美国卓越绩效评价准则中英文对照版

绩效考核标准Performance assessment standard序号S/N 项目ITEM内容CONTENT权重weight1 工作态度Workingattitude1，品德端正，遵纪守法，每月无违反公司的各项管理规定和制度（3）；Possess virtue, following regulations, no violation of companyregulations within one month（3）.2，工作认真负责，积极主动，能吃苦耐劳，服从安排（3）；Reliable andactive to work, capable of doing hard job, obedience to workarrangement(3)3，为公司利益不计个人得失，扎根本职工作，锐意进取，为公司员工树立良好形象并起到带头作用（3）Take company interest as first priority,make more progress based on your win duty to set an good example toother staff in company(3).4，热爱公司，维护公司形象，认同公司企业文化，爱岗敬业，乐于助人，与同事相处融洽，有团队精神和集体荣誉感（3）；Trust company frominside your heart, protect company culture and image, be loyal tocompany, possess sense of team spirit and collective honor(3).5，良好的个人形象和素养（3）suitable personnel appearance andcadibre(3)，个人（工序）岗位7S工作做得好（10）do well atimplementation of 7S working standard(10)；6，每月内无任何被投诉记录（经查实的）；受到领导、员工或雇主普遍好评的（3）No compliance received within one month, get high praisefrom boss, master and other working staff(3).28%2工作能力Workingcapability8，生产的重点就是平衡产量和质量，不能要求产量忽视了质量，也不能因质量忽视了产量，达到并超过专业技能或业务水平优秀，完全胜任本职工作，把质量放到首位；The most important point of production is tokeep balance between product quality and quantity.（考核办法：按返工、修复频次和数量核算，找不到责任人，班组长承担所有罚款，每个罚款₦10，再每个扣1分，扣完为止，如果已外发客户因质量问题退回返工，每个罚款₦20 Assessment rules: for each unqualifiedproduct, the person who is responsible will be fined 10 NAIRAS andlose 1 point, until all available points are gone. For eachunqualified product which is detected by customer, the fine wouldbe 20 NAIRAS. Squad leader will be responsible for the fine if thedirect responsible cannot be found ）20%DISCOVERY INTERNATIONAL FZE拓展国际自贸区公司1，每月统计在案，并适时张榜公布，做到公平公正；Assessment statics record will be made and published every month in order to keep open and fair.2，作为每月绩效评估依据，确定每月绩效津贴（100分，NGN3000元）发放金额；The allowance base for monthly assessment is 100 points and 3000 NAIRAS.3，试行期间只考核工序组长及以上职位的员工。

4.3.3.2.3（顾客投诉）如何处理顾客投诉，确保投诉得到有效、快速的解决。如何最大限度地减少顾客不满和业务流失。如何积累和分析投诉信息以用于组织及合作伙伴的改进。
4.3.3.2.4（战略支持）如何使建立顾客关系的方法适合组织发展方向及业务需要。
4.1.4.4（公益）公益支持如何积极地支持公益事业，并说明重点支持的公益领域；高层领导及员工如何积极参与并为此做出贡献。
4.2战略
4.2.1总则
本条款用于评价组织的战略及其目标的制定、部署及进展情况。
4.2.2战略制定
4.2.2.1提要
组织如何制定战略和战略目标。
4.2.2.2战略制定过程
4.2.2.2.1（战略策划机制）组织应描述其战略制定过程、主要步骤及主要参与者，如何确定长、短期计划的时间区间，以及战略制定过程如何与长、短期计划时间区间相对应。
卓越绩效评价准则GB/T19580-2012（标注版）
前言
本标准依据GB/T 1.1—2009所规定的起草规则。
本标准代替GB/T19580—2004《卓越绩效评价准则》，本标准与GB/T 19580—2004相比主要变化如下：
——增加了基本理念；
——增加了部分术语；
——调整了部分章节的内容。
本标准由国家质量监督检验检疫总局提出。
4.3.2.3.2（顾客信息）如何将当前和以往顾客的相关信息用于产品和服务的设计、生产、改进、创新以及市场开发和营销过程。如何使用这些信息来强化顾客导向、满足顾客需要以及识别创新的机会。
4.3.2.3.3（战略支持）如何使了解顾客需求和期望的方法适应发展方向、业务需要及市场的变化。
4.3.3顾客关系与顾客满意
如何考虑组织治理的关键因素以及如何对高层领导和治理机构成员的绩效进行评价：

