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责任成本核算办法为了加强成本的过程控制、优质、高效地完成项目部管区的施工任务，充分调动全体职工的积极性，积极开展节流降耗、努力降低工程成本，量化成本费用，从而达到提高企业的经济效益，根据集团公司完全成本管理办法及其有关规定要求，结合中铁十四局集团沪昆客专长昆湖南段工程的实际情况制定本办法。
第一条责任成本核算原则一是实行总量控制原则，即将成本总指标控制在项目部核定的总包价之内，不得突破。
二是坚持有利于保护内部作业队积极性的原则，各项目工区的预算调整要到位，让他们感到制定的目标成本经过努力能够完成。
三是实行成本否决的原则，坚持谁承包谁负责，以成本效益定分配方案。
具体方法是采取不同形式如班组承包、个人承包等，落降低成本支出的积极性。
第二条责任成本核算的组织机构及组织管理1、项目部成立以项目经理为组长的成本核算领导小组。
负责确定核算原则，制定责任成本核算办法，总结推广核算典型经验。
2、各项目工区应成立以项目工区经理为组长的责任成本核算领导小组，具体指导、操作责任成本核算工作。
制定责任成本实施细则及配套办法，推行以工序承包和劳务分包等多种形式承包责任制。
3、各作业队应成立以作业队长为组长的责任成本核算小组，负责本作业队成本核算和管理工作。
第三条责任成本核算的内容及要求1、基本内容。
责任成本核算的主要内容概括起来就是：建立“一个体系”，落实“四项制度”，实现“两个挂钩”。
（1）建立“一个体系”。
即建立项目成本责任控制体系。
按照“谁负责管理，谁就负责成本控制；谁负责成本控制，谁就承担成本控制责任”的原则，在项目工区建立一个将成本控制责任量化分解到具体责任人的体系，以图表形式予以标示，要求责任明晰，横向到边，纵向到底，动态调整。
目的是使管理人员能理清思路，控制重点，避免责任交叉与推诿责任。
（2）落实“四项制度”。
①施工方案的逐级优化制度。
明确两级总工程师在成本管理中的中心作用，把施工方案的科学优化作为控制项目投入的重点，把施工方案同责任成本预算紧密挂钩。
责任成本管理制度⽬录第⼀部分总则 (4)第⼆部分各责任区的责任范围 (4)第三部分项⽬部责任预算的编制 (6)第四部分责任成本管理过程控制 (10)第五部分责任成本会计核算办法 (21)第六部分定期进⾏成本分析并进⾏经济利益的兑现 (24)第七部分责任成本报表制度 (26)中铁⼆⼗⼆局集团太中银铁路榆次制梁场责任成本管理体系责任成本管理体系图责任成本管理过程控制图(1)责任成本管理过程控制图(2)3第⼀部分总则责任成本管理是现代企业管理的⼀个重要组成部分，是把“责任”和“成本”这两个主题巧妙地结合起来的⼀种科学的核算形式，宗旨是在保证合理⼯期、设计质量的前提下，以最少的投⼊换取最⼤的经济利益，实现企业增效、职⼯增收的⽬的。
它是⼀项贯穿施⼯全过程进⾏管理的⼯作，须由全员参加、全⽅位、全过程实施。
项⽬部作为责任成本管理的操作层，负责本项⽬责任成本管理⼯作的组织实施，在公司的具体指导下制定本项⽬责任成本实施细则，健全各种规章制度，制定实施性施⼯组织设计，优化施⼯⽅案，划分责任中⼼，编制责任中⼼预算，与责任中⼼签定责任预算承包合同，及时办理验⼯计价，正确归集成本费⽤，定期考核责任中⼼责任预算的执⾏结果并进⾏考评兑现，按照公司的要求定期上报各种责任成本管理报表。
本粱场根据责任成本管理的需要特成⽴责任成本管理⼩组，由计划部牵头，物资部、设备部、⼯程部、财务部负责⼈参加，成员名单如下。
