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案例8 ERP实施失败的原因与评析一、背景资料1.信息化的动因A企业集团成立于1995年,主要生产化学产品,是典型的制造业企业。
经过十几年的发展,取得了令人瞩目的成绩,现已成为同行业中的龙头企业。
随着企业的不断壮大,以及市场竞争的日趋激烈,发展过程中所面临管理上的瓶颈问题也越来越多,企业高层仅凭主观判断和经验决策,无疑会给企业的发展带来巨大的风险。
为此,企业必须迅速变革和创新,寻求一种新的管理模式,通过先进的管理工具和有效的管理方法解决存在的一些瓶颈问题。
信息化的管理手段,一直以来都是企业非常重视的工程。
几年来,公司一直坚持走信息化发展之路,公司相信,只有依托现代化的信息技术,才能从本质上提高企业管理水平和竞争能力,增强企业核心竞争力,以“信息化”带动“工业化”,是企业发展的必由之路。
2.信息化基础建设信息化建设主要包含两大方面,一方面是硬件,一方面是软件。
这两方面资源的整合,加上有效的管理机制,企业的信息化平台就建立起来了。
硬件环境建设是一个基础,是信息化建设的一个开始。
公司建立了内部局域网,办公区与分厂之间全部互联,引进光纤,大大提高了Internet的带宽和浏览速度,保证了资源共享和文件传输的便利条件,为以后软件建设提供了基础和保障。
另一方面,网络资源也要充分地拓展和有效利用。
A企业集团在建厂初期就建立了自己的网站,拥有了企业邮箱,并注册了顶级行业域名,成为当时当地为数不多的网络企业用户之一,依托这个平台,与世界各地以及海外客户建立了贸易合作关系,为企业迅速拓展市场,实现跨越式发展提供了便利条件。
随着信息技术的飞速发展,提供了灵活的站内内容搜索机制和流畅的信息发布通道,除了原有以新闻为主的信息发布外,还建立了公告、售后服务、论谈等栏目的动态发布机制。
定期更新网站内容,并每年在Google、Yahoo、Baidu等搜索引擎和商业平台上做了多语言的宣传推广,提高企业知名度,让客户能够快速地找到企业,了解企业,联系企业,为拓展市场,挖掘潜在客户提供了强有力的网络资源和途径。
著名ERP失败案例分析中国ERP实施的成功率大约在20%左右，但我们看到和听到的ERP失败案例却为何总是那么几个？从这仅有的几个案例，我们又能得到什么启迪。
也许真的是中华文化不养高科技，“家丑不可外扬”，“扬长避短”这是几千年来的文化传统。
一般的家事尚不肯道与外人的中国人，更何况是涉及到经济利益的重大事件呢？ERP 软件不像硬件，ERP涉及到企业的管理变革和流程再造，如此复杂的项目，决不是药到即可病除，况且ERP也不是万能药。
设想在几个月内就将长久累积在企业中的诟病一一化解，真是一场白日梦。
其实，ERP不成功或失败都是很正常的事情，但我们的文化和游戏规则决定，中国的企业永远都不敢面对失败，嘴边永远挂着的是企业的辉煌业绩，和取得的无数奖项。
难道失败是不能说的秘密吗？对教训和失败的漠视，也是中国软件业难以“长大成人”的一个诱因。
其实，无论是企业还是用户，都太需要用别人的失败教训和经验来警醒和总结，但这种经验无从获得，当然，不是这种教训不存在，而是被深深地掩埋了。
媒体上的案例大部分千篇一律，以歌功颂德为主，流程记录为辅，对用户基本没有太大价值。
企业就更不会将自己的失败教训公之于众了。
在我国ERP实施的成功率大约在20%左右，但我们看到和听到的ERP失败案例却为何总是那么几个？从这仅有几个的案例，我们又能得到什么启迪。
三露联想“婚变”北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成(后来划归到神州数码)签订了ERP实施合同。
合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按千分之五来赔偿。
ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。
合作的双方，一方是化妆品行业的著名企业，1998年销售额超过7亿，有职工1200多人。
一方是国内IT业领头羊的直属子公司。
这场本应美满的“婚姻”，因为Intentia软件产品汉化不彻底，造成了一些表单无法正确生成等问题出现了“婚变”。
后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。
企业ERP成功与失败案例分析恒瑞医药ERP成功案例医药行业是典型的连续型生产制造行业。
企业生产能力相对稳定，成本主要花费在研发和销售上。
目前，自主知识产权的新药研发成果较少仍然是医药企业。
恒瑞医药总监王卫列带着信息部门和浪潮通软的工作人员赶往位于经济技术开发区的新厂，与车间的部门领导制定ERP项目推进的方案。