和 运营 环境 中的挑 战 的快 速 应变 能力？
Ｃ ．绩 效 改进
（ １ ） 最 佳 实 践 分 享 如 何 在 组 织 的
・安全 性和保 密性 。
（ ２ ） 数 据 和信 息 的可获 得 性 如 何
做指 导 。组 织绩 效评价 也 可 以从 内、外 使 员工 、供 应商 、合 作者 、合作 伙伴 及 部 的波 多里奇 评价 中获取 信 息。
・及 时性 ；
织 采用 哪些 分析 支持组 织 绩效 的评 价 ，
织 的 竞争对手 或提 供相 类似 产 品或服 务 和知 识 以确保 以下特 性 ：
注３ ． 组 织绩 效 的评 价【 ４． １ ｂ 】 ，可 从
并确保 结论 是确 凿有 依据 的？ 组织 如何 的 组织相 比较 的组 织绩效 。 运 用这 些评 审结 果评 价组 织 的成就 、竞
媒 体 已经 成为 一 个 非常 重要 的 信息 源 ，
因此 组织在 数 据 、信 息 和知 识 管理 时 ，
பைடு நூலகம்
组织 更加 明确未 来 的挑 战 和需要 改 进 的 次如何 ？如何 利 用这 些 数据 和信 息 来支 方 面 。预 测 未来 绩效 一直 是 企业 面 临 的 持 组织 的决 策 及创 新 ？
争 绩效 、财务健 康状 况 以及 战略 目标和 组 织绩 效测量 、准则 条款报告 中汇报 的
行 动计 划 的实施进 度 ？如 何运 用这 些评 绩 效指标 中获得 相关信 息 ，并应 由条款 审结果 评价 组织 对 不断变 化 的组织 需求 ２ ． １ 、２ ． ２ 中说 明的战 略 目标 和行 动 计划
投 诉 ） ，支持 组织 的运 营 战略 决 策 和
的突 发事 件频 发 的 今天 越来 越 需要 企 业 与知识 管理 ” 章节 详 细要 求如 下 ：

组 织 简 介 是 对 组 织 的一 个 简 要 描 适合 者 ）
Ｐ ． １ 组织的概况 组织的主要特 的？它们对组织的产品、顾客支持服务 来进 行 。
点是 什么 ？ 说 明组织 的经 营环 境 以及 与 顾客 、 和运 营 的 主要要 求 和期 望是 什么 ？不 同
注５ ． 顾 客 群 和 细 分 市 场 的 要 求
是什么 （ 见注 １ ）？ 每 个 产 品 对组 织 成 者 、合 作 伙 伴 沟 通 的 关 键 机 制 是 怎样
功 的相 对 重要 性如 何 ？ 组织 交付 产 品 采 的 ？供 应商 、合 作者 、合作 伙伴 在组 织 向 的并 用可理 解 的语 言 ，可 以是个人 间
取 何 种 方 式？
视 窗２ ０ １ １
２ ０ １ １ － － ２ ０ １ ２ 版 美 国波 多里奇卓越绩效准则说明
吕 青 侯进 锋
本 期 主 要 向大 家 介 绍 波 多 里 奇 卓 供 应商和 合作伙伴 关系管理 的 问题不 遵 守法律和道 德规范 的承诺 ；二 是 ， 越 绩效 准则的 “ 组 织 简 介 ” 及 第 一 章 在 Ｐ ． １“ 组 织 的概 述 ” 中提 出 ，而 放 在 增 加了高层领 导要营 造 “ 促进顾 客参 “ 领 导 ”条 款 。需要 说 明 的准 则重 要变 条 款 ６ ． ２“ 工 作 过 程 ” 中描 述 ；三 是 ， 与的 员 工 文 化 ”要 求 。随 着 组 织 参 与 化 之 一是 将每 一 条款 前 用标题 进 行 了概 在Ｐ ． ２“ 组织 的形势 ”条款 中，将社会 到全球 市场 以及 充满竞争 的地 方市场 括 ，以清 楚地 展 示各 条款 的核心 内容 ， 便 于理 解 和使 用 。 览。主 要包 括 对于 组织 运 营环 境 、关 键

