北京三露集团实施erp失败案例分析共24页文档

企业实施ERP失败案例企业实施ERP失败案例案例1三露联想“婚变”北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成(后来划归到神州数码)签订了ERP实施合同。

合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按千分之五来赔偿。

ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。

合作的双方，一方是化妆品行业的著名企业，1998年销售额超过7亿，有职工1200多人。

一方是国内IT业领头羊的直属子公司。

这场本应美满的“婚姻”，因为Intentia软件产品汉化不彻底，造成了一些表单无法正确生成等问题出现了“婚变”。

后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。

但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目的失败。

合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律，在经历了15个月的ERP官司之后，经过庭内调解，结果三露厂退还MOVEX计算机管理信息系统软硬件和获得200万元的赔偿。

案例2哈药“城门失火”2000年，哈尔滨医药集团决定上ERP项目，参与软件争夺的两个主要对手是Oracle与利玛。

一开始，两家在ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛，哈药决定选择Oracle的ERP软件。

然而事情发展极具戏剧性的是，尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药ERP项目实施服务的“总包头”。

但是，始料不及的是，到了2002年3月份，哈药ERP实施出现了更加戏剧性的变化。

利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。

城门失火，殃及池鱼，整个哈药项目也被迫终止。

而最近又有消息说哈药ERP项目又重新上马，真是一波三折。

案例3标致巨额投入搁浅广州标致汽车公司于成立不久，开始着手MRPII项目的设备，目标是实现全公司订单、生产、库存、销售、人事、财务等的统一管理，以提高公司运行效益，增进企业经济效益。

国内四大知名企业erp项目失败桉例2004-03-30 14:24:54经济日报三露联想〝婚变〞南方网讯北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成〔后来划归到神州数码〕签订了ERP实施合同。

合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时刻交工，违约金按千分之五来赔偿。

ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX.合作的双方，一方是化妆品行业的闻名企业，1998年销售额超过7亿，有职工1200多人。

一方是国内IT业领头羊的直属子公司。

这场本应美满的〝婚姻〞，因为Intentia软件产品汉化不完全，造成了一些表单无法正确生成等问题显现了〝婚变〞。

后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。

然而由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法完全解决，最终导致项目的失败。

合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律，在经历了15个月的ERP官司之后，通过庭内调解，结果三露厂退还MOVEX运算机治理信息系统软硬件和获得200万元的赔偿。

哈药〝城门失火〞2000年，哈尔滨医药集团决定上ERP项目，参与软件争夺的两个要紧对手是Oracle与利玛。

一开始，两家在ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛，哈药决定选择Oracle的ERP软件。

然而情况进展极具戏剧性的是，尽管软件选型差不多确定，然而，为了争夺哈药实施ERP项目的〝另一半〞，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药ERP项目实施服务的〝总包头〞。

然而，始料不及的是，到了2002年3月份，哈药ERP实施显现了更加戏剧性的变化。

利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。

城门失火，殃及池鱼，整个哈药项目也被迫终止。

而最近又有消息说哈药ERP项目又重新上马，真是一波三折。

哈药是因为前期调研没发觉问题。

事实上进口的软件都有汉化的问题，既然公司外语水平不行，选型的时候就应该选中文的。

中国 ERP第一案事例剖析中国 ERP第一案叙述的三露厂和联想集成对于ERP的实行事例。

三露厂在1998 年 3 月 20 日与联想集成签署了ERP实行合同。

合同中联想集成承诺 6 个月内达成实行，如不可以按规准时间交工，违约金按千分之五来补偿。

ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。

合作的两方，一方是化妆品德业的有名公司， 1998 年销售额超出 7 亿，有员工 1200 多人。

一方是国内IT 业领头羊的直属子公司，这场本应美满的" 婚姻 " ，但是，因为 Intentia软件产品汉化不完全造成了一些表单没法正确生成等问题出现了" 婚变 " 。

后虽经再次的实施、改正和汉化，包含软件产品供给商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。

可是因为汉化、报表生成等重点问题依旧没法完全解决，最后以致项目的失败。

合作的结果是不欢而散，两方只得诉诸法律，在经历了15 个月的ERP官司以后，三露厂以退还 MOVEX计算机管理信息系统软硬件和获取200 万元人民币的庭内调停方式。

