关系 (53)2. 共同应对市场变化 (55)3. 促进资源共享 (56)（三）关注消费者需求变化 (57)1. 及时调整商品结构 (58)2. 提升购物体验 (59)3. 加强消费者互动 (60)七、结论与展望 (62)（一）调研结论总结 (63)（二）未来展望 (64)（三）研究不足与改进方向 (65)一、内容概要本报告主要对青岛市商业地产购物中心进行了深入的调研与分析，涵盖了项目概况、市场环境、竞争格局、消费者行为以及未来发展趋势等多个方面。
调研报告的范文目录一、前言 (2)1.1 调研背景 (3)1.2 调研目的 (3)1.3 调研方法 (4)二、市场概况 (5)2.1 行业概述 (7)2.2 市场规模 (8)2.3 市场竞争格局 (8)三、消费者需求分析 (10)3.1 消费者特征 (12)3.2 消费者行为分析 (13)3.3 消费者需求特点 (15)四、产品分析 (16)4.1 产品种类及特点 (17)4.2 产品优势与不足 (18)4.3 产品改进方向 (19)五、市场营销策略 (20)5.1 目标市场选择 (21)5.2 营销组合策略 (23)5.3 促销策略 (24)六、品牌建设与管理 (26)6.1 品牌定位与传播 (27)6.2 品牌形象塑造 (28)6.3 品牌管理体系建立 (30)七、销售渠道分析 (31)7.1 销售渠道类型及特点 (32)7.2 销售渠道布局策略 (33)7.3 销售渠道管理优化建议 (35)八、风险与挑战分析 (36)8.1 外部环境风险 (37)8.2 内部经营风险 (38)8.3 应对策略建议 (39)九、总结与建议 (41)9.1 研究结论 (43)9.2 建议措施 (44)一、前言本调研报告是在深入研究、广泛收集数据和事实、系统分析和综合考量基础上形成的，旨在为（调研主题或问题）提供全面而深刻的见解。
调研的目的在于探究（调研目标或研究的问题），从而为（目标群体或组织）提供决策支持。
调研的前言部分首先介绍了调研的背景和必要性，在当今快速变化的社会环境中，理解（特定领域或问题）的重要性已不言而喻，这直接关系到（相关利益相关者的利益，如政策制定者、企业领导者、消费者等）。
本报告的撰写不仅是对当前状态的一种记录，更是对未来发展的一种思考。
前言部分概述了调研的具体目标和研究方法，调研采用了（定量分析定性分析混合方法等），以确保研究结果的全面性和有效性。
通过（问卷调查焦点小组深度访谈网络数据收集等）等多种手段，收集了（数据数量）条主要数据和（详细程度）的相关信息。
万达商业地产模式是什么万达商业，中国商业的旗舰，亚洲首富王健林的根本，他的商业地产模式是怎样的呢，看完店铺整理的万达商业地产模式后你就会明白了！万达商业地产模式深度分析：万达业务结构、地产盈利模式、商业模式被时代大潮推上来的万达拥有众多成功的基因，但在潮落之后，万达还能够走得更远吗? 万达誓言要成为一个新巨人。
2011年，万达集团董事长王健林表示，"保守估计，我们再过4年就可以在经营规模、租金收入等方面做到全球第一。
"在宏观调控逼厄、房地产企业整体陷入不景气之时，王健林的底气从何而来?要知道，万达商业地产还未上市，其资金链也在走钢丝。
王健林的这番豪言与之前接受媒体采访时的谨慎有些自相矛盾。
2011年4月，王健林在接受媒体采访时表示，"现在商业地产火，绝对是暂时现象，就是个别投资者的预期还没有改变，觉得住宅不能炒我炒商铺吧，但是如果这个风向一改变，他就啥也不炒了。
基于这种情况，我们上半年就维持少拿地、不拿地，如果上半年的销售掉到2万亿以内，全年肯定会出大问题，那我们下半年就象征性弄几个得了。
"然而仅隔几个月，王健林就改变了说法，"现在是最后的机会，可以做大市场份额，可以积累经验，可以赢得未来的市场空间和话语权。
"那么，在最后这个如此之短的时间窗口内，王健林能实现他的巨人梦想?这个全球第一的称号对万达真的重要吗?美合集团副总裁汪传虎对此评价说，"租金规模第一有什么用?十倍于别人的面积租金才比别人多一块钱也是第一，但有什么用呢?由运营能力支撑的坪效以及与高坪效对应的高租金才是衡量商业地产成功的标准。