付 诸实 施 。本 章不 仅 关注 战略 与行 动 计 其它 可 能需 要谨 慎 承担 一 定 风险 的 战略 则 中也将 此 作为 战略 方 面一 个新 的考 虑 划 的 制 定 ，也 关 注 组 织 执 行 计 划 的 能 要点 。以便 于组 织 能够 更 全面 地筹 划相 因素 。
估计 、选 择 、设 想 、知 识 （ 见４ ． ２ ａ 中相 知 识 的 能 力 。 也 应 包括 组 织 的 灵 活 性 ，
定计划 ，或根据 情 况需要 调 整计 划并迅
在 你 的 汇 报 中 ，包 括 回答 以 下 问 关 的 组 织 知 识 ） 或 其 他 方 法 来 预 测 未 这 种灵 活性 建立 在对 可 能发 生的 意外制
战略策 划 ？主 要过程 步 骤是 什 么？ 主要 略 制 定 能 会 有提 供 徊 彩派 务 纽 织 ，
目标 ［ ２． １ ｂ （ ２ ） 】 可 包括 快 速 反 应 能 力 ，按
参 与者 是谁 ？ 组织 的策 划过 程 如何 识别 或者拥 有 共 礴 的捐 赠 群体 或 志愿 者 的组 顾 客要 求 订制Байду номын сангаас 品 ， 与主 要顾 客 或合作
４７
－ － ＼
制 定战略？ 过程
力
・增 强 组 织 适 应 市 场 环 境 突 变 的 能
公 司的 变革 ；以及 其他 组 织特有 的影响 因素 。
说 明组 织如何 确 定其 战略 ，以应对 组 织面 临 的 战略挑 战 并发挥 组 织的 战略
关的 目的 。
应 ，从 而 有效 应对 内外部 环境 的变化 。
接组 织 的 战略 ，支持 战略 目标 的实 现 。
略展 开 的协调 一 致性 。因此 ，新 版准 则

美国卓越绩效评价准则（中英文对照版）-附录1关键术语评论:0 条查看:87 次jackiefeng发表于2008-12-23 10:28附录一关键术语“关键术语表”定义并解释了卓越绩效准则中所使用的一些重要的绩效管理术语。

行动计划（action plans）行动计划指对应于长、短期战略目标的具体行动方案。

行动计划包括了详细的资源安排和时间要求。

行动计划的制定是战略策划活动中的一个重要阶段，此时战略目标已经十分明确，从而能够得到整个组织范围内的有效理解和展开。

在本准则中，行动计划的展开包括为各个部门建立起协调一致的测量指标。

这项工作可能会要求对有关人员加以专门的培训或是招募专门的人员。

例如，对于一个处于高度竞争的行业中的供应商而言，其战略目标可以是建立和保持价格优势，其行动计划则可能是在整个组织中协调一致地设计有效的过程并建立能够核算每项活动成本的会计制度。

行动计划的展开或许就是培训各部门或团队基于成本效益原则来设定优先事项。

在整个组织层次上的分析和评审就会强调生产率、成本和质量。

同时可参见“战略目标”的定义。

校准（alignment）校准指计划、过程、信息、资源配置、行动、结果和分析在支持关键的组织目标上的一致性。

要达到有效的校准就必须对使命和目标达成共识，还必须应用多方面指标和信息在组织、关键过程和部门这三个层次上进行计划、追踪、分析和改进。

同时可参见“整合”的定义。

分析（analysis）分析指为提供有效的决策基础而对事实和数据的检证。

分析常常要涉及确定因果关系。

对组织的全面分析可以引导工作系统和工作过程管理，实现关键的组织绩效结果，促进战略目标的实现。

单个的事实和数据虽然也很重要，但通常并不能作为行动和确定优先事项的基础。

有效的行动依赖于对从事实和数据的分析中所得到的关系的理解。

轶闻（anecdotal）轶闻指缺乏具体的方法、指标、展开机制和评价、改进、学习因素的过程信息。

轶闻列举的常常是事例和个人的活动而非系统性的过程。

美国卓越绩效评价准则（中英文对照版）-1 领导评论:0 条查看:86 次jackiefeng 发表于2008-12-23 10:131 Leadership (120 pts.)1 领导( 120 分)The Leadership Category examines HOW your organizations SENIOR LEADERS guideand sustain your organization. Also examined are your organizations GOVERNANCaEn d HOWyo ur organization addresses its ethical, legal, and community responsibilities.领导类目检查组织的高层领导者如何引领组织并保持组织可持续发展。

也检查组织的治理以及组织如何确立它的道德的、法律的和社会的责任。

Leadership: How do your senior leaders lead(70pts.) Process高层领导：高层领导者是如何领导的 (70分) 过程Describe HOWS ENIORL EADERSg uide and sustain your organization. Describe HOWS ENIOR LEADERS communicate with your WORKFORCE and encourage HIGH PERFORMANCE. 说明高层领导者如何引领组织并保持组织可持续发展。