三露厂与联想集成的合同实行是失败的，那么他们失败在哪里呢？三露厂在使用软件过程中以为 Intentia 软件产品汉化不完全，操作界面和表单中有英文出现，以致员工难以使用；其次，是系统供给的后台报表和数据收集的方式不切合国内财务制度和需求习惯；第三，是软件实行商对软件不熟习，没有依据软件厂商标准流程和实行方法来实行，据一些当时参加实行的三露厂技术人员反应，因为联想集成的技术人员不熟习产品，在参数的设置上出现错误，造成一些表单没法正确生成。

所以三露厂失败的最根本的原由就是项目实行过程的失败。

一开始三露厂就对 ERP产品的认识不足，在当时的 ERP是一种新的管理模式，可是在三露厂，公司上下根本就没有达到共鸣、管理层和员工从理念和管理意识上没有跟上去。

这也就以致了以后三露厂的有些部门“因为 ERP模块不切合使用习惯”拒绝使用。

大知名企业E R P失败案例The manuscript was revised on the evening of 2021四大知名企业ERP失败案例三露联想“婚变”北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成(后来划归到神州数码)签订了ERP实施合同。

合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按千分之五来赔偿。

ERP 软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。

合作的双方，一方是化妆品行业的着名企业，1998年销售额超过7亿，有职工1200多人。

一方是国内IT业领头羊的直属子公司。

这场本应美满的“婚姻”，因为Intentia软件产品汉化不彻底，造成了一些表单无法正确生成等问题出现了“婚变”。

后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。

但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目的失败。

合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律，在经历了15个月的ERP官司之后，经过庭内调解，结果三露厂退还MOVEX计算机管理信息系统软硬件和获得200万元的赔偿。

哈药“城门失火”2000年，哈尔滨医药集团决定上ERP项目，参与软件争夺的两个主要对手是Oracle与利玛。

一开始，两家在ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛，哈药决定选择Oracle的ERP软件。

然而事情发展极具戏剧性的是，尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药ERP项目实施服务的“总包头”。

但是，始料不及的是，到了2002年3月份，哈药ERP实施出现了更加戏剧性的变化。

利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。

城门失火，殃及池鱼，整个哈药项目也被迫终止。

而最近又有消息说哈药ERP 项目又重新上马，真是一波三折。

标致巨额投入搁浅广州标致汽车公司于成立不久，开始着手MRPII项目的设备，目标是实现全公司订单、生产、库存、销售、人事、财务等的统一管理，以提高公司运行效益，增进企业经济效益。

作业1：国内外使用ERP的案例一、国外成功使用ERP案例：德国巴斯夫公司德国巴斯夫是世界领先的化工公司，向客户提供一系列的高性能产品，包括化学品、塑料品、特性产品、农用产品、精细化学品以及原油和天然气。

其别具特色的联合体战略（即德语中的“Verbund”）是公司的优势所在。

它使巴斯夫实现了低成本优势，从而保证了极大竞争优势。

巴斯夫遵循可持续发展的原则来开展业务。

巴斯夫公司的ERP实施始于上世纪80年代末，并与90年代初完成由SAP提供的全套ERP系统。

在过去10多年间，公司还对老系统进行了近10次升级，最近一次升级是SAP的R/3 V4.7版。

继最初在企业内部应用采购、销售、库存管理、财务管理、设备维护成本管理等模块对企业内部的资源进行优化之后，又陆续引入了供应链管理、客户关系管理、业务商务智能等应用软件。

巴斯夫在公司许多环节中成功地应用了SAP的解决方案：应用供应链模块实现在全球的供需平衡，通过电子采购与供应商进行协同，如自动采购，自动补货，应用商业智能模块帮助企业决策。

二、国外ERP使用失败案例：NikeNike公司是世界领先的运动鞋、运动服饰和运动器械的设计和营销公司。

Nike公司于20世纪70年代初期创建，总部设在美国的俄勒冈州。

到70年代末和80年代初，市场对Nike公司的需求已十分巨大，市场份额为市场占有率之首。

Nike公司在1999年开始部署i2需求与供应规划软件。

Nike没有将SAP ERP项目的一部分先尝试部署i2，而是从一开始就全面安装。

但很快就出现了问题。

i2的需求预测应用和其供应链规划程序（规划具体产品的生产）使用不同的业务规则并用不同的格式保存数据，因而集成这两个应用程序很困难。

i2软件必须进行大量的定制工作才能与Nike的老软件一起使用。

系统速度很慢，在Nike几千万个产品号的重压下，该系统经常崩溃。

而且该系统在订单处理时还会常常出错，并且需求规划程序还在订单数据输入6到8周后删除记录，令规划人员不可能记起他们曾要求每家工厂生产什么。

管理信息系1、三露厂ERP实施失败的原因是什么？（1）ERP的实施者对是他们对所代理的IMPLEX系统不熟悉，对该软件对国内企业的适用性没有进行评估，或者说联想集成公司没有具备实施ERP的能力，导致方案受阻；（2）ERP的实施者对客户的要求和自身所能满足客户的能力没有清醒的认识，即使所代理软件的生产商INTENTIA公司在联想集成愿意付费的情况下也没有彻底解决问题。

