XX软件公司人力资源规划
【分析思路和目的】：在对XX软件公司的人力资源现状进行分析的基础上，结合公司的发展战略制定了人力资源总体规划，对公司的人力资源各职能模块进行规划。木规划报告主要目的在于明确人力资源的总定位、总目标和总政策，明确公司留人和用人政策，并对人力资源的各模块职能提山貝体的规划和实施方案，建立健全公司的人力资源管理体系和管理平台，以保证公司的人力资源管理能促进公司业务的发展和战略目标的实现。
一、X X软件公司人力资源现状分析简要回顾
1、X X软件公司员工结构分析
（1）员工数量分析
（2）员工年龄分析
（3）员工工龄分析
（4）员工技能资格认证分析
（5）员工学历分析
2、公司人力资源整体现状分析
（1）综合满意度（工作满意度、归属感、离职率）
（2）激励状况
（3）考核体系
（4）薪酬满意度和期望
（5）组织培训与开发
（6）工作氛围、人际关系
（7）企业文化建设
二、人力资源总体规划
1、公司发展战略和企业文化
2、公司人力资源管理的定位与目标
目前公司的行政人事利人力资源工作还没有明确分开，人力资源工作还没有正常开展。公司员工对人力资源管理工作也还没有明确的认识。从严格意义上来说，人
力资源管理绝不仅仅是人力资源一个部门的管理行为，在人力资源管理过程中，高层管理者是人力资源战略的倡导者，人力资源部门是人力资源管理工作的推动者，而直线管理人员则是人力资源政策或制度的执行者。只有推力和拉力共同作用才能实现人力资源工作的顺利开展。结合公司目前的管理现状，要在短期内提升人力资源管理的地位，有赖于高层管理人员和全体员工的共同努力。软件的人力资源部门首先是做好专家顾问的角色，利用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务，在此基础上改变公司员工对人力资源部门只是履行监督、考核职能的看法，本着为员工服务的心态，在控制人力成本的同时，适度增进员工的福利，提高员工的满意度，在公司人力资源管理逐渐系统化的同时，实现人力资源与企业战略的结合。
在对人力资源部门的角色进行定位后，不管是人力资源部门还是公司各层管理者乃至全体员工，都必须对人力资源部门的角色与作用有一个清晰的认识。与此同时，我们也需要明确人力资源管理的战略目标。由于公司的人力资源管理还不是很完善，人力资源管理的近期目标在调整公司组织架构后，重新进行岗位设计，理顺业务流程，首先落实工作分析，制定关键岗位的工作说明书和工作规范，在此基础上着重完善招聘、培训、绩效和薪酬管理模块，加大留人用人力度。在招聘方面严1格把控质量，并注重员工素质的提升；在培训方面充分利用现有资源，提高员工培训的积极性；在薪酬管理方面，改革薪酬结构，加入绩效薪酬部分并提高薪酬的市场竞争力；在绩效考核方面，改变以往为了奖金而考核的状况，针对管理类和技术类员工设置不同的考核体系。
3、人力资源的总政策和规划思路
XX软件公司作为一家高科技公司，其特点是高效益、高智力、高投入、高竞争、高风险和高势能等。公司的员工就是企业的持久竟争力所在。公司始终坚持以人为木的思想，在今后的发展中公司将吸引更多高素质的人才加入，井针对高科技行业的特征做好招人、用人、育人、留人等工作。在公司高层关注的留人和用人方面人力资源管理将从以下儿个方面着手，激发关键员工的潜能。留人：
(1)待遇留人：
?提供有竞争力的薪酬水平(考虑同行业的可比性)；
?薪酬的内部公平性（完善的职位评估体系，针对技术人员设置技术职位等级）；?合理的薪酬结构，将绩效与薪酬相挂钩（针对技术人员考核困难的问题，可以采用
项目和部门考核相结合的形式，从项目完成的进度、项目的质量、项目的成本控制以及项目的效益等方面考核，具体考核方法在下文中将详细介绍）；对于技术类人员采取项目奖金和个人年度奖金相结合的方式；对于管理类人员采取年度奖金和绩效奖金相结合的方式。