说明高层领导者如何与员工沟通并鼓励高绩效。

Within your response, include answers to the following questions: 在报告中，要答复以下问题：a. VISION and VALUESa. 愿景和价值观(1) HOWd o SENIORL EADERSs et organizational VISION and VALUESH OWd o SENIORL EADERS DEPLOY your organization VISION and VALUES through your LEADERSHIP SYSTEM, to the WORKFORCEto, KEY suppliers and PARTNERS,a nd to CUSTOMERaSn d other STAKEHOLDERS, as appropriate HOW do SENIOR LEADERS personal actions reflect a commitment to the organizations VALUES(1) 高层领导者如何确立组织的愿景和价值观高层领导者如何通过组织的领导系统将组织的愿景和价值观展开到全体员工、关键供应商和合作伙伴、顾客和其它利益相关者 (适用时回答)他们的个人行为如何反映出其对组织价值观的承诺(2) HOW do SENIOR LEADERS personally promote an organizational environment that fosters, requires, and results in legal and ETHICAL BEHAVIOR(2) 高层领导者如何身体力行地推动一种培育、要求和实现守法行为和道德行为的环境(3) HOW do SENIOR LEADERS create a SUSTAINABLE organization HOW do SENIOR LEADERS create an environment for organizational PERFORMANCE improvement, the accomplishment of your MISSION and STRATEGIC OBJECTIVES,INNOVATION, competitive or role model PERFORMANCleEa dership, and organizational agility HOWd o they create an environment for organizational and WORKFORCE LEARNING HOW do they personally participate in succession planning and the development of future organizational leaders(3) 高层领导者如何创建一个具有可持续性的组织高层领导者如何创建一种促进绩效改进、使命和战略目标实现、创新、具有竞争力或领军地位，以及保持敏捷性的环境如何创建一种组织和员工学习的环境他们如何亲自参与组织继任计划和培养未来的领导者and Organizational PERFORMANCEb. 沟通和组织绩效(1) HOWd o SENIORL EADERSc ommunicate with and engage the entire WORKFORCHEO W do SENIOR LEADERS encourage frank, two-way communication throughout the organization HOWd o SENIORL EADERSc ommunicate KEY decisions HOWd o SENIORL EADERS take an active role in reward and recognition programs to reinforce HIGH PERFORMANCE and a CUSTOMER and business focus(1) 高层领导者如何与组织的全体员工沟通并激发他们高层领导如何鼓励在整个组织内进行坦诚的、双向的沟通高层领导是如何就关键决策进行沟通高层领导者如何在员工奖励和认可方面担当积极的角色以促进高绩效和强化以顾客和业务为中心(2) HOW do SENIOR LEADERS create a focus on action to accomplish the organizations objectives, improve PERFORMANCE, and attain its VISION What PERFORMANCE MEASURES do SENIOR LEADERS regularly review to inform them on needed actions HOW do SENIOR LEADERS include a focus on creating and balancing VALUE for CUSTOMERaSn d other STAKEHOLDERinS their organizational PERFORMANCeExp ectations(2) 高层领导者如何确立对行动的重视以完成组织的目标、改进绩效和达成愿景高层领导定期评审哪些绩效指标以便采取必要的行动高层领导者在组织的绩效期望中如何顾及均衡地为顾客及其他利益相关者创造价值Notes:注解：N1. Organizational vision [1]) should set the context for strategic objectives and action plans, which are described in Items and .N1. 组织的愿景[(1)] 应为在条目和中阐述的战略目标和行动计划设定前提。

导如 何 实施 领 导 作 用 ？
导 在组 织 内如何 鼓励 坦 诚 、
沟 通 ？ 高 层 领 导 如 何 沟 通 关 策 ？ 高 层 领 导 如 何 在 员 工 的
学 习并 培 养 接 班 人 、测 量 组 织 绩 效 ，
创 造 一 个 鼓 励 道 德 行 为 和 高 绩 效 的 环 境 ． 包 括 组 织 的 监 管 体 系 ， 组 织
的 行 动 ？ 高 层 领 导 如 何 在 组
效 期 望 中 注 重 创 造 并 平 衡 顾
ａ 愿 景 、价 值 观 和 使命 ．
（ ）组 织 的 高 层 领 导 如 何 确 立 １
组 织 的 愿 景 和 价 值 观 ？ 高 层 领 导 如 何 通 过 领 导 系 统 将 组 织 的 愿 景 和 价
说 明 高 层 领 导 的 行 为 如 何 引 领 和 保 持 组 织 ， 说 明 高 层 领 导 如 何 与 员 工 进 行 沟 通 并 激 励 员 工 取 得 高 的 绩 效 。 在 你 的 汇 报 中 ， 包 括 回 答 以 下
问题 ：
（ ） 高层 领 导 如 何 形成 以 ２
织 目 标 、 改 进 绩 效 和 实 现 组 的 行 为 为 关 注 焦 点 ？ 高 层 领 回 顾 哪 些 绩 效 测 量 以 便 其 采
关 注 。这 些 责 任 包 括 ：节 约 自然 资 源 ，为 组 织 供 应 商 的 行 为 承 担 责 任 ， 关 注 那 些 对 组 织 的 发 展 做 出 贡 献 的 环 境 、社 会 、经 济 系 统 的 健 康 发 展
等 。 组 织 应 当 对 涉 及 公 众 隐 忧 的 问
（ ） 高 层 领 导 个 人 如 何 营 ２
“ 导 ”条 款 关 注 组 织 的 高层 领 导 如 领