（3）三露厂在选择ERP厂商时，应选择有自主知识品牌的厂商直接合作，避免与代理商或贴牌使其成为自有品牌下的一个产品供应商合作。

（4）国外的ERP对国内企业的适用性差，在软件的选择上出现差错。

（5）合同签订不严密不规范，在争论中双方无法说清ERP验收标准。

计划书上没有双方当事人的签字，每一次业务修改双方负责人也没有签字，这些问题其实都暴露了技术项目管理人的法律认知缺失及实施经验的严重匮乏。

2、许继集团ERP应用失败的原因是什么？（1）许继在上之前就应对其机构调整有所预测，对关键业务流程重组应有明确的认识，在上ERP之前就应该进行重组，在选择ERP时就应该考虑功能更强大的软件。

许继1998年初签署实施合同，1998年8就进行重大的机构调整，企业管理层决策失误是原因之一。

（2）厂商的问题，厂商在实施ERP的时候，没有能就许继的业务流程提出合理改进意见，没有达到咨询顾问的作用。

（3）软件本身的适应性不强，如果软件的适应性比较强，也就不会出现这么大的影响。

3、你认为要保证ERP实施成功，还有哪些需要考虑的关键因素？（1）企业高层参与与支持，实施队伍的组织必须到位。

ERP系统的实施是一项涉及管理和技术的庞大的系统工程，工作量非常大。

为确保项目顺利实施．首先企业层要亲自参与与支持，要在组织上加以落实，即要成立项目领导小组和项目实施小组，分清各自职责，使管理人员和技术人员积极参与，推动项目顺利进行。

（2）管理观念的转变。

ERP系统的实施不仅仅是一个IT项目，更是一个管理项目。

着名 ERP失败事例剖析中国 ERP实行的成功率大概在 20%左右，但我们看到和听到的 ERP失败事例却为何老是那么几个？从这仅有的几个事例，我们又能获取什么启示。

或许真的是中华文化不养高科技，“家丑不可以传扬” ，“扬长避短”这是几千年来的文化传统。

一般的家事尚不愿道与外人的中国人，更况且是波及到经济利益的重要事件呢？ ERP软件不像硬件， ERP波及到公司的管理改革和流程再造，这样复杂的项目，决不是药到即可病除，况且 ERP 也不是全能药。