作为国内最大的化学药物中抗肿瘤药物和药用包装材料的生产基地，恒瑞医药的ERP实施已经进入了第3个年头。
今年5月23日，恒瑞医药成功通过了ERP项目的二期验收，但这并不意味着项目的终结，在完成了二期项目:生产计划、车间管理、GMP质量管理、成本核算、领导查询等系统的实施以后，恒瑞医药现在要做的是将MRPII部分在新扩建的4个车间进行推进，并着手进行分销和设备管理方面系统的实施。
谈到ERP，恒瑞人的反应是“我们已经应用很久了”，在他们的计算中，把前期的调研时间也算在了项目实施的范畴里。
事实上，恒瑞ERP项目的基调正是决定于这场长达一年的调研。
拿什么献给“我”在实施ERP之前，恒瑞曾在2000年分别上过分销和财务系统。
当时的情况是，恒瑞自95年以来平均每年以40%的速度发展，传统管理模式很难支持企业的发展需求。
销售账和内部财务账不一致，内部销售账和外部销售办事处的账不一致，外部销售办事处的账和其他关联单位的账也不一致，企业根本搞不清销售资源到底有多少。
然而，这两个模块的实施却并没有从根本上解决恒瑞的这块“心病”。
分销在全国15个办事处试用了以后，系统集成的问题暴露出来：由于销售系统和财务系统采用的是两家的产品，无法集成，财务部门仍然要进行二次录入。
单个模块的实施虽然在一定程度上提高了部门的效率，却没有从整体上提高企业的运作效率，也就更谈不上公司的管理水平。
时任销售总监的王卫列为了这个问题和财务总监不只讨论了一次，恒瑞后来还花费了半年的时间力图通过数据接口来解决集成问题，最后因不能实现全部数据共享也不得不暂停。
四大知名企业ERP失败案例三露联想“婚变”北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成(后来划归到神州数码)签订了ERP实施合同。
合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时刻交工，违约金按千分之五来赔偿。
ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。
合作的双方，一方是化妆品行业的闻名企业，1998年销售额超过7亿，有职工1200多人。
一方是国内IT业领头羊的直属子公司。
这场本应美满的“婚姻”，因为Intentia软件产品汉化不完全，造成了一些表单无法正确生成等问题显现了“婚变”。
后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。
然而由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法完全解决，最终导致项目的失败。
合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律，在经历了15个月的ERP官司之后，通过庭内调解，结果三露厂退还MOVEX运算机治理信息系统软硬件和获得200万元的赔偿。
哈药“城门失火”2000年，哈尔滨医药集团决定上ERP项目，参与软件争夺的两个要紧对手是Oracle与利玛。
一开始，两家在ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛，哈药决定选择Oracle的ERP软件。
然而情况进展极具戏剧性的是，尽管软件选型差不多确定，然而，为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药ERP项目实施服务的“总包头”。
然而，始料不及的是，到了2002年3月份，哈药ERP实施显现了更加戏剧性的变化。
利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。
城门失火，殃及池鱼，整个哈药项目也被迫终止。
而最近又有消息说哈药ERP项目又重新上马，真是一波三折。
标致巨额投入搁浅广州标致汽车公司于成立不久，开始着手MRPII项目的设备，目标是实现全公司订单、生产、库存、销售、人事、财务等的统一治理，以提高公司运行效益，增进企业经济效益。
大知名企业E R P失败案例The manuscript was revised on the evening of 2021四大知名企业ERP失败案例三露联想“婚变”北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成(后来划归到神州数码)签订了ERP实施合同。
合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按千分之五来赔偿。
ERP 软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。