组长：游庆国副组长：黄德考组员：钟祯荣、李齐民、姜民杰、翟熙清、刘能、张敬、张⾦悦，滕常根、李光明、蒋涛、卞静茹，第⼆部分各责任区的责任范围（⼀）、成本中⼼的责任范围为各车间在⼀定期间内为完成⼀定⼯程量⽽实际发⽣的成本，包括⼯程直接费⽤。
车间主任为各成本中⼼的负责⼈。
（⼆）、费⽤中⼼的划分技术责任中⼼：负责落实优化项⽬施⼯组织设计，合理组织各责任中⼼的施⼯，并进⾏技术指导；积极采⽤新技术、新⼯艺、新材料、新设备，提⾼劳动⽣产率，加快⽣产进度，降低⽣产成本；对施⼯图⼯程量实施考核；牵头变更设计并实施；根据各成本中⼼完成的⼯程量提供真实可靠的验⼯计价依据；参与对各中⼼的责任成果评价和经济利益的兑现。
责任成本管理实施细则（暂行）第一章总则1.1 为了更好的落实责任成本核算工作，明确各责任主体的责、权、利关系，规范各业务部门在责任成本管理方面的工作责任、工作标准及工作程序，依据集团公司《责任成本管理暂行办法》及公司《责任成本管理暂行办法》，特制定本实施细则。
1.2 制定本实施细则的主要目的是落实“逐级优化施工组织设计及奖励制度”、“工程设备、物资招标采购制度”、“外部建制队伍招标制度”、“合同管理制度”、“变更索赔管理及奖励制度”，加强工程数量、物资采购及供应、工程承包单价、非生产性开支控制，规范项目部在编制本级责任预算、责任成本控制、队伍选择及管理、验工计价、变更索赔等方面的工作程序。
1.3 本实施细则适用于公司所属在建的所有项目，各项目部应根据此实施细则制定适合本项目实际的实施细则。
第二章责任成本管理体系2.1 项目部应成立责任成本管理领导小组，其组成如下：组长：项目经理副组长：常务副经理、总工程师组员：项目部班子其他人员、财务、计划、工程、物资、设备、安质、试验、办公室各部门负责人办公室设在财务部门2.2 项目部责任成本领导小组应下设：施组优化控制中心（总工程师、工程部门、计划部门、物资部门、设备部门）、工程量控制中心（总工程师、工程部门、计划部门、安质部门）、单价控制中心（计划部门、工程部门、物资部门、设备部门、财务部门）、材料费控制中心（物资部门、财务部门、工程部门、计划部门）、机械费控制中心（设备部门、计划部门、财务部门）、间接费控制中心（财务部门、办公室）及后勤保障中心（项目书记或副书记负责），各控制中心要指定专人负责，制定控制目标。
2.3 项目部成本管理领导小组的职责：在公司责任成本管理中心的指导下，制定项目责任成本实施细则及相关配套制度；根据公司下发的责任预算编制本级责任预算，并分解到分项工程及项目部各责任中心，明确项目成本控制的重点和难点，对项目总成本负责；再优化施工方案，落实工程量逐级控制，根据实际环境变化对项目责任预算进行动态调整，达到促进整个项目的责任成本管理开展的目的；按月考核所属责任中心责任预算执行情况，按时兑现经济利益。
西安市居住区公建配套设施建设管理实施细则第一条为进一步规范居住区公建配套设施建设管理工作，保障公建配套设施科学合理配置，创造方便舒适的生活居住环境，制定本实施细则。
第二条本实施细则所称公建配套设施，是指为保障居住区城市功能和社会管理服务所建设的设施。
主要包括：教育、社区医疗卫生、社区文化体育、社区服务和行政管理等设施。
第三条成立市公建配套设施建设管理领导小组，办公室设在市建委，负责公建配套设施建设管理日常协调工作。
各区县政府、开发区管委会是居住区公建配套设施建设管理的责任主体。
各级建设行政主管部门是居住区公建配套设施建设的行政主管部门。