目录一．波多里奇卓越绩效标准核心价值观和框架二．波多里奇卓越绩效标准1．领导作用2．战略策划3．以顾客和市场为中心4．测量、分析和知识管理5．以人为本6．过程管理7．经营结果三．关键术语词汇表四．波多里奇卓越绩效标准条款说明五．评分系统一．波多里奇卓越绩效标准核心价值观和框架1．核心价值观标准的目的:马尔克姆·波多里奇国家质量奖评奖标准是组织自我评价、评奖和为申请组织提供反馈报告的基础。

此外,该标准在增强美国竞争力方面还有三个很重要的作用:·有助于改进组织经营方面的实践、能力和结果；·促进在全美各类组织中交流并分享最佳的运作方法；·作为一种理解并管理组织经营的工具,指导策划,并提供学习的机会。

标准的意图:标准被设计成用来帮助组织运用整合的方法,使组织的绩效管理达到以下结果:·向顾客传递一种不断改进的价值观,有助于市场的成功；·改进组织整体效率和能力；·组织和个人的学习。

核心价值观:本标准是建立在下面这套相互关联的核心价值观和概念基础之上:·领导的远见卓识；·以顾客为导向追求卓越；·组织的和个人的学习；·尊重员工和合作伙伴；·灵敏性；·关注未来；·管理创新；·基于事实的管理；·社会责任；·重在结果及创新价值；·系统观点。

这些价值和概念，将在下面详细说明,包含了在高绩效组织中所具有的信念和行为。

以此为平台把主要经营需求整合在一个关注结果的框架内，这种框架为行为和反馈提供了基础。

领导的远见卓识:一个组织的高层领导应制定发展方向，创建以顾客为中心的清晰明确的价值观和较高的期望。

这些发展方向、价值观和期望应全面平衡组织受益者的需求。

领导应确保为追求卓越建立战略、体系、方法，激励创新，并培养知识和能力。

战略和价值观应有助于指导组织所有的活动与决策。

5M1E（人机料法测环）
q
体系质量： ISO9000/TQM
安全性/维修性/经济性/时间性
q
合格率/成本/周期时间/环保/安全
Q
综合质量（Q.C.D.E.S)
经营质量
Q 理解卓越绩效模式之一： 大质量！
8
4
质量管理发展的四重境界
卓越评审：申奖/获奖
50%以上 Benchmarking，超越竞争
卓越绩效模式 精髓
吴玉臣
2017/11/5
5
思考!!! 卓越绩效？ VS 因果律
绩效 —— Performance 即业绩，也称为工作的成绩、表现和效益。
卓越 —— Excellence（Excellent） 良好 —— Good ———— 行业前50%——（平均水平以上） 优秀—— Very Good —— 行业前25%——（前1/4以上） 卓越—— Excellent —— 行业前5% —— （名列前茅）
决策 自我对比、竞争对比与
标杆对比 绩效测量系统适应战略
规划和发展方向
4.6.2.3 绩效分析和评价 分析、评价 改进的优先次序、创新
机会，协调一致
4.6.3 改进与创新
4.6.3.2 改进与创新的管理 改进计划和目标 实施、测量、评价
4.6.3.2 改进与创新方法的应用 多种形式组织 正确和灵活应用统计技术和
32
16
4.5 过程管理
4.5.2 过程的识别与设计 4.5.2.2 过程的识别 4.5.2.3 过程要求的确定 4.5.2.4 过程的设计
4.5.3 过程的实施与改进 4.5.3.1 过程的实施 4.5.3.2 过程的改进
33
4.6 测量、分析与改进

