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企业实施ERP失败案例企业实施ERP失败案例案例1三露联想“婚变”北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成(后来划归到神州数码)签订了ERP实施合同。
合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按千分之五来赔偿。
ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。
合作的双方，一方是化妆品行业的著名企业，1998年销售额超过7亿，有职工1200多人。
一方是国内IT业领头羊的直属子公司。
这场本应美满的“婚姻”，因为Intentia软件产品汉化不彻底，造成了一些表单无法正确生成等问题出现了“婚变”。
后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。
但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目的失败。
合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律，在经历了15个月的ERP官司之后，经过庭内调解，结果三露厂退还MOVEX计算机管理信息系统软硬件和获得200万元的赔偿。
案例2哈药“城门失火”2000年，哈尔滨医药集团决定上ERP项目，参与软件争夺的两个主要对手是Oracle与利玛。
一开始，两家在ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛，哈药决定选择Oracle的ERP软件。
然而事情发展极具戏剧性的是，尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药ERP项目实施服务的“总包头”。
但是，始料不及的是，到了2002年3月份，哈药ERP实施出现了更加戏剧性的变化。
利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。
城门失火，殃及池鱼，整个哈药项目也被迫终止。
而最近又有消息说哈药ERP项目又重新上马，真是一波三折。
案例3标致巨额投入搁浅广州标致汽车公司于成立不久，开始着手MRPII项目的设备，目标是实现全公司订单、生产、库存、销售、人事、财务等的统一管理，以提高公司运行效益，增进企业经济效益。
国内四大知名企业erp项目失败桉例2004-03-30 14:24:54经济日报三露联想〝婚变〞南方网讯北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成〔后来划归到神州数码〕签订了ERP实施合同。
合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时刻交工，违约金按千分之五来赔偿。
ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX.合作的双方，一方是化妆品行业的闻名企业，1998年销售额超过7亿，有职工1200多人。
一方是国内IT业领头羊的直属子公司。
这场本应美满的〝婚姻〞，因为Intentia软件产品汉化不完全，造成了一些表单无法正确生成等问题显现了〝婚变〞。
后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。
然而由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法完全解决，最终导致项目的失败。
合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律，在经历了15个月的ERP官司之后，通过庭内调解，结果三露厂退还MOVEX运算机治理信息系统软硬件和获得200万元的赔偿。
哈药〝城门失火〞2000年，哈尔滨医药集团决定上ERP项目，参与软件争夺的两个要紧对手是Oracle与利玛。
一开始，两家在ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛，哈药决定选择Oracle的ERP软件。
然而情况进展极具戏剧性的是，尽管软件选型差不多确定，然而，为了争夺哈药实施ERP项目的〝另一半〞，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药ERP项目实施服务的〝总包头〞。
然而，始料不及的是，到了2002年3月份，哈药ERP实施显现了更加戏剧性的变化。
利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。
城门失火，殃及池鱼，整个哈药项目也被迫终止。
而最近又有消息说哈药ERP项目又重新上马，真是一波三折。
哈药是因为前期调研没发觉问题。
事实上进口的软件都有汉化的问题，既然公司外语水平不行，选型的时候就应该选中文的。
中国 ERP第一案事例剖析中国 ERP第一案叙述的三露厂和联想集成对于ERP的实行事例。
三露厂在1998 年 3 月 20 日与联想集成签署了ERP实行合同。
合同中联想集成承诺 6 个月内达成实行，如不可以按规准时间交工，违约金按千分之五来补偿。
ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。
合作的两方，一方是化妆品德业的有名公司， 1998 年销售额超出 7 亿，有员工 1200 多人。
一方是国内IT 业领头羊的直属子公司，这场本应美满的" 婚姻 " ，但是，因为 Intentia软件产品汉化不完全造成了一些表单没法正确生成等问题出现了" 婚变 " 。