按照谁审批谁负责的原则，规划行政主管部门负责居住区公建配套设施建设的规划管理工作；国土行政主管部门负责居住区公建配套设施建设用地审批管理工作；建设行政主管部门负责居住区公建配套设施建设工程管理和建成后移交的协调工作；住房保障和房屋管理行政主管部门负责公建配套设施产权过户登记工作；发改部门负责政府投资公建配套设施的审批管理。
市本级管辖区范围内的新建商品住房项目（含保障性住房，以下同）中公建配套设施的建设按现有基建程序，由市规划、国土、发改、建设、房管等部门进行管理。
各区县政府、各开发区管委会负责统筹辖区内居住区公建配套设施的规划、投资、建设、移交和后期运营等管理工作。
市城中村（棚户区）改造办公室负责城中村和棚户区改造项目公建配套设施建设的管理工作。
公建配套设施建成后参照市本级规定移交相关接收主体使用管理。
市教育、民政、文化、卫生、体育等相关行业行政主管部门按照各自职责履行好居住区公建配套设施建设的管理工作，并指导区县和开发区相关行政管理部门对其后期使用进行监督管理。
第四条新建商品住房项目中含有社区卫生服务中心（站）、社区办公和活动用房等公建配套设施的，其设施由取得项目的开发建设单位按土地出让合同约定代为建设，建成后无偿移交政府相关接收主体，其产权归政府或政府相关部门所有。
为构建项目部按岗联产绩效工资发放制度，形成项目部岗位责任制机制，实现薪酬分配和奖罚制度的公平、公正、公开原则，充分激发项目部全体员工的工作积极性和责任心，提高项目部整体工作效率、优化项目部管理机制、提升项目部管理水平，特制定项目部责任岗位责任制管理办法。
岗位职责，是企业员工的工作标准、要求和规范，岗位责任制度，是企业对员工工作业绩考评、员工升降级、薪酬制定和分配的的重要依据和手段。
岗位责任制度的制定与考核，要坚持“公开、公正、公平”的“三公”原则。
将制度的考核与员工的收益密切挂钩。
为了构建项目部岗位责任体系，根据项目部全体员工的具体分工及所属部门的经济责任和职能特点，将项目部各部门划分为4 个责任中心，即：经济管理责任中心、工程技术责任中心、物资设备责任中心、服务协调保障责任中心等。
一、经济管理中相关部门工作职责(一)、合同成本部门工作职责1、负责制定本部成本核算实施细则及配套办法，具体负责实施成本核算工作。
2、及时发现施工过程中存在的问题，通报施工及经济管理情况，适时提出加强工程成本控制和提高经济效益的建议；3、负责项目的架子队管理，劳务队伍录用、劳务合同的起草及签署，负责劳务用工的验工计价、预(结)算工作。
4、负责项目的责任成本管理工作及责任成本工资考核工作；5、负责向甲方或者上级部门申报办理验工计价，办理各责任中心的责任预算编制、计价、监控及考核工作。
6、掌握概、预算法规，熟悉工程建设定额，加强工程造价动态管理，如实编制项目追概补差资料，及时办理报批手续。
(二)、财务部门工作职责1、编制和执行项目部本级经费预算，财务收支，拟定项目资金筹措使用方案，有效使用资金。
2、建立健全项目部经济核算制度，利用财务会计资料进行项目的经济活动分析。
3、负责与甲方或者上级部门进行工程款拨付工作，保障项目部的资金需求及使用，确保工程生产的正常运营。
4、及时准确的归集各责任中心的成本费用，参预项目部物资的比价采购和责任成本分析。
以《工程项目管理细则》为基础,有效提升执行力摘要：工程项目是建筑企业生存的重要载体，是建筑企业发展的根基。
项目管理是一项周密、细致、全面的管理工作。
作为建筑企业，业主的承诺和效益的压力迫使企业必须转变管理模式，实现精细化管理，才能在市场竞争中求生存，文章对此进行了探讨。
关键词：工程项目管理；建筑企业发展；执行力多年来经过施工企业的努力探讨和整合，项目管理已经有了比较规范的管理办法。
但是在项目细节管理和强化执行力方面依然很薄弱。