功用/寿命/牢靠性/平安性/维修性/经济性/时间性
q
q
q
进程/任务质量：
进程合格率/周期时间/本钱/环保/平安
q
Q 综合质量〔Q.C.D.E.S)
体系质量：
ISO9000/TQM/运营质量
Q
了解出色绩效形式之一： 大质量！
1.2 质量管理开展的三大历史阶段 Review of the quality management history:
中国质量协会副会长兼秘书长 马 林
2006年起，改称〝全国质量奖〞
3、出色绩效形式中心价值观和框架
3.1 十一项中心价值观 3.2 出色绩效评价准那么的框架和分值 分配
3.1 十一项中心价值观
1) 一孔之见的指点
7) 促进创新的管理
2) 顾客驱动的出色
8) 基于理想的管理
1991-2000 Recipients 1991-
2000
2000
Award Recipients
S&P 500
2.4 中国全国质量奖的历史、背景和目的
❖ 迂回的历史
❖ －1982-1991: 方案经济时代的质量管理奖
❖ －1996-1997：试点恢复〔参照PEM〕
❖ －2001：正式恢复，高规范、少而精、严要求、树声威〔品牌〕，坚持规
➢ 美国经济界末尾警醒，末尾了一场普及全国的〝质量革命〞，末 尾向日本学习，重新导入TQM。
➢ 波多里奇1981年出任美国商业部长，1987年7月因不测事故逝世。 在任时期竭力建议质量管理，对推进〝质量提高法〞立法不遗余 力。
➢ 国会很快经过了立法。为纪念波多里奇，称为：«1987年马尔科姆 •波多里奇国度质量提高法－〝群众法100-107〞»，1987.8.20由 里根总统签署失效。

卓越绩效自我评价过程（中英文实用版）Title: Excellence in Performance Self-Assessment ProcessTitle: 卓越绩效自我评价过程Excellence in performance is a continuous journey that requires consistent self-assessment and improvement.The self-assessment process is crucial in identifying strengths and weaknesses, setting goals, and developing strategies for enhancement.卓越绩效是一个持续的过程，需要持续的自我评估和改进。

自我评估过程对于识别优势和弱点、设定目标和制定改进策略至关重要。

The first step in the self-assessment process is to define the criteria for excellence.This involves understanding the organization"s vision, mission, and values, as well as identifying the key performance indicators (KPIs) that align with these objectives.自我评估过程的第一步是定义卓越的标准。

这包括理解组织的愿景、使命和价值观，以及识别与这些目标一致的关键绩效指标（KPI）。

Once the criteria are established, the next step is to collect data and evidence to assess performance against these criteria.This may involve gathering feedback from customers, employees, and other stakeholders, as well as conducting internal audits and reviews.一旦建立了标准，下一步就是收集数据和证据来评估绩效是否符合这些标准。

绩效考核标准Performance assessment standard序号S/N 项目ITEM内容CONTENT权重weight1 工作态度Workingattitude1，品德端正，遵纪守法，每月无违反公司的各项管理规定和制度（3）；Possess virtue, following regulations, no violation of companyregulations within one month（3）.2，工作认真负责，积极主动，能吃苦耐劳，服从安排（3）；Reliable andactive to work, capable of doing hard job, obedience to workarrangement(3)3，为公司利益不计个人得失，扎根本职工作，锐意进取，为公司员工树立良好形象并起到带头作用（3）Take company interest as first priority,make more progress based on your win duty to set an good example toother staff in company(3).4，热爱公司，维护公司形象，认同公司企业文化，爱岗敬业，乐于助人，与同事相处融洽，有团队精神和集体荣誉感（3）；Trust company frominside your heart, protect company culture and image, be loyal tocompany, possess sense of team spirit and collective honor(3).5，良好的个人形象和素养（3）suitable personnel appearance andcadibre(3)，个人（工序）岗位7S工作做得好（10）do well atimplementation of 7S working standard(10)；6，每月内无任何被投诉记录（经查实的）；受到领导、员工或雇主普遍好评的（3）No compliance received within one month, get high praisefrom boss, master and other working staff(3).28%2工作能力Workingcapability8，生产的重点就是平衡产量和质量，不能要求产量忽视了质量，也不能因质量忽视了产量，达到并超过专业技能或业务水平优秀，完全胜任本职工作，把质量放到首位；The most important point of production is tokeep balance between product quality and quantity.（考核办法：按返工、修复频次和数量核算，找不到责任人，班组长承担所有罚款，每个罚款₦10，再每个扣1分，扣完为止，如果已外发客户因质量问题退回返工，每个罚款₦20 Assessment rules: for each unqualifiedproduct, the person who is responsible will be fined 10 NAIRAS andlose 1 point, until all available points are gone. For eachunqualified product which is detected by customer, the fine wouldbe 20 NAIRAS. Squad leader will be responsible for the fine if thedirect responsible cannot be found ）20%DISCOVERY INTERNATIONAL FZE拓展国际自贸区公司1，每月统计在案，并适时张榜公布，做到公平公正；Assessment statics record will be made and published every month in order to keep open and fair.2，作为每月绩效评估依据，确定每月绩效津贴（100分，NGN3000元）发放金额；The allowance base for monthly assessment is 100 points and 3000 NAIRAS.3，试行期间只考核工序组长及以上职位的员工。