我认为，万达不要再拿规模第一作为自己成功的标准了，而应扎扎实实地提高自己的运营能力，才能最终成功。
"刀尖上的舞蹈万达的目标是到2012年在全国建81个万达广场，而至2010年，已开业的万达广场只有27个。
也就是说，现在至2012年期间，万达在建和新建的万达广场数量就达到54个，这一千万平方米左右的规模所需资金量不言自明，其也面临着巨大的资金压力。
赖建燕万达要做全球NO．1的管理品牌输出
陶小然
【期刊名称】《中外管理》
【年(卷),期】2017(000)011
【摘要】万达把所有后台的硬件集合在筑云、慧云两个管理平台上，是万达所有管理制度的强大支撑。
【总页数】3页(P53-55)
【作者】陶小然
【作者单位】《中外管理》编辑部《中外管理》编辑部
【正文语种】中文
【中图分类】F713.50
【相关文献】
1.万达、百度、腾讯建全球最大O2O电商公司 [J],
2.万达集团董事长王健林:万达城要做“一带一路”投资文化双重交流使者 [J], 姚冬琴
3.要做就做行业NO.1 [J], 张名豪
4.“互联网＋”语境下的商业地产设计万达商业地产副总裁赖建燕访谈 [J], 成工
5.万达拟在上海建10家万达广场 [J],
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赖建燕万达要做全球NO.1的管理品牌输出作者：陶小然
来源：《中外管理》2017年第11期
万达把所有后台的硬件集合在筑云、慧云两个管理平台上，是万达所有管理制度的强大支撑
万达正在加速向一家科技驱动型公司转变。
而万达的管理系统无疑是其中最具创新性的内容。
2017年3月，万达自主研发的慧云系统代表整个亚洲获得了美国IDG公司评出的年度全球数字化创新大奖。
在万达多年的信息管理大厦建构中，从慧云、筑云到公有云，尤其是BIM（基于模型的信息化管理）技术的引入，已经让万达的信息管理能力处于国内外遥遥领先的位置，成为以数字化科技公司而立于潮头的另一个万达形象的标志。
万达信息管理系统的技术创新性，带来的社会价值和商业价值的双赢，都值得被中国企业传承借鉴。
2017年9月，《中外管理》有幸采访了万达信息管理大厦蓝图的实施者、万达商业地产高级副总裁赖建燕。
他向本刊详述了这一创新技术平台背后的万达管理理念。
有大量的管理数值，才能管得准
《中外管理》：万达如何通过技术标准化和模型创新，实现全过程数字化管理？从慧云到筑云，万达的数字化转型动力来自哪里？
赖建燕：在筑云之前我们一直在做标准化，这样才能够管得过来这么多广场。
但是万达走得太快了，需要有一个更加智能化的管理系统。
把BIM技术全方位应用到开发建设管理领域我们是第一家，我们把商业建筑的设计、工程建造、施工、后期的运营管理信息全部叠加进来，这就完成了建筑全生命周期的BIM应用。
我们在这方面走到前沿，是因为全球没有一家企业有我们这么大的规模项目，能够把以上所有过程都打通。
这在国外只能由业主推动，只有业主才能把设计方、建造方和后期运营从头到尾全连起来。
但是这件事情直接打开了未来建筑通向绿色、节能、智能、智慧城市的大门。
通过新科技注入，BIM技术解决了建造过程之中大量的浪费，它从行业的角度、国家的角度来考虑，使用BIM所带来的材料方面的节省非常之大，所以各国都在推。
在中国，不但住建部在推，包括发改委等很多部委也都在推。
《中外管理》：作为代表未来的技术，万达对筑云、慧云的研发创新之处在哪里？
赖建燕：以管理后期运维的慧云为例，我们已做到能把所有的管理指令数据都输到慧云管理平台里。
现在能把安全、消防、设备管理、节能等各个大系统都集合在一个平台上进行管
理，全球没有人做到，万达是第一家。
所以慧云能够获得IDG数字化大奖。
我们在和全球智能化方面做得很好的几大世界500强公司，如施耐德、江森、霍尼韦尔三大巨头同台竞争。
其实他们都在做智能化，而且各有所长，他们也很想把这些系统集成在同一个平台里管理，但是构想了十年以上还没实现。
现在我们做到了，而且真正做到云版、物联，把所有控制信息全部放到计算机程序里通过程序进行管理。
这里面需要的一个基础，就是万达大量的管理数值。