一年来，中铁四局四公司通过《工程项目管理细则》的出台、宣贯、实施和检查，促进了项目管理水平的大幅提高，有效提升了员工的执行力。
一、出台《工程项目管理细则》，建立完善制度体系，让执行成为可能（一）《工程项目管理细则》的出台，是公司进一步发展的需要近几年来，中铁四局四公司通过建立健全项目法施工管理体系、强化项目管理的制度建设、实行对工程项目管理的激励机制、建立公司对项目管理的内控机制等措施，使绝大多数项目管理内容做到了“有法可依”、“有章可循”、“有据可查”，大幅提升了项目管理水平。
随着经营发展规模的不断扩大，企业管理形势日益严峻，对项目管理提出了新的要求。
在这种形势下，原有项目管理制度逐渐暴露出一些短板，主要体现在：一是不系统、不全面。
虽然公司各职能部门根据本部门管理要求及经验出台了数量较多、质量总体较高的管理办法，但是部分文件仍存在各自为政、重复交叉的现象，没有形成一个完整的体系，急需对制度进行整合。
二是不与时俱进。
企业发展过程中出现了新的变化，对企业管理提出了新的更高的要求，原有管理办法已无法解决出现的新问题，需要对制度进行完善和创新。
三是部分员工特别是新提拔的项目领导、部门负责人不能深刻领会企业管理制度，使项目基础管理力量弱化。
四是处罚力度和针对性不强。
对不执行公司规章制度的处罚主要是单位，难以分清主辅责人员，导致规章制度执行的刚性和惩戒性有所降低。
因此，公司有必要出台一个更加适应管理需要、更具整体指导性、更科学合理的制度规范。
科技部关于印发《国家重点研发计划资金管理办法》配套实施细则的通知日期：2017年09月29日来源：科技部国科发资〔2017〕261号各省、自治区、直辖市及计划单列市科技厅（委、局），新疆生产建设兵团科技局，国务院有关部委、有关直属机构，有关单位：为保障国家重点研发计划的组织实施，规范国家重点研发计划资金的预算编制和评估，根据《财政部科技部关于印发<国家重点研发计划资金管理办法>的通知》（财科教〔2016〕113号），以及国家有关财经法规和财务管理制度，我们制定了《国家重点研发计划重点专项项目预算编报指南》和《国家重点研发计划重点专项项目预算评估规范》，现印发给你们，请遵照执行。
科技部2017年8月29日国家重点研发计划重点专项项目预算编报指南第一节项目(课题)预算的概述国家重点研发计划由若干目标明确、边界清晰的重点专项组成，重点专项下设项目，项目可根据自身特点和需要下设课题。
重点专项项目实行预算管理。
经过批复的项目预算，将作为任务书签订、资金拨付、预算执行、财务验收和监督检查的重要依据。
重点专项项目预算由课题预算汇总形成。
负责项目预算申报工作的项目牵头单位、课题承担单位和课题参与单位（以下统称“承担单位”）按照分级管理、分级负责的原则，由项目牵头单位负责协调各课题承担单位编报课题预算，课题承担单位负责组织课题参与单位以课题为单元编报课题预算，在此基础上，由项目牵头单位审核、汇总提交项目预算。
重点专项项目预算由收入预算与支出预算构成。
收入预算包括中央财政资金和其他来源资金（包括地方财政资金、单位自筹资金和从其他渠道获得的资金）。
对于其他来源资金，应充分考虑各渠道的情况，不得使用货币资金之外的资产或其他中央财政资金作为资金来源。
支出预算应当按照《国家重点研发计划资金管理办法》确定的支出科目和不同来源分别编列，并与项目研究开发任务密切相关。
本指南主要规范中央财政安排的重点研发计划资金，其他来源资金应当按照国家有关会计制度和相关资金提供方的具体要求编列。