?良好的福利体系（通过进行员工福利需求调査，针对员工的需要设计新的福利方案，在不提高成本的前提下给员工提供更多的福利选择）；
?关键员工的股权激励。
?工作与生活的平衡。
（2）事业留人：
?为员工提供个人发展的空冋利自我价值实现的机会；
?工作的复杂性、挑战性、多样性和成就感（工作分享、工作轮换）；
?对员工进行职业生涯规划，为技术员工提供多条职业发展通道（首先是专业技术领域职级序列中的纵向发展路径；其次是职务方而不断提升的通道；再次是在务领域间横向发展的路径；最后是参与项目管理工作，承担项目组中的专业任务或领导工作）；
?通过多样化的培训提高员工自身的价值。
（3）感情和环境留人：
?度好的内部交流沟通机制、信息共享（IT管理系统网络）；
?和谐的人际关系环境；
?良好的工作环境；
?塑造良好的学习氛围。
（4）制度留人：
?管理的人性化；
?完善的管理制度和平台；
?团队建设；
? 企业文化塑造（学习型组织、鼓励创新、无缝隙沟通、员工参与管理）；
?增强企业的凝聚力和员工的认同感。
用人：
（1）组织设计（根据组织的业务和发展目标调整组织架构，明确各部门的职责和分工，进行业务分析、机构设计、明确部门职能、规范管理流程、进行制度整合）；
（2）工作分析与工作岗位设计（建立任职资格体系和标准的岗位说明书）；（3）定编定岗（定性、定量、任职资格和人员三个层面进行分析）；
（4）人员配置（胜任力模型、人才评价中心（针对中高层管理人员））；
（5）人才梯队建设与后备人才储备：确定需培养后备人才的岗位（目标岗位）, 通过慎重的甄选，选拔具有潜质的后备人才，通过培养弥补后备人才的不足，使其快速成长，达到目标岗位的要求。树立公司用人、培养人及人才晋升理念，做到：人岗匹配、用人所K、用人所愿、用人所潜。岗位后备人才培养流程：确定目标岗位——制定《目标岗位胜任能力标准》一一甄选后备人才——制定后备人才培养计划及考核标准——计划实施、跟进、考核——后备人才职业发展。
（6）员工激励,激发员工潜能（首先要有激情的氛围，领导和周围同事的影响, 工作体现员工的价值，认可尊重员工价值；其次是制度（硬性和软性），可通过设立优秀员工奖来鼓励员工；第三是公司能给员工带来什么。）
人力资源管理各个模块是相互联系、相互制约的，他们之间的关系如图1
所示：
组织设计
绩效指标形成
I~~
____ 1 _______ 工作分析
员工招聘 绩效管理过程
――X ——.
k 薪酬设计?岗位评价
」 七
I T
员工培训、开发与人事调整 图1人力资源管理各模块运作流程图
三、各职能规划（以下就儿个比较重要的人力资源模块进行详细的分析）
1、 组织设计
根据组织的业务和发展目标调整组织架构，明确各部门的职责和分工，进行 业务
分析、机构设计、明确部门职能、规范管理流程、进行制度整合。在进行组 织机构设计是要考虑：工作专门化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权和 正规化等要素。公司的员工大多都是高素质的知识型员工，为了使员工知识创新 性得到积极发挥，要求企业组织内部成员冋是一种平等的伙伴关系，扁平型组织 结构能激励知识型员工创新知识的积极性，在制度规范化的同时，充分放权、鼓 励创新、让员工参与管理。
2、 工作分析与工作岗位设计
为了尽快落实好工作分析与工作岗位设计工作，建议由人力资源部负责，各 部门
管理者共同参与，成立由员工代表参与的工作分析小组，通过对公司的组织 结构及工作流程的分析梳理，尽快建立完善的任职资格体系，编写各职位的岗位 说明书，从而明确各岗位所需的知识和技能及岗位的工作职责，并根据公司的实 际情况及时作出调整和修订，在进行工作分析是应注意以下儿个方面：1、公司 应事先要做好宣传准备工作，明确工作分析的目的和意义，召开全员参与的工作 分析启动会议，明确工作分析的理念、执行步骤、方法和流程。2、对各部门员 工进行访谈和问卷调査并结合相关资料进行分析。考虑到人力资源部门的工作人 员对于技术类等工作流程了解不够深入，建议技术部门的负责人能积极参与到工 作分析小组中。3.考虑到公司在一些软件企业战略目标