因为万达有商管、规划院，可以通过所有的项目复盘和统计把这些数值输入到程序中去，就能管得准。
《中外管理》：为什么万达能够领先众多国际大公司率先做到这一点？
赖建燕：国外主要问题是标准难以统一，比如设计行业每家的建模方式、深度到建模的标准都不一样，施工企业也一样。
施工企业的标准和设计企业的标准，关注的层面也不一样。
能够单单把施工领域或设计领域各自的标准统一就很不容易了，要把施工和设计之间标准再统一更不容易。
谁去统一？在国外让政府去统一是不可能的，他们完全是市场经济，只能靠业主去推。
但目前发达国家大规模建设的时期过去了，做一个项目增加两块投入，得投入多大的人力、财力、物力做这件事？这些都会追加到他的建设成本中去。
《中外管理》：中国目前面对的情况又如何？
赖建燕：中国政府面对的房地产行业状况要比国外复杂得多。
我们有一部分发达地区达到了发达国家的水平，有一些居中，有一些落后，有些还在贫困线上。
人员的素质和企业的管理能力也参差不齐。
所以国家指定标准比国外更难，国外发展这么多年至少能定标准，中国定标准更难。
所以国内的标准是取中线，略微偏下一点。
但是万达的标准一定是中线往上一点。
我们可以来做这个方面的标准统一，因为我们一年有50座开业的万达广场，有那么多的设计单位做工程，有庞大的规模量。
整个产业链也就这么大的一个量，所以万达能够把标准统一，把行业带动起来。
这是建筑行业的一次革命
《中外管理》：管理如此众多的万达广场，你怎么评价万达的信息管理软实力？
赖建燕：我觉得我们有几个品牌，一个是万达广场的品牌，一个是在万达广场建造和运营过程中应用最新科技的管理平台，它本身也是品牌，是我们的管理输出，在建造管理品牌的输出和运营管理品牌输出上很棒的品牌。
这种品牌做成熟之后，拿到世界上也是NO.1。
因为它借助于高科技的力量，花大价钱，聚齐了全行业最精英的人才团队，这是很不容易的。
《中外管理》：万达在BIM技术应用上还将有哪些动作？未来的战略构想是怎样的？
赖建燕：我们现在是做标准版，BIM再往上升级，我们希望以后可以做到DNA式的复制，基因式的复制，万达要朝这个方向走。
将来它能适合任何建筑，不管是住宅、医院还是别的建筑。
当然我们首先是实用，在自己的商业广场上用得好。
BIM全生命周期的应用国家没有
标准，对于人的资格、资质的认证也没标准，我们这就是要建一个标准。
所以我们跟英国标准协会一起合作，就是要参考一下国际标准体系，然后构建起我们自己的标准。
《中外管理》：人工智能、大数据会在哪些方面对房地产领域带来颠覆性？
赖建燕：信息化时代往数字化走，往人工智能走，是一个不可抗拒的过程。
我们现在所做的事情实际上是顺应潮流，只不过建筑行业跟其他行业来比确实是太落后了一些，我们也只是在后面拼命追，希望把这些事情做好。
万达作为大企业希望具有国际视野，把新科技用进来提升生产效率，解放生产力。
我们目前值得骄傲的：第一，筑云、慧云在行业已经是先进水平；第二，我们管理的标准化、制度化做得也很到位。
第三，我们对新科技技术积极应用和引入。
这几项结合在一起，把新科技拿进来，把我们现在所有的管理思想、制度、标准、内容全部信息化，和传统管理整合在一起之后，最终的管理成果是我们的操作平台。
我们把所有这些后面的硬件集合在筑云、慧云这两个管理平台上，它背后是万达所有管理制度的精华，万达各种硬件、软件的精华。
《中外管理》：探索全新的数字化转型，对于万达而言难点和瓶颈又在哪里？
赖建燕：发展过程中遇到的瓶颈当然有技术的瓶颈，但其实我觉得最大的瓶颈是人本身的传统思维和固化思维，最大的阻力是利益集团和利益个人。
BIM总发包管理模式出来以后，我们给董事长（王健林）汇报，他听了很高兴，马上说这个系统能杜绝腐败，因为里面所有的设备、材料全被量化了，没有模糊空间。
这就会触动很多人的利益和行业利益。
所以当我们打通各个体系的时候，遇到的阻力是巨大的，很多人不愿意标准化、透明化。
现在全球建筑行业面临招标中低价中标的问题，在整个洽商过程之中会有各种各样的利益冲突，所以遇到的个体抵触和阻力非常大。
董事长王健林将这称为“建筑行业的一次革命”。
责任编辑：朱丽。