科技部关于印发《国家重点研发计划资金管理办法》配套实施细则的通知文章属性•【制定机关】科学技术部•【公布日期】2017.08.29•【文号】国科发资〔2017〕261号•【施行日期】2017.08.29•【效力等级】部门规范性文件•【时效性】现行有效•【主题分类】科技经费与财务正文科技部关于印发《国家重点研发计划资金管理办法》配套实施细则的通知国科发资〔2017〕261号各省、自治区、直辖市及计划单列市科技厅（委、局），新疆生产建设兵团科技局，国务院有关部委、有关直属机构，有关单位：为保障国家重点研发计划的组织实施，规范国家重点研发计划资金的预算编制和评估，根据《财政部科技部关于印发<国家重点研发计划资金管理办法>的通知》（财科教〔2016〕113号），以及国家有关财经法规和财务管理制度，我们制定了《国家重点研发计划重点专项项目预算编报指南》和《国家重点研发计划重点专项项目预算评估规范》，现印发给你们，请遵照执行。
科技部2017年8月29日国家重点研发计划重点专项项目预算编报指南第一节项目(课题)预算的概述国家重点研发计划由若干目标明确、边界清晰的重点专项组成，重点专项下设项目，项目可根据自身特点和需要下设课题。
重点专项项目实行预算管理。
经过批复的项目预算，将作为任务书签订、资金拨付、预算执行、财务验收和监督检查的重要依据。
重点专项项目预算由课题预算汇总形成。
负责项目预算申报工作的项目牵头单位、课题承担单位和课题参与单位（以下统称“承担单位”）按照分级管理、分级负责的原则，由项目牵头单位负责协调各课题承担单位编报课题预算，课题承担单位负责组织课题参与单位以课题为单元编报课题预算，在此基础上，由项目牵头单位审核、汇总提交项目预算。
重点专项项目预算由收入预算与支出预算构成。
收入预算包括中央财政资金和其他来源资金（包括地方财政资金、单位自筹资金和从其他渠道获得的资金）。
对于其他来源资金，应充分考虑各渠道的情况，不得使用货币资金之外的资产或其他中央财政资金作为资金来源。
成本控制和核算责任制1、项目经理全面负责项目成本控制工作。
负责成本预测、决策工作，主持制订、审核项目目标成本，组织措施计划，建立项目成本控制责任体系，与各职能部门、专业队签订成本承包责任状，并监督执行。
2、预算及财务管理预测项目成本，编制项目成本计划，进行成本计划的综合平衡。
编制项目成本降低计划。
根据施工需要，平衡调度资金，控制资金使用。
按照成本开支范围、费用支出标准等有关财务制度，严格审核各项成本费用，控制成本支出。
对成本进行分部分项、分阶段的核算与考核分析，发现问题及时调整成本计划，并制定相应控制措施。
3、工程技术质量管理编制项目的技术组织措施计划，提出有效的技术节约，降低成本措施，合理规划布置现场，保证工程质量，降低质量成本，避免返工损失。
严格施工安全控制，确保安全生产，减少事故损失。
加强技术管理，进行技术革新。
大力加强科技推广应用，努力提高劳动生产率，降低成本。
积极开展QC小组活动，严把质量关，通过质量管理提高劳动生产率。
4、材料采购编制降低材料成本措施计划，控制材料采购成本，合理安排储备，降低材料管理损耗，减少资金占用，严格管理进料验收，限额发料，做好周转材料回收利用。
负责材料台账记录，提供材料耗用报表，考核材料实际消耗。
5、后勤管理编制管理费用节约计划。
合理精简项目管理人员，服务人员，节约工资性支出。
执行费用开支标准和有关财务制度，控制非生产性开支，管好行政办公用财产物资，防止损坏和流失。
6、人工工资管理实行劳务招标制度，选择价格合理、资信可靠的劳务队伍，及时签订劳务合同。
中标的劳务单价作为合同价，不得随意增加，在施工中严格控制点工的发生，按月结算劳务费用。