人力资源规划
开发项日上采取的是团队工作的方式，建议公司除了编写一般岗位说明书之外，同时也编写弹性岗位说明书。4、公司要重视工作分析的结果在企业其他人力资源管理工作中的应用，并提高员工的参与性。5.在工作设计时，应适当地增加挑战性、独立性、多样化和技术性，不断使其工作内容丰富化、扩大化，并加强工作设计以更好地满足知识型员工的高层次心理需要。在工作设计时应考虑知识型员工的个人意愿和特性，避免僵硬的工作规则，实行弹性工作制使知识型员工能合理白由配置时间资源。此外，授权给知识型员工、注重团队管理，也是不可缺少的。
3、人员配置与招聘
在高科技公司中技术人才是关键，因此对技术人员的招聘尤其应该引起重视，在招聘过程中注重员工的综合素质，严格进行质量把控。具体来说应做到以下几点：1、做好年度招聘计划。用人部门在年度招聘计划的基础上，提出具体的用人需求，并交人力资源部审核，人力资源部应在综合考虑公司的战略目标和公司的人才需求情况后确定年度招聘计划，避免公司在人才引进方面处于应急状态，招不到合适的人选。2、建立规范的招聘流程，形成相对统一的招聘程序，明确人力资源部和各部门在人员招聘中的职责。3、制定公司用人标准，结合完整的员工岗位说明、任职资格以及公司的企业文化，有条件的情况下可以建立岗位的胜任力模型，为人员招聘、选拔、培训、绩效考评等提供依据，招聘过程中通过对比应聘人与岗位胜任力模型来进行筛选。4、扩展招聘渠道。公司应根据招聘目标对象，选择最冇效的招聘信息传播方式。尤其是对髙级人才的招聘，可以考虑利用猎头公司推荐及建立内部人才推荐制度，同时开拓校园招聘渠道，直接到高校进行宣讲会吸收优秀人才。在公司出现岗位空缺时可优先考虑内部招聘，为员工提供更多晋升空间。5、增加招聘筛选方法。对技术人员应更注重专业技能和团队合作能力等方面，对管理岗位及其他职能部门人员的招聘可通过公文筐测试、无领导小组讨论等形式考核其综合能力。在确定最终人选前人力资源部应对关键职位的备选人员进行背景调査，降低招聘风险。6、重视员工入职前培训与实习期制度。对新员工做好入职指引，使员工更好地融入组织文化，更快地适应工作。员工进入实习期，用人部门和人力资源部应向员工提供工作的相关信息和帮助，并注意发现员工的优点和缺点，在今后的工作中有针对性地挖掘员工的潜力。7、建立完善的人才储备机制。建立员工人才库，当某部门面临紧急招聘时，可根据该招聘岗位的要求，从员工人才库中寻找符合条件的人选，提高招聘工作的髙效性。
4、培训与开发计划
在高科技行业中，技术人员的培训尤为重耍。作为创新型的企业，其所需耍的技术与知识更新速度非常快，导致大量的人员培训和再培训的需求。特别是，当企业引进先进的制造技术和信息技术时，必须对员工进行相关培训。否则，新技术会很难推广下去。培训对于高技术企业的员工还是非常有效的激励手段。员工往往把获得培训的机会看作是企业对他以往工作成绩的认可，和对其在企业的重视，所以会提高其对企业的忠诚度和奉献精神。不同类型不同层次的员工的需求不同，应注重培训的针对性。另外，还应提高员工培训的积极性。
培训需求分析：人力资源部应协调各部门提前做好培训需求调查，结合公司发展战略和员工的具体需求拟定培训计划。培训需求可通过对关键人物的访谈，也可通过上下级的绩效沟通来获得。