合作的双方，一方是化妆品行业的着名企业，1998年销售额超过7亿，有职工1200多人。
一方是国内IT业领头羊的直属子公司。
这场本应美满的“婚姻”，因为Intentia软件产品汉化不彻底，造成了一些表单无法正确生成等问题出现了“婚变”。
后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。
但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目的失败。
合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律，在经历了15个月的ERP官司之后，经过庭内调解，结果三露厂退还MOVEX计算机管理信息系统软硬件和获得200万元的赔偿。
哈药“城门失火”2000年，哈尔滨医药集团决定上ERP项目，参与软件争夺的两个主要对手是Oracle与利玛。
一开始，两家在ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛，哈药决定选择Oracle的ERP软件。
然而事情发展极具戏剧性的是，尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药ERP项目实施服务的“总包头”。
但是，始料不及的是，到了2002年3月份，哈药ERP实施出现了更加戏剧性的变化。
利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。
城门失火，殃及池鱼，整个哈药项目也被迫终止。
而最近又有消息说哈药ERP 项目又重新上马，真是一波三折。
标致巨额投入搁浅广州标致汽车公司于成立不久，开始着手MRPII项目的设备，目标是实现全公司订单、生产、库存、销售、人事、财务等的统一管理，以提高公司运行效益，增进企业经济效益。
ERP 失败案例分析分析对象：国内某中小型制造企业分析对象：国内某中小型制造企业分析对象：国内某中小型制造企业ERP 项目上线时间：实施2个月、并行1个月、正式运行6个月个月 所用系统：国际较知名品牌所用系统：国际较知名品牌所用系统：国际较知名品牌目前情况：公司高层由于各类报表频频出现数据问题，已经确认目前情况：公司高层由于各类报表频频出现数据问题，已经确认2005年底甩掉新系统，全部数据恢复到旧有系统上，总体损失预估接近百万级。
1. 1. 业务流程拿来主义业务流程拿来主义业务流程拿来主义该公司前身使用的是一个以财务为主、该公司前身使用的是一个以财务为主、该公司前身使用的是一个以财务为主、其他部门管理为辅的系统，其他部门管理为辅的系统，其他部门管理为辅的系统，所以整体所以整体业务流主要围绕财务结算为中心。
在新系统上线前及上线后均无精细的流程梳理，以新系统套老班子、老手段管新问题。
ERP 系统是流程的固化载体，系统是流程的固化载体，实质上在系统设计时就融合了比较多的流程思实质上在系统设计时就融合了比较多的流程思路在内，所以如果不彻底清理原有业务流程，同时充分了解系统自有流程设计，在实际操作中，就很容易知其然，却不知其所以然。
目前对于这家企业来说最要命的问题是成品库存成本出现较大差异。
目前对于这家企业来说最要命的问题是成品库存成本出现较大差异。
制造业生产模块比较复杂，与采购、库存模块之间关系密切，采购价格、先后次序都将直接影响销售成本。
且库存状态又根据原料、半成品、产成品等分为很多种类。
因各企业采购流、因各企业采购流、采购方式不同、采购方式不同、采购方式不同、产出品不同，产出品不同，产出品不同，流程设计必然要根据实际情况一流程设计必然要根据实际情况一一对应和分解确认。
一对应和分解确认。
而将粗放式结果管理，而将粗放式结果管理，而将粗放式结果管理，用于精细式过程控制的用于精细式过程控制的ERP 系统，系统，成成本自然难有正确结果。
新华书店总店实施ERP 案例失败分析新华书店总店的项目总结起来就是一句话一个陌生的队伍拿着一个陌生的软件到一个陌生的领域为一群陌生的对象服务。
没有不失败的但经验和教训却值得我们现在以至未来参考。
新华书店总店1998 年开始实施企业进销存系统。
新华书店总店是国内图书发行行业最大的批发商年销售17 亿元年发货册数8 千万册面对3000 多书店客户年发货100万笔。
对于信息系统要求较高。
原先的系统从1985 年开始严重老化需要上马新的系统。
聘请15 所的一支开发队伍进行SAP 系统的开发。
开发工作从1997 年的12 月开始到1999年9 月份上线遭遇滑铁卢全线失败。