将劳务费用的支出严格控制在总人工工资范围内，确保人工工资的成本达到目标计划。
附件1《责任成本管理办法》配套实施细则项目责任成本管理，是在完成工程项目过程中，对所发生的成本费用支出，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等一系列的管理工作。
责任成本管理的特点：一是吸收先进的管理模式，控制施工生产全过程，实施全方位管理，其核心是“精细管理”；二是促使施工企业由“粗放经营”向“集约管理”转变，同时也使项目各种权力和义务在责任预算成本的控制体系下运行，规避了随意性，削弱了特权，强调利益与责任并重。
为了进一步规范管理，提高盈利能力，在《责任成本管理办法》的基础上，特制定责任成本管理办法配套实施细则。
第一章施工组织设计及施工方案优化实施细则施工方案是项目施工的龙头，施工方案的正确与否直接关系到项目成本高低乃至整个项目的成败，施工组织设计及施工方案的逐步优化，是对项目实施有效管理，组织项目科学施工，降低工程成本，实现项目效益最大化的关键手段。
为降低项目成本，保证项目设计意图的实现，争取项目最佳经济效益，特制定本实施细则。
一、成立施工方案优化领导小组组长：项目经理副组长：项目总工（方案优化第一责任人）组员：工程管理部部长、计划合同部部长、财务部部长、物资设备部部长、安全质量环保部部长、中心试验室主任、各队技术负责人、工程管理部部员。
二、方案优化领导小组职责1、组长：项目经理下达方案优化的项目，负责组织方案优化的评审。
2、副组长：项目总工从事项目优化方案的编制工作，包括工、料、机的投入，工序安排，工期计算，优化项目的提出，协调各部室关系；审核优化方案是否满足安全、质量、环境保护要求。
3、工程管理部：具体从事施组和方案优化的编制工作，包括工、料、机的投入，工序安排，工期计算，优化项目的提出。
4、计划合同部：负责各种优化方案的经济比较及工期比较。
5、物资设备部：负责方案中设备的选型优化和为方案优化提供最经济的物资单价，制定最佳的物资、设备供应方案。
6、中心试验室：为方案优化提供试验检测数据。
7、安全质量环保部：审核施工组织设计和施工方案是否满足安全、质量及环保要求。
三、施工方案优化的原则1、保证安全、质量、工期；2、不违背设计意图；3、满足施工规范；4、降低成本，提高可操作性；5、工序衔接得当，保证施工生产的连续性和资源投入的均衡性。
四、施工方案优化的程序1、工程管理部首先细化出各分项工程的工序，对各工序的施工方法熟练掌握，然后在批复的实施性施工组织设计的基础上着手施工方案优化的提出。
2、方案优化领导组组长、副组长从工期、质量、职业健康安全、环保等方面对方案优化进行可行性研究，确定是否需要进行方案优化。
3、工程管理部编制多种施工方案、施工方法，针对各种施工方案、施工方法，确定相应的工、料、机投入，通过计算确定相应的工期。
4、由计划合同部牵头，工程管理部、物资设备部等部门配合，根据相应的单价，计算出各种方案的经济投入，做出经济对比。
5、方案优化小组领导根据各种方案的经济投入、工期特点，综合考虑最后确定使用何种施工方案，最后由总工下达实施。
6、对施工技术含量高，结构特殊、工艺新颖的优化项目，应报请公司组织专家进行论证（局管项目应报局指组织专家评审）。
五、方案优化形成的效益分配及奖罚措施项目部在批复的实施性施工组织设计的基础上，对方案进行优化，优化前后对比形成效益。