培训内容：在培训的内容上，除了专?业技术培训外，还应当提供技术管理和沟通技能，突出项目管理和团队建设。并且可以结合绩效考核的结果确定培训内容。培训的提供者包括：1.上司、专业骨干（他们是开展培训工作的中坚力量，肩负培训推广的责任）；2.人力资源部、公司提供的E-learning平台。3.外部专家或专门培训机构。培训形式：在职辅导，采用师傅带徒弟的方式；专门课程（由外部机构或公司内部提供）；网上研修（公司提供的E-learning平台）；外出考察，双向交流；转训：让外出培训的员工，把培训过程中学到的东西与没有机会参加培训的员工分享；个人进修（职称、证书、学位）等等。
培训计划：部门根据培训预算、员工考核弱点及下个考核期的发展目标确定培训内容，并交由人力资源部审核。
培训实施与监控：部门培训负责人负责跟进季度培训计划落实情况，组织实施部门级的培训活动负责定期与人力资源系统沟通确认培训实施情况。培训完成后，部门培训管理人需存档务类记录与资料，部I'J内部培训需保存签到表和评佔表。培训评估与考核：人力资源部将在培训结束后开展对应的培训评估工作，由培训人对培训内容和培训形式做出评价，并根据实际绩效的改进来判断培训是否取得预期培训效果，将评佔结果反馈给培训人和培训部门，并根据培训评估结果不断改进和完善。公司应为员工建立培训档案，在不断充实公司师资库的同时逐步构建知识共享平台。
不同层次员工的培训：
对于新员工：首先应做好新员工培训，使员工准备快速了解公司的发展历程、企业文化、业务发展方向和重点、公司的管理制度及人力资源制度等等，也可以为新员
工提供一些行业的前沿知识和发展动向，对于新入职的员工向其提供社交礼仪及沟通技巧也是必要的，总之要通过培训使员工尽快的融入工作中；培训讲师可以是公司高层、部门经理以及人力资源部负责人；培训方式应更注重培训的互动性和实用性；公司应该根据招聘的计划，根据新员工人数，确定如每个季度进行一次新员工培训；在培训之后要对培训结果进行跟踪，调査员工对培训内容和形式的满意度并对员工进行培训考核。
对于老员工，技术类的老员工更加关注专业技能的提髙，可以为他们提供参加行业协会举行的研讨会的机会或请公司资深的技术工程师或外部咨询机构提供专业知识方面的培训，除了专业技能，也应注重团队协作、沟通技巧的培训。培训内容应注重实用性和前沿性。建议建立公司员工论坛，让员工有机会自由探讨技术难题，这也是一种很好的交流和学习方式。
提高员工培训的积极性：
?让员工充分了解培训的意义和重要性。公司的高层也要对培训重视，从而影响下属培训的积极性。
?进行培训需求调査，选择员工真正感兴趣和有实用性的课程进行培训而不是强制式的培训。
?塑造学习型组织的氛围，鼓励员工自我学习和培训，通过选择优秀员工外出培训，让员工意识到培训机会的来之不易，同时也可设立“最上进员工奖” 等奖励来激发员工培训的动力。
?规定员工必须在一定的周期内完成一定的必修学分。
?对培训结果进行考核和跟踪，将薪酬、晋升、绩效考核相结合，即将培训纳入绩效考核，并将绩效考核与其他人事决策相结合。
员工职业生涯管理规划
首先，人力资源部应协助员工做好自我评估和个人培训发展计划，在自我评估和对企业发展目标了解的基础上，对发展机会进行分析判断，确定自我发展目标，并由发展目标制定具体的发展计划。其次，公司应建立公开透明的员工晋升制度，引导员工的职业发展，开展职业发展教育活动，对员工进行个人能力和知识水平评估，为员工的职业发展指明方向，确定职业发展目标；根据己定的发展目标帮助员工制定职业发展计划；指导和支持员工的职业发展，帮助员工实现职业发展计划，如为员工提高职业培训、进纤工作再设计和提供职位空缺信息等。