后虽经再次的实施、改正和汉化，包含软件产品供给商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。
可是因为汉化、报表生成等重点问题依旧没法完全解决，最后以致项目的失败。
合作的结果是不欢而散，两方只得诉诸法律，在经历了15 个月的ERP官司以后，三露厂以退还 MOVEX计算机管理信息系统软硬件和获取200 万元人民币的庭内调停方式。
三露厂与联想集成的合同实行是失败的，那么他们失败在哪里呢？三露厂在使用软件过程中以为 Intentia 软件产品汉化不完全，操作界面和表单中有英文出现，以致员工难以使用；其次，是系统供给的后台报表和数据收集的方式不切合国内财务制度和需求习惯；第三，是软件实行商对软件不熟习，没有依据软件厂商标准流程和实行方法来实行，据一些当时参加实行的三露厂技术人员反应，因为联想集成的技术人员不熟习产品，在参数的设置上出现错误，造成一些表单没法正确生成。
所以三露厂失败的最根本的原由就是项目实行过程的失败。
一开始三露厂就对 ERP产品的认识不足，在当时的 ERP是一种新的管理模式，可是在三露厂，公司上下根本就没有达到共鸣、管理层和员工从理念和管理意识上没有跟上去。
这也就以致了以后三露厂的有些部门“因为 ERP模块不切合使用习惯”拒绝使用。
大知名企业E R P失败案例The manuscript was revised on the evening of 2021四大知名企业ERP失败案例三露联想“婚变”北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成(后来划归到神州数码)签订了ERP实施合同。
合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按千分之五来赔偿。
ERP 软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。
合作的双方，一方是化妆品行业的着名企业，1998年销售额超过7亿，有职工1200多人。
一方是国内IT业领头羊的直属子公司。
这场本应美满的“婚姻”，因为Intentia软件产品汉化不彻底，造成了一些表单无法正确生成等问题出现了“婚变”。
后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。
但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目的失败。
合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律，在经历了15个月的ERP官司之后，经过庭内调解，结果三露厂退还MOVEX计算机管理信息系统软硬件和获得200万元的赔偿。
哈药“城门失火”2000年，哈尔滨医药集团决定上ERP项目，参与软件争夺的两个主要对手是Oracle与利玛。
一开始，两家在ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛，哈药决定选择Oracle的ERP软件。
然而事情发展极具戏剧性的是，尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药ERP项目实施服务的“总包头”。
但是，始料不及的是，到了2002年3月份，哈药ERP实施出现了更加戏剧性的变化。
利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。
城门失火，殃及池鱼，整个哈药项目也被迫终止。
而最近又有消息说哈药ERP 项目又重新上马，真是一波三折。
标致巨额投入搁浅广州标致汽车公司于成立不久，开始着手MRPII项目的设备，目标是实现全公司订单、生产、库存、销售、人事、财务等的统一管理，以提高公司运行效益，增进企业经济效益。
作业1：国内外使用ERP的案例一、国外成功使用ERP案例：德国巴斯夫公司德国巴斯夫是世界领先的化工公司，向客户提供一系列的高性能产品，包括化学品、塑料品、特性产品、农用产品、精细化学品以及原油和天然气。
其别具特色的联合体战略（即德语中的“Verbund”）是公司的优势所在。
它使巴斯夫实现了低成本优势，从而保证了极大竞争优势。
巴斯夫遵循可持续发展的原则来开展业务。
巴斯夫公司的ERP实施始于上世纪80年代末，并与90年代初完成由SAP提供的全套ERP系统。
在过去10多年间，公司还对老系统进行了近10次升级，最近一次升级是SAP的R/3 V4.7版。
继最初在企业内部应用采购、销售、库存管理、财务管理、设备维护成本管理等模块对企业内部的资源进行优化之后，又陆续引入了供应链管理、客户关系管理、业务商务智能等应用软件。
巴斯夫在公司许多环节中成功地应用了SAP的解决方案：应用供应链模块实现在全球的供需平衡，通过电子采购与供应商进行协同，如自动采购，自动补货，应用商业智能模块帮助企业决策。
二、国外ERP使用失败案例：NikeNike公司是世界领先的运动鞋、运动服饰和运动器械的设计和营销公司。
Nike公司于20世纪70年代初期创建，总部设在美国的俄勒冈州。
到70年代末和80年代初，市场对Nike公司的需求已十分巨大，市场份额为市场占有率之首。
Nike公司在1999年开始部署i2需求与供应规划软件。
Nike没有将SAP ERP项目的一部分先尝试部署i2，而是从一开始就全面安装。
但很快就出现了问题。
i2的需求预测应用和其供应链规划程序（规划具体产品的生产）使用不同的业务规则并用不同的格式保存数据，因而集成这两个应用程序很困难。
i2软件必须进行大量的定制工作才能与Nike的老软件一起使用。
系统速度很慢，在Nike几千万个产品号的重压下，该系统经常崩溃。
而且该系统在订单处理时还会常常出错，并且需求规划程序还在订单数据输入6到8周后删除记录，令规划人员不可能记起他们曾要求每家工厂生产什么。