1、效益的计算（由工程、物资管理部提供资料，计划合同部负责计算）①工程数量节余时：效益=节余数量×责任预算单价-方案优化成本费②单价节余时：效益=单价节余×责任预算数量-方案优化成本费2、效益的分配及奖罚2.1项目部在审批方案的基础上再次优化形成的效益，项目经理从中拿出一定比例直接用于奖励有关人员，做到一事一兑现；2.2对在施工组织设计和施工方案优化过程中工作不力的人员，方案优化领导小组在报经项目经理批准后对其进行行政或经济处罚。
2.3对在施工中提出科学的施工方法、合理化建议，并在项目施工中降低了工程成本，给予相关人员奖励。
第二章工程数量逐级控制实施细则工程数量的增减与项目工、料、机费用的增减成正比，因此在施工过程控制中，工程数量的控制无疑对工程成本的控制起着决定性作用，为了加强技术管理，提高企业和职工收入，防止因测量、技术交底、方案不合理或因责任心不强而造成工程量的流失，特制定如下控制细则：一、施工图纸工程数量控制主要人员及职责1、项目总工程师：数量控制主要领导，负责审定工程数量控制工作。
2、工程管理部部长：数量控制主要负责人，主持设计数量的统计，核实实物工程量，复核对上对下计量的工程数量，避免“对上少计量，对下多计量”的现象发生，审核并建立工程数量台帐。
3、工程管理部各专业工程师：负责路基工程、桥涵工程、隧道工程等实物工程数量控制，包括对上对下计量，填写工程数量台帐。
4、安全质量环保部部长：负责对工程数量节超做出职业健康安全、质量、环保方面的初步判断；配合工程管理部、总工程师做好工程数量节超审定工作。
5、测量工程师：配合工程管理部部长，保障测量放样工作，避免因测量放样失误造成工程数量流失。
6、中心试验室主任：保障现场试验工作，避免造成工程数量流失。
7、计划合同部部长：计价时对工程数量进行复核。
二、工程数量的逐级控制对设计单位下发的施工图进行审核，图纸审核分为自审和会审，自审是各专业工程师审查所管工程图纸本身有无差错遗漏，有无特殊技术要求或需用特殊材料，会审主要是审查各专业施工图之间的相互配合关系有无差错和遗漏。
（一）图纸自审自审由总工主持，组织各专业技术人员参加，主要是检查计算工程量与图纸是否相等，自审后应将发现的工程数量问题以及有关建议作好记录，待图纸会审时提出讨论确定。
（二）图纸会审会审由项目总工主持，组织全体技术人员参加，计划、物资设备等部门应派员参加，在解决纠正施工图错误后，对设计工程量分项目进行统计，掌握可从业主计价的工程数量，并记录在工程数量台帐上。
三、工程数量控制措施1、工程数量的节超通过工程数量台帐反映，各专业工程师每月23日应详细的记全工程数量台帐，工程管理部部长应仔细的复核，并作好总帐，供总工复核。
2、工程数量的节超通过给施工队的计量来实现，首先工程管理部各专业工程师每月25日应据实提供已完工程数量表，表中应详细记录施工里程、部位等，避免重复计量；已完工程数量表，应附计算依据（交底书、联系单、反馈单），以便工程管理部部长复核。
3、工程数量采用双层控制办法，即工程管理部每月25日给计划合同部门提供经复核的分项工程数量，计划部门计价时再一次进行复核。
4、每月28日由工程管理部、计划合同部依据计量资料及工程数量台帐计算出数量节超情况。
四、奖惩办法：1、测量放样必须有施工队技术员在现场配合，资料换手复核，仪器换人测量；如有因测量失误造成工程数量流失，经济损失的30%由施工队技术员承担，20%由资料复核人承担，另50%由项目测量队承担。
2、试验配合比应经济合理，如因配合比不合理（通过试件试压结果）造成工程数量流失，试验室主任承担70%，操作人员承担30%。
3、专业工程师应仔细作好技术交底工作，严格复核、审核制度，如因技术交底错误而造成工程数量流失，损失的70%由专业工程师承担，30%由资料复核人承担。