首先是系统极其慢原系统 2 秒钟的处理到了SAP 系统中需要30 分钟系统在只有一个人用的时候能达到 2 秒钟当并发到100人的时候竟然退步900 倍包括SAP 本部一筹莫展其次是有些简单功能无法实现因为SAP 是标准制造业的系统流通业的功能有区别但没有办法更改底层的系统语句三是系统开发人员凭借开发了SAP 不断跳槽到新公司项目组队伍分裂。
最终新华书店总店与开发单位协商撤掉SAP换了一个队伍重新进行开发。
教训是：一、慎重进行大的系统开发。
ERP系统涉及范围广、难度大企业必须在有相当大的决心进行现代化管理的前提下才能提得上进行ERP 的开发。
当企业的标准化管理达到相当的程度时内部开发ERP 才具备了条件。
二、内部队伍建设为基础。
有了现代化管理还不够需要有一只经过锻炼的ERP 内部实施经验队伍。
当然这是很难做到的。
但是必须有几个工程师确实经历了大的开发工作有了比较好的经验。
同时这些人对于企业的情况非常熟悉对业务流程很了解。
这个队伍才会有实力接待外来的开发队伍。
三、深入调查研究。
前期的双方调研怎么细致都是不过分的充分了解企业内部的需求同时到同行那里去了解系统的应用情况。
掌握大量一手的材料个人和集体开会分析项目小组的内外成员都要掌握共同的知识。
尤其是要了解领导的思想与领导就项目的边界达成共识与主要部门的领导达成共识。
失败案例总结ERP教训上线远非项目结束作者：转载ERP的管理思想和方法是以管理实践为基础的。
ERP系统是对企业内部生产制造、工程技术、质量控制、财务、市场营销、服务维护、对竞争对手的监视管理等子系统的全面集成。
鉴于ERP系统的思想、方法和所涉及的管理范围，企业上马ERP系统是大势所趋、成功实施ERP是众望所归。
但企业在真正实施ERP过程中，并不是一帆风顺的或者很快就能达到理想目标的。
有些企业在ERP方面进行了巨额的软硬件投资及人力投资并不能给企业带来预期的管理效益，陷入了一种不断投入却无法得到合理产出的投资漩涡。
下面，我们通过业界公知的ERP失败典型案例来剖析总结ERP失败的可能原因：案例一：北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成(后来划归到神卅l数码)签订了ERP实施合同。
合同中联想集成承诺6个月内完成实施。
ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司。
合作的双方，一方是化妆品行业的著名企业，1998年销售额超过7亿，有职工1200多人。
一方是国内IT业领头羊的直属子公司。
实施后存在一些表单无法正确生成等问题。
后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intenna公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。
但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目的失败。
合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律。
案例二：哈药案例。
2000年，哈尔滨医药集团决定上ERP项目，参与软件争夺的两个主要对手是oracle 与利玛。
一开始，两家在职P软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛，哈药决定选择Orack的ERP软件。
然而事情发展极具戏剧性的是，尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药ERP项目实旌服务的“总包头”。
但是。
始料不及的是。
到了2002年3月份，哈药ERP实施出现了更加戏剧性的变化。
着名 ERP失败事例剖析中国 ERP实行的成功率大概在 20%左右，但我们看到和听到的 ERP失败事例却为何老是那么几个？从这仅有的几个事例，我们又能获取什么启示。
或许真的是中华文化不养高科技，“家丑不可以传扬” ，“扬长避短”这是几千年来的文化传统。
一般的家事尚不愿道与外人的中国人，更况且是波及到经济利益的重要事件呢？ ERP软件不像硬件， ERP波及到公司的管理改革和流程再造，这样复杂的项目，决不是药到即可病除，况且 ERP 也不是全能药。
假想在几个月内就将长远积累在公司中的诟病一一化解，真是一场白天梦。
其实， ERP不可以功或失败都是很正常的事情，但我们的文化和游戏规则决定，中国的公司永久都不敢面对失败，嘴边永久挂着的是公司的绚烂业绩，和获得的无数奖项。
莫非失败是不可以说的奥密吗？对教训和失败的冷视，也是中国软件业难以“长大成人”的一个诱因。
其实，不论是公司仍是用户，都太需要用他人的失败教训和经验来警觉和总结，但这类经验无从获取，自然，不是这类教训不存在，而是被深深地掩埋了。