假想在几个月内就将长远积累在公司中的诟病一一化解，真是一场白天梦。

其实， ERP不可以功或失败都是很正常的事情，但我们的文化和游戏规则决定，中国的公司永久都不敢面对失败，嘴边永久挂着的是公司的绚烂业绩，和获得的无数奖项。

莫非失败是不可以说的奥密吗？对教训和失败的冷视，也是中国软件业难以“长大成人”的一个诱因。

其实，不论是公司仍是用户，都太需要用他人的失败教训和经验来警觉和总结，但这类经验无从获取，自然，不是这类教训不存在，而是被深深地掩埋了。

媒体上的事例大多数一模一样，以永垂不朽为主，流程记录为辅，对用户基本没有太大价值。

公司就更不会将自己的失败教训公之于众了。

在我国 ERP实行的成功率大概在 20% 左右，但我们看到和听到的 ERP失败事例却为何老是那么几个？从这仅有几个的事例，我们又能获取什么启示。

三露联想“婚变”北京市三露厂在1998 年 3 月 20 日与联想集成 ( 以后划归到神州数码) 签署了ERP实行合同。

合同中联想集成承诺 6 个月内达成实行，如不可以按规准时间交工，违约金按千分之五来补偿。

ERP 软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。

合作的两方，一方是化妆品德业的着名公司，1998 年销售额超出7 亿，有职工 1200 多人。

一方是国内 IT 业领头羊的直属子公司。

这场本应美满的“婚姻” ，因为Intentia 软件产品汉化不完全，造成了一些表单没法正确生成等问题出现了“婚变”。

ERP案例分析⼀．答：1.三露联想“婚变”这个案例中，使⽤的软件是个好软件，客户对投资信息化也⾮常重视，问题出在哪⾥呢？邓洪鉴认为，问题出在实施公司。

当时联想集成没有适合实施这个软件的顾问，他们的顾问完全没有这个⾏业的知识，只拿离散制造的⼀点点经验⽤于流程制造。

当然，软件公司也有不可推卸的责任。

2.哈药“城门失⽕”这个案例与上例如出⼀辙。

邓洪鉴指出，利玛的经验更多在机械制造（离散）⾏业，对制药⾏业不说是门外汉，也是知之甚少，更致命的是他们完全没有Oracle的ERP的实施经验，岂是"⼈有多⼤胆，地有多⼤产"。

当然，在这个案例中，Oracle 作为软件商也有不可推卸的责任。

3.标致巨额投⼊搁浅这个案例中：公司基本操作系统采⽤GCL命令语⾔和作业递交来完成，⽐较复杂。

IDSII数据库是⽹状型，没有成熟的理论⽀持，⾃⾏开发困难。

其数据查询系统IQS操作⼗分不便。

开发及使⽤⼈员都需经过长期的、昂贵的专业培训才能正常⼯作。

所以，⼴州标致公司能得到的设备维护及系统软件实施⽅⾯的⽀持都⼗分有限，严重阻滞了MRPII项⽬的发展。

⼆．答：1.做好项⽬实施的总体规划在项⽬开始实施前，⾸先要做好项⽬实施的整体计划，各分项⽬的实施都应在整体计划所划定的框架内进⾏，以保证整个项⽬实施的协调⼀致。

2.充分利⽤企业现有的软、硬件资源在保证项⽬整体先进、合理的前提下，尽量利⽤企业现有的软、硬件资源，根据企业现有的软、硬件状况，提供接⼝与企业的ERP系统集成，并且充分利⽤现有的数据，以避免重复劳动。

3.ERP系统采⽤分步实施的策略实施ERP这样⼀个⼤系统,涉及到⼈⼒、物⼒的消耗都⽐较⼤，因此在遵循“满⾜需求、先进、科学、符合实情”原则的前提下,采⽤“总体规划、分步实施、重点突破、效益驱动”的实施策略是⾮常必要的。

4.认真进⾏数据准备⼯作ERP系统的运⾏依赖数据的准确、及时和完备。

可以说数据准备⼯作是整个系统实施过程中头绪最多、⼯作量最⼤、耗时最长、涉及⾯最⼴、最容易犯错误且错误代价极⼤的⼀项⼯作。

中国知名企业E R P失败案例分析中国知名企业ERP失败案例分析中国已经有很多企业开始实施ERP了，有成功的案例，但是更多是失败的案例，这些企业实施ERP失败的教训在哪里呢?还是ERP真的不适合中国的国情吗?尽管ERP的高失败率已经成为不争的事实，诸如成功概率为0说、80亿投资水漂说、三分之一能用说等流行说法相信大家并不陌生，但是令人不解的是，至今尚无权威机构有关这方面的统计数字。

即使在一些文章中看到类似的数据，也是语焉不详或数出无名，缺乏科学根据。

虽然大家都在谈论失败面如何之广，但是有关失败的案例却隐而不现，很少有报刊报道。

相比而言，成功案例的报道却连篇累牍，俯拾皆是。

成功的案例自然可以借鉴和学习，但是，从ERP失败案例的前车之鉴中，也许比正面的借鉴更为有效。

本文通过对目前公开发表的为数不多的几例ERP失败案例的剖析而带来的启示，或许有助于避免我们在ERP的前进道路上重蹈覆辙。

创业未半而中道崩溃《21世纪经济报道》曾刊载过两篇ERP项目实施中途失败案例的文章，一篇是《中国ERP第一案：原告获得200万》，讲述的是：北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成(后来划归到神州数码)签订了ERP实施合同。

合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按千分之五来赔偿。

ERP 软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。

合作的双方，一方是化妆品行业的著名企业(全国人民恐怕都忘不了"大宝天天见"那句广告语)，1998年销售额超过7亿，有职工1200多人。

一方是国内IT业领头羊的直属子公司，这场本应美满的"婚姻"，然而，因为Intentia软件产品汉化不彻底造成了一些表单无法正确生成等问题出现了"婚变"。

后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。

但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目的失败。