调整与优化
根据战略实施情况，组织应及时调整战略目标或优化实施计划，以 确保战略的有效性。
04
顾客与市场
顾客需求
顾客需求识别
准确识别和理解顾客的需求、期望和偏好，以确保产品和服务满足 其要求。
顾客反馈机制
建立有效的顾客反馈渠道，收集顾客对产品和服务的质量、性能等 方面的意见和建议。
顾客关系管理
通过有效的沟通、互动和服务，建立和维护与顾客的良好关系，提高 顾客满意度和忠诚度。
将用户需求和体验贯穿于整个产品和服务设计过 程中，以提高产品的易用性和满意度。
创新设计
鼓励创新思维，不断优化和改进产品和服务设计 ，以满足不断变化的市场需求。
3
设计评审与验证
对产品和服务设计进行多轮评审和验证，以确保 设计的可行性和有效性。
05
测量、分析和知识管理
绩效测量
关键绩效指标
建立清晰、可度量的关键绩效指标，用于评估组织在关键 领域的表现。
美国卓越绩效评价准则
contents
目录
• 引言 • 领导 • 战略 • 顾客与市场 • 测量、分析和知识管理 • 过程管理 • 组织结果
01
引言
目的和背景
目的
美国卓越绩效评价准则是用于评估组 织在质量管理方面的卓越程度。
背景
该准则起源于美国，旨在提高组织绩 效和竞争力。它基于全面质量管理（ TQM）的原则，并融入了现代经营管 理的理念和方法。
准则概述
内容
01
准则包括领导力、战略策划、顾客和市场、测量和分析、过程
管理、结果等几个关键领域。
特点
02
该准则强调组织在实现卓越绩效时应关注顾客需求、创新、组
织文化和员工参与等方面。

目录P 前言：组织简介P.1 组织的概况P.2 组织的现状类目和条目分值1 领导1201.1 高层领导701.2 治理和社会责任502 战略852.1 战略制定452.2 战略实施403 顾客853.1 顾客的声音403.2 顾客契合454 测量、分析和知识管理904.1 组织绩效的测量、分析和改进454.2 知识管理、信息和信息技术455 员工855.1 员工环境405.2 员工契合456 运营856.1 工作过程456.2 运营有效性407 结果4507.1 产品和过程结果1207.2以顾客为关注焦点的结果807.3 以员工为本结果807.4 领导和治理的结果807.5 财务和市场的结果90总分1,000卓越绩效准则概览图从组织简介开始：组织简介是自我评价和撰写申请材料最恰当的起点，其重要性体现在以下几个方面：●有助于组织明确关键信息中的差距并聚焦于关键的绩效要求和结果；●本身也可作为初步的自我评价。

如果组织发现针对某些主题的回应信息互相矛盾、信息不足或根本没有信息，组织就可以针对这些主题来策划行动。

●为回应标准类目1-7要求设定了背景，同时组织介绍本身独特之处。

P 前言：组织简介组织简介是有关组织、组织运营的关键影响因素以及竞争性环境的一个简要的描述。

P.1 组织的概况：组织的关键特征是什么？说明组织的经营环境以及与顾客、供应商、合作伙伴和利益相关者的关键关系。

在报告中，要回答以下问题：a. 组织的环境(1)产品供应组织的主要产品是什么？每种产品对组织成功的相对重要性是什么?产品交付机制是什么？(2)使命、愿景和价值观组织所主张的使命、愿景及价值观是什么？组织的核心竞争力是什么，其与组织使命的关系如何？(3)员工概况组织的员工概况是怎样的？近期组织员工的组成或员工需求有什么变化？员工或雇员群体和细分情况是怎样的？对不同员工或雇员群体的教育水平要求是什么？使员工契合以完成组织使命和愿景的关键驱动因素是什么？组织化的劳资谈判单位，员工特殊的健康和安全要求是什么？(4)资产组织主要的设备、技术和设施是怎样的？(5)法规要求组织运营的法制环境是怎样的？有哪些关键适用的职业健康和安全法规，认可、认证或注册的要求，行业标准，环境、财务及产品的法规？b. 组织的关系(1)组织结构组织的结构和治理体制是怎样的？组织的治理机构、高层领导者和隶属公司之间的报告关系是怎样的（适用时）？(2)顾客和利益相关者组织的关键细分市场、顾客群及利益相关者群体有哪些（适用时）？他们对组织的产品、顾客支持服务和运营的关键要求和期望是什么？不同的细分市场、顾客群及利益相关者群体在要求和期望方面有何差异？(3)供应商和合作伙伴组织关键的供应商、合作伙伴和协作者类型是怎样的？它们在工作系统，特别是组织关键产品的生产与交付和顾客支持服务中起到什么样的作用？它们在提升组织竞争力方面起到什么样的作用？组织与其供应商、合作伙伴、协作者双向沟通的关键机制是什么？这些供应商、合作伙伴、协作者在组织实现创新过程中具有什么作用（如果有的话）？组织关键的供应链要求是什么？注解：P．组织对组织简介中问题的回复非常重要。