媒体上的事例大多数一模一样，以永垂不朽为主，流程记录为辅，对用户基本没有太大价值。
公司就更不会将自己的失败教训公之于众了。
在我国 ERP实行的成功率大概在 20% 左右，但我们看到和听到的 ERP失败事例却为何老是那么几个？从这仅有几个的事例，我们又能获取什么启示。
三露联想“婚变”北京市三露厂在1998 年 3 月 20 日与联想集成 ( 以后划归到神州数码) 签署了ERP实行合同。
合同中联想集成承诺 6 个月内达成实行，如不可以按规准时间交工，违约金按千分之五来补偿。
ERP 软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。
合作的两方，一方是化妆品德业的着名公司，1998 年销售额超出7 亿，有职工 1200 多人。
一方是国内 IT 业领头羊的直属子公司。
这场本应美满的“婚姻” ，因为Intentia 软件产品汉化不完全，造成了一些表单没法正确生成等问题出现了“婚变”。
中国知名企业E R P失败案例分析中国知名企业ERP失败案例分析中国已经有很多企业开始实施ERP了，有成功的案例，但是更多是失败的案例，这些企业实施ERP失败的教训在哪里呢?还是ERP真的不适合中国的国情吗?尽管ERP的高失败率已经成为不争的事实，诸如成功概率为0说、80亿投资水漂说、三分之一能用说等流行说法相信大家并不陌生，但是令人不解的是，至今尚无权威机构有关这方面的统计数字。
即使在一些文章中看到类似的数据，也是语焉不详或数出无名，缺乏科学根据。
虽然大家都在谈论失败面如何之广，但是有关失败的案例却隐而不现，很少有报刊报道。
相比而言，成功案例的报道却连篇累牍，俯拾皆是。
成功的案例自然可以借鉴和学习，但是，从ERP失败案例的前车之鉴中，也许比正面的借鉴更为有效。
本文通过对目前公开发表的为数不多的几例ERP失败案例的剖析而带来的启示，或许有助于避免我们在ERP的前进道路上重蹈覆辙。
创业未半而中道崩溃《21世纪经济报道》曾刊载过两篇ERP项目实施中途失败案例的文章，一篇是《中国ERP第一案：原告获得200万》，讲述的是：北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成(后来划归到神州数码)签订了ERP实施合同。
合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按千分之五来赔偿。
ERP 软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。
合作的双方，一方是化妆品行业的著名企业(全国人民恐怕都忘不了"大宝天天见"那句广告语)，1998年销售额超过7亿，有职工1200多人。
一方是国内IT业领头羊的直属子公司，这场本应美满的"婚姻"，然而，因为Intentia软件产品汉化不彻底造成了一些表单无法正确生成等问题出现了"婚变"。
后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。
但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目的失败。
中国知名企业ERP失败案例分析中国已经有很多企业开始实施ERP了，有成功的案例，但是更多是失败的案例，这些企业实施ERP失败的教训在哪里呢?还是ERP真的不适合中国的国情吗?尽管ERP的高失败率已经成为不争的事实，诸如成功概率为0说、80亿投资水漂说、三分之一能用说等流行说法相信大家并不陌生，但是令人不解的是，至今尚无权威机构有关这方面的统计数字。
即使在一些文章中看到类似的数据，也是语焉不详或数出无名，缺乏科学根据。
虽然大家都在谈论失败面如何之广，但是有关失败的案例却隐而不现，很少有报刊报道。
相比而言，成功案例的报道却连篇累牍，俯拾皆是。
成功的案例自然可以借鉴和学习，但是，从ERP失败案例的前车之鉴中，也许比正面的借鉴更为有效。
本文通过对目前公开发表的为数不多的几例ERP失败案例的剖析而带来的启示，或许有助于避免我们在ERP的前进道路上重蹈覆辙。
创业未半而中道崩溃《21世纪经济报道》曾刊载过两篇ERP项目实施中途失败案例的文章，一篇是《中国ERP第一案：原告获得200万》，讲述的是：北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成(后来划归到神州数码)签订了ERP实施合同。
合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按千分之五来赔偿。
ERP 软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。