针对高科技企业的技术管理人才来说，提升和发展是他们十分看重的方面。因此为了更好地留住人才，企业应根据他们的特殊需求，帮助他们建立个人职业生涯开发计划。在个人的职业生涯路径的设计上，高科技企业可以给本企业的技术管理人才提供三条路径:(1)纵向发展。包括职务等级和技术等级由低级到高级的提升O (2)横向发展。指同一层次不同职务之间的调动。比如由部门经理调至办公室主任的职位。此种横向发展可以发现这些人才的最住发挥点。同时叉可以使这些人才积累各方面的经验，为以后的发展创造更加有利的条件，相当于岗位轮换。让知识型员工以横向调整的形式通过工作丰富化在“原地成氏”，具体而言就是非职务方法创新，如职务丰富化、参与管理、赋予更多責任、提供授权、参与高科技产业内技术会议、取得专家资格等等其他实现自我的选择，也是非常具有激励作用的职业生涯发展方式。(3)向核心方向发展。参与项目管理工作，承担项11组中的专业任务或领导工作，指的是虽然技术管理人才的职务没有获得晋升，但却担负了更多的责任，有更多的机会参加企业的各种决策活动。这种方法对那些比较看重自我价值实现，追求工作挑战性和成就感的技术管理人才尤其适合。应该强调的一点是，高科技企业在决定技术管理人才不同的职业生涯发展方向时，应充分考虑个体的知识技能以及发展潜力，结合他们在职务上的需求倾向，来激励员工和降低离职率。
5、薪酬管理规划
薪酬是对员工最直接最有力的激励工具。公司首先可以根据公司的发展战略及经营现状确定薪酬战略(例如：支付具有竞争力的薪酬，并将其定位在市场同行业水平的75分位)，其次确定薪酬结构及比例，再次根据市场薪酬水平及公司的支付能力确定薪酬水平，然后确定绩效薪酬的比例，最后设计福利体系。
（1）薪酬的内部一致性（职位评估）
针对公司的技术人员可以采取技能取向型薪资模式，即根据专业技术人员的专业技术职务设计薪酬，而专业技术人员的专业技术职务提升与其专业技能成长紧密相关。根据专业技术人员技能成火规律，为专业技术人员的职业生涯设计两条不同的路径，一条是以职位等级提升为主线，一条是以专业技术职务提升为主线。与此相配套薪酬设计也并行设计管理和专业技术职务两条跑道，专业技术跑道比管理跑道低半个等级，由此构建了职位等级薪资与专业技术职务薪资并行的薪酬体系。
职位等级薪资是公司在综合考虑各级管理职位工作的责任、难度、重要程度以及对仟职者的资格要求等因素的基础上建立起来的等级薪资制度。该制度仅针对管理职位，而不针对任职者。任职者根据其所在职位等级，享受所在等级薪资。专业技术职务薪资则是在职位等级薪资之外，针对专业技术人员专业技能发展变化的特点确立的、以公司设立的专业技术职务为对象建立起来的薪资体系。公司根据专业技术工作的性质和需要，设立专业技术职务级别，在专业技术岗位上工作的员工，根据被聘用的专业技术职务，享受相应的薪资等级。
专业技术职务薪资与职位等级薪资的对接：1.每一个专业技术职务都有相应的职位等级与之相对应（如表1）,相应的职位等级的薪资就是对应的专业技术职务的薪资。员工专业技术职务不变，其薪资等级也不变；2.专业技术人员从一个专业技术职务晋升到上一级专业技术职务，其薪资等级跟随提升；3.职务薪资与职位等级薪资横向调整，指专业技术人员调任与之平行的管理职位，职务薪资变更为职位等级薪资，职等不变；4.专业技术人员晋升至较高职等的管理职位，职务薪资变更为职位等级薪资，并相应调高职等。
表1专业技术职务与管理职位等级对应表
注：现根据职位评价法对公司的职位评出相应的职级；然后根据市场薪酬调查的数据及公司的薪酬政策确定相应职级的市场薪酬水平定位；每个职級的薪酬乂分为兀备等级（毎个等级的差别可以是等差增加或按一定的比例增加），这样在员工职位没有晋升的情况卜工资水平也可提高，避免公司职位上升空间有限的局限。
（2）薪酬的外部竞争性
在确定薪酬水平时，公司必须考虑薪酬是否可以吸引员工和留住员工，并使薪酬水平保持在企业诃接受的成本范围之内。专业技术人员十分注重薪酬的外部竞争性，通常他们会将自己的薪酬与同业的朋友进行比较，如果薪酬水平过低，很可能导致其离职，并旦其有可能带走他的下属一起另谋高就。所以在条件允许的情况下，公司应使薪酬水平略高于同行业的平均水平，这将对员工产生极大的激励作用，促使员工更积极主动地工作。公司可以通过市场薪酬调查来调整薪酬水平，市场调查一般委托第三方咨询公司进行调查，但在调查过程中常常因为企业中同一职位的工作内容和职责不同，造成薪酬数据的可比性失效，对此应注意职位的匹配性。