4、数量节余产生的效益，按公司办法规定给相关人员发效益工资。
第三章变更追加及索赔管理实施细则一、目的为了给项目争取最大的经济效益和提高广大职工的经济收入。
二、管理机构及职责1、成立变更索赔领导小组组长：项目经理副组长：项目总工组员：工程管理部部长、计划合同部部长、财务部部长、物资设备部部长、安全质量环保部部长、中心试验室主任、施工队技术负责人、工程管理部部员2、职责2.1工程管理部负责施工设计变更及施工方案优化的提出和资料的准备工作，计算相关工程数量，提供质量保证措施。
2.2计划合同部负责设计变更及方案优化经济指标的分析对比；根据各中心的资料汇总情况，适时整理变更、工期或费用索赔报告。
2.3物资设备部负责提供相关物资设备型号、性能参数、单价及工程量和工程量统计资料。
2.4财务部负责提供相关费用单据和核算资料、为变更索赔工作提供资金保障。
2.5项目经理、总工程师负责变更索赔总体策划及考核工作。
3、工作程序3.1工程变更程序3.1.1项目经理负责工程变更工作的策划和整体运作。
3.1.2通过认真研究招投标文件、合同条款及施工技术规范，复核施工图纸，及时发现施工图缺陷和错误；准确掌握施工的每个环节，充分提出设计变更理由、数据，广泛收集各种原始资料提供变更依据。
3.1.3总工程师及时邀请设计、监理和业主代表到现场勘察、论证，特别在施工中出现的突发情况和险情，需要采取紧急措施的，必须由现场监理、设计或业主代表勘察，项目部相关部室提供试验、测量等原始资料，以便及时召集变更索赔小组成员，召开变更会议，讨论策划变更，施工方案；最后由项目经理做出最终决策。
3.1.4按业主的要求和合同条款规定编制变更设计技术和单价资料，做到内容齐全，符合标准，预算准确，有理有据，装订工整美观，并按规定报送有关各方。
3.1.5切实抓好变更设计的攻关环节，确保变更设计方案的成功实施。
要耐心细致，以充分的变更理由说服对方、多解释，运用科学的方法，让对方给予支持、理解，并最终达到监理、设计和业主的共同签字认可。
3.1.6在变更设计资料得到各方签字盖章认可后，及时验工计价。
3.2工程索赔3.2.1计划合同部负责工程索赔策划和主管工作；作好合同的要求、意图；及时挖掘和发现索赔信息，并及时将信息反馈项目经理，以便形成索赔事项。
3.2.2物资设备部负责作好提供相关工程材料、机械设备型号、性能单价和工程量的收集和整理，为工程索赔提供相关基础资料。
3.2.3工程管理部负责工程索赔相关技术、测量、试验资料及相关规范标准的收集和整理，为索赔工作提供技术质量保障。
3.2.4财务部负责提供与索赔相关的费用单据。
3.2.5计划合同部将对索赔有关资料进行整理、并结合合同文件进行分析，找出发生索赔工作的突破口及时报项目经理进行决策，是否启动索赔申报程序，如成立则应及时筹划索赔工作的思路和需要开展的工作。
3.2.6索赔资料整理出的初稿应首先由计划合同部部长进行统筹审核把关，然后交项目索赔领导小组会审后及时上报。
做到索赔资料有理有据、文档整齐齐全、文字表述清晰，外表装订美观大方。
3.2.7索赔资料上报后，由项目总工、项目经理负责此项索赔工作与监理、业主的日常联系和公关工作，使索赔工作落到实处，达到预期目的。
3.2.8索赔报告批复后，项目经理应及时进行总结评价、奖励对此工作做出贡献的人员。
4、工作要求4.1测量、试验部门必须在变更项目提出3日内做齐技术资料交工程管理部部长，工程部长必须在2日内完善技术资料并交给计划合同部门；4.2计划合同部必须在2日内完善单价、变更费用计算并上报副组长；4.3副组长或组长应在2日内做完审核并签字完毕。