合作的双方，一方是化妆品行业的著名企业(全国人民恐怕都忘不了"大宝天天见"那句广告语)，1998年销售额超过7亿，有职工1200多人。
一方是国内IT业领头羊的直属子公司，这场本应美满的"婚姻"，然而，因为Intentia软件产品汉化不彻底造成了一些表单无法正确生成等问题出现了"婚变"。
后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。
但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目的失败。
合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律，在经历了15个月的ERP官司之后，三露厂以退还MOVEX 计算机管理信息系统软硬件和获得200万元人民币的庭内调解方式。
另外一篇是《ERP变局哈药1000万计划的悔与梦》，讲述的是：2000年，哈尔滨医药集团决定上ERP项目，参与软件争夺的两个主要对手是Oracle与利玛。
一开始，两家在ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛，哈药决定选择Oracle的ERP软件。
然而事情发展极具戏剧性的是，尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实施ERP项目的"另一半"，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司――华旭，成为哈药ERP项目实施服务的"总包头"。
但是，始料不及的是，到了2002年3月份，哈药ERP实施出现了更加戏剧性的变化---因为实施方利玛副总经理蒋明炜与60多名同事集体哗变，利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。
城门失火，殃及池鱼，整个哈药项目也被迫终止。
真可谓一波三折。
不畏浮云遮望眼，只缘身在最高层《千万元工程的陨落--国企ERP实施亲历记》文章，讲述的是：九十年代末，某国有大型制造业企业决定上马ERP项目，开发商则是一家新兴的软件企业，有大约一百二十人的软件开发人员。
其ERP软件是仿照一家著名的外国软件开发出来的。
在实施过程中，虽然从领导培训、需求分析、流程重组(BPR)、项目组织、实施计划、操作培训、数据准备、二次开发等环节看似按部就班，都有所涉及，但是其中一些工作只是浮光掠影，流于形式。
并未真正触动到领导观念转变、部门利益调整、管理方式变革、企业体制转换等实质性的问题。
最终ERP的实际应用效果是，只有部分模块投入了使用，远未发挥ERP的整体功用。
然而，尽管存在上面所说的种种问题，项目还是实施"成功"了。
在开发商和企业共同"努力"下，此项目通过了国家863专家组的鉴定，并在各种媒体大吹大擂。
通过这次实施，作者发出由衷地感慨，"传统管理体制下的企业成功实施ERP的概率几乎为0"，并且指出，ERP本身就不单纯是一个计算机项目，而更是一个管理项目。
从管理的角度就不能不研究这些问题，只有正视它才可能解决它，而笔者这里谈到不过是冰山之一角，应该说不是一个孤立的偶然现象，而是相当普遍地存在于国有企业之中，可以预料，要完成国有企业的信息化改造，是一件任重而又道远的工作。
几点启示：1、败在哪里?由以上案例可以看出，ERP的失败大体分为两种情况，一是项目实施过程的失败，其原因大多与软件功能和实施服务质量有关。
三露的主要问题出在软件方面，而哈药则在于实施服务方面;二是应用过程的失败，ERP系统上线运行后能够正常切换到ERP系统的控制，从而完全替代原有手工工作流程，那么，应用基本上是成功的。
否则，视为失败。
柳松文中所说的企业即属此类。
有这样一个流行说法：一个企业假如上了ERP，系统一旦因停电或其它原因而停止运行，如果维护中心半小时内还接不到问询或求助电话，这就至少说明业务流程仍然脱离于系统运行，大家依然用传统的方式我行我素，ERP系统处于可有可无的状态，自然ERP应用也是不成功的。
不管是项目实施的失败，还是应用的失败，都与用户企业的参与有关，与用户企业和实施服务提供方是否有效沟通密切相关。
并且，即使项目做成功了，软硬件都没问题，但是应用却不一定成功。
对于项目来说，无可厚非。
但是一旦实际应用没有效益，即使再如何炫耀成功，也缺乏说服力。
比如，做一双鞋，鞋的质量和款式都没问题，但是穿上去不合脚，但我们不能说鞋有问题。
所以成功的项目并不代表成功的应用。
有些企业从ERP项目软件的选型一直到实施都不错，可是应用效果却不理想。
《千万元工程的陨落--国企ERP实施亲历记》中的案例，就项目本身而言，并不能否认是失败的，但是应用效果却不能视为成功。