美国卓越绩效评价准则（中英文对照版）-附录2评分系统2011-01-30 18:12:06| 分类：默认分类| 标签：|字号大中小订阅评分系统对准则条目应答的评分和对申奖者的反馈基于两个维度：（1）过程；（2）结果。

申奖者应该提供与这两类维度相关的信息。

以下将说明这些维度的一些具体因素。

一、过程“过程”指组织针对类目1至类目6中的条目要求所应用和改进的各种方法。

用于评价过程的四个因素为方法、展开、学习和整合（Approach、Deployment、Learning、Integration, A-D-L-I）。

“方法”指：·实施过程所应用的方法；·方法相对条目要求的适宜性；·方法应用的有效性；·方法可重复及基于可靠数据和信息的程度（即系统性）。

“展开”指以下方面所达到的程度：·方法应用于应对与组织相关的且对组织重要的条目要求；·方法得到一贯性的应用；·方法为组织所有适当的工作单位所应用。

“学习”指：·通过评价和改进的循环来改善方法；·鼓励通过创新对方法进行突破性的变革；·与组织的其他相关工作单位和过程共享改善和创新。

“整合”指以下方面所达到的程度：·方法与准则其他条目要求所确定的组织的需要相协调；·指标、信息和改进系统在过程及工作单位之间是相互补足的；·计划、过程、结构、分析、学习和行动在过程与工作单位之间相融合以支持整个组织的目标。

二、结果“结果”是指组织在实现类目7条目7.1～7.6的要求方面的产出和成果。

用于评价结果的四个因素为水平、趋势、对比和整合（Levels、Trends、Comparisons、Integration, Le-T-C-I）。

“水平”指·组织当前的绩效水平；“趋势”指·组织绩效改进或良好绩效持续的速度（趋势数据的斜率）；·绩效结果的广度（展开的广泛程度）；“对比”指·相对于适当的比较对象如竞争对手或同类组织的绩效；·相对于标杆或行业领先者的绩效；“整合”指以下方面所达到的程度：·组织的结果指标（常常进行了细分）与“组织简介”和过程类条目中所确定的重要的顾客、产品和服务、市场、过程、行动计划的绩效要求之间的联系；·组织的结果包括未来绩效的有效指标；·组织的结果在工作过程和工作单位间取得协调，以支持整个组织的目标。

Statistical Quality Control Stage Prevention W.A.Shewhart, H.F.Dodge, H.G.Romig
• 全面质量管理阶段 1960-
Total Quality Management Stage
特点：全员、全面、全过程和多样化的方法 代表人物：费根堡姆、朱兰、戴明、克劳斯比、石川馨
审核
测量诊断仪
1.6 世界三大质量奖
全世界有60多个国家和地区都设立了质量奖，其中最著名的有：
美国波多里奇国家质量 奖（1987年设立）：
奖项：制造业、服务业、
小企业、教育业、医疗 卫生业
1999年启动
欧洲质量奖（1991年设立）： 奖项：大企业、公司运营部门、公共事
业、中小企业
日本戴明奖（1951年设立)： 奖项：大奖、实施奖、事业所奖
过程合格率/周期时间/成本/环保/安全
q
Q 综合质量（Q.C.D.E.S)
体系质量：
ISO9000/TQM/经营质量
Q
理解卓越绩效模式之一：
大质量！
1.2 质量管理发展的三大历史阶段
Review of the quality management history: The three stages
社会
理解卓越绩效模式之二：
利益相关方、长短期利益的平衡！
1.5 现代TQM（全面质量管理）：卓越绩效模式
•《质量经营》（久米均 1992年）：以质量为中心的经营管理 手法；以人为中心的质量管理
•菲根堡姆：为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足用 户要求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业内 各部门研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一 个有效体系。