鞋穿上舒服不舒服，取决于用户事先是否充分参与，取决于双方是否有效的沟通，取决于用户是否真正了解自己的需求，否则等到鞋做好了，却不满意，势必出现削履适足或削足适履的问题。
我们姑妄称之为ERP的穿鞋理论。
毕马威管理咨询公司大中国区总裁黄辉认为，现在不论是国有企业还是民营企业，都处在选择新的管理模式的时代。
也没人否认ERP是一种新的管理模式，但是公司上下如果没有达到共识、管理层和员工从理念和管理意识上没有跟上去，就势必会带来失败，因为ERP不是一个"交钥匙"工程，客户必须自己参与实施的全过程。
2、失败的原因是什么?追寻事物发展的脉络，向来有明线和暗线两条线索。
托尔斯太有句名言，幸福的家庭都是相似的，不幸的的家庭却是各不相同的。
三露的失败是因为ERP软件的水土不服，导致项目半途而废;哈药的失败是因为ERP实施服务提供商的突然兵变，引发项目中途停止，这都是明线。
而暗线就象文章的布局，一开始就埋下了伏笔。
三露失败的暗线是，在98年的时候，无论是对于用户企业还是实施服务企业来说，ERP的认识还远未成熟，双方在合作ERP项目时，大家对ERP的认识还不是特别深刻，仍然停留在"计算机管理信息系统硬件及软件"层面。
因此，ERP是技术项目，更是管理变革。
哈药的暗线是什么?利玛的突然兵变引发项目中途停止毕竟是偶然事件，但是，在哈药选择实施服务商时，从汉普、汉得等的一些熟悉Oracle产品的老牌著名咨询公司竞未能入局，而缺乏Oracle产品的实施经验的公司却能够中标这件事中，就已经埋下了哈药失败的定时炸弹。
究其原因，不是决策层对事物的准确判断出了问题，就是因为其中存在不便明说的东西。
其实，有时候想想，企业领导作出一项决策考虑的更多的可能是技术以外的因素，所谓决策其实就是对一种力量的放弃和对另一种力量的妥协，那么是放弃技术妥协政治，抑或放弃政治妥协技术，这显然已超出了信息化的技术层面。
3、谁愿意承认失败?在AMT的信息化论坛上，一位咨询顾问向公众发出征集失败案例的帖子中称，ERP实施的成功率不高，而企业有宁愿把牙往肚子里吞，这种现状已是不争的事实。
一些大型企业的高层和基层的口词相差很大，媒体的报道也截然不同，因此希望得到有关这方面的具体案例。
然而回贴者却寥寥无几。
失败既有显性因素，也有隐性因素。
项目实施过程失败的原因一般显而易见，显性因素为主。
所以案例公诸于世，报道中的企业也不用避讳，可以指名道姓，三露和哈药即属此类。
应用失败的原因除了显性因素之外，更多的原因隐而不现，甚至暗藏"猫腻"。
这样的案例很少见诸报端，即使有报道，也是隐姓埋名，以"某"代之。
个中原因更为错综复杂，非局外人所能了解，可谓只可意会不可言传。
ERP对于企业来说，还有另外一层含义，ERP代表了当今先进企业管理模式，是企业管理现代化的重要标志。
在大家争相标榜如何实现企业现代化管理的今天，如果承认ERP的失败，就等于承认自己管理水平的落后。
"上了ERP系统，吹还来不及呢，还会自己到处宣传实施失败。
比如说ISO9000的实施，难道就100%成功?大家还不都在吹自己的企业通过了XXXX认证?"(源自AMT《为什么实施失败的企业没有人跳出来喊冤》)于是家丑不可外扬，大家彼此心照不宣，三缄其口。
4、评判失败的标准是什么?实践是检验理论的唯一标准。
判断ERP应用成败的标准关键在于是否有效益。
那么如何才是有效益的呢?首先，由于ERP效益的评判本身具有模糊性，正如楚国时，宋玉形容东家之子的美丽所应用的模糊理论，再精度的尺子也无法测量出什么是"增之一分则太长，减之一分则太短"。
目前ERP价值评估体系尚未形成，缺乏具体明确的指标来考量。
在一个企业里，处于不同层面的人员对ERP的应用效果有不同的价值取向，有不同的理解，可谓仁者见仁，智者见智，众说纷纭，莫衷一是。
柳松文章中的案例即是明证。
其次，ERP系统上线运行后，可能有些功能模块应用效果不错，有些部分可能不好;有些效益是经济效益，有些是社会效益;有些情况下可以短时间见效，有些时候需要运行一段时间后效益才能显现出来;有些效益是可以看到的，有些是看不到的。
由此可见，ERP的效益表现形态有不同的形式，按效益构成分为局部效益和整体效益，按投资回报分为经济效益和社会效益，按见效周期分为短期效益和长期效益，按表现形式分为显性效益和隐性效益。
因此，ERP的绩效评价成为一个亟需研究的新课题。
第三，评判或者是监理的工作由谁来做。
是政府，大学，还是咨询公司?各有利弊。
一是由政府来做，当然最具权威，但是市场经济条件下，政府所发挥的作用应该是更趋向于引导、制定标准和政策支持;二是由大学的研究组织来做，学院派理论知识有余，只是实践经验不足;三是由咨询公司来做，问题是目前咨询公司大多是某ERP 软件的代理商，公正性如何保证。