（3）与员工贡献相符
公司要使薪酬水平与员工的贡献相一致，必须加大绩效薪酬在总薪酬中的比重，在完善绩效管理的同时落实绩效考核结果在绩效薪酬中的运用。有关的绩效
注：现根据职位评价法对公司的职位评出相应的职级；然后根据市场薪酬调查的数据及公司的薪酬政策确定相应职级的市场薪酬水平定位；每个职級的薪酬乂分为兀备等级（毎个等级的差别可以是等差增加或按一定的比例增加），这样在员工职位没有晋升的情况卜工资水平也可提高，避免公司职位上升空间有限的局限。
（2）薪酬的外部竞争性
在确定薪酬水平时，公司必须考虑薪酬是否可以吸引员工和留住员工，并使薪酬水平保持在企业诃接受的成本范围之内。专业技术人员十分注重薪酬的外部竞争性，通常他们会将自己的薪酬与同业的朋友进行比较，如果薪酬水平过低，很可能导致其离职，并旦其有可能带走他的下属一起另谋高就。所以在条件允许的情况下，公司应使薪酬水平略高于同行业的平均水平，这将对员工产生极大的激励作用，促使员工更积极主动地工作。公司可以通过市场薪酬调查来调整薪酬水平，市场调查一般委托第三方咨询公司进行调查，但在调查过程中常常因为企业中同一职位的工作内容和职责不同，造成薪酬数据的可比性失效，对此应注意职位的匹配性。
（3）与员工贡献相符
公司要使薪酬水平与员工的贡献相一致，必须加大绩效薪酬在总薪酬中的比重，在完善绩效管理的同时落实绩效考核结果在绩效薪酬中的运用。有关的绩效
考核方法将在下文中介绍。另外，对于关键员工可考虑股权激励等长期激励方式。
(4)福利政策
在公司福利政策方面，公司应了解员工需求，根据员工的实际需要实施弹性福利制度，完善福利体系。公司员工具有较强的独立性利自主性，对福利的个性化要求较高，公司应鼓励员工参与福利方案的完善，通过员工参与，企业可以在不提高成本的前提下给员工提供更多的福利选择方案，通过个性化的“自助福利计划”提高福利的灵活性，向满足员工需要的方向靠近。具体来说，要想福利有效，第一，必须让福利项目很好地满足员工的实际需要，灵活采用多种福利方案。例如甲骨文、波音、万豪利用内联网和自助呼叫中心让员工自己管理和选择自己的福利方案。第二，不断创新实行薪酬福利的方式，除了让员工参加到自身的福利设计以外，还可以实行个性化福利组合，员工可以在健康/心理咨询、健身、特殊保险、购物卡、旅游、购房/购车贷款等福利项目之中自由选择。第三，一些成本不高但是能传递尊重感和企业情感氛围的福利也能让高科技企业和知识型员工的心理契约加强，这种贴心的福利措施能使员工产生归属感、忠诚度。诸如在公司内部提供理发和修鞋等多项生活服务，免费早餐，在不是法定假日的中国传统节日减少工作时间，或者在员工生日时候送上小小祝福等看起来不起眼的福利。
6、绩效管理
目前，绩效考核体系的建立有赖于组织架构调整后，对岗位重新设计，梳理工作流程，并进行工作分析，为绩效考核指标的来源做准备。
公司绩效考核规划的基木思路是针对不同层级和不同业务类型的员工采用不同的绩效考核方案，将KPI考核、工作计划考核和工作职责评价三种方式结合起来，将个人考核和团队考核相结合，从工作态度、工作能力以及工作业绩等方面全面考核员工，使考核更有针对性和可操作性。
首先,建立起一套标准化的、科学的绩效考核系统是公司实施绩效管理的重中之重。根据公司的具体情况，公司绩效体系的建立可从销售部门开始，因其指标比较容易测量。在绩效体系建立的初期，指标的伽定应相对宽松。伽定岗位KPI的过程是管理人员与员工双向沟通的过程，从项bl的选择、权重的设定、绩效考核标注的设定，都要与员工进行充分的沟通，使员工全面参与指标的设置过程，承诺指标的完成。同
时，公司应避免人力资源管理人员缺乏专业技术知识而导致考核指标与被考核人员实际工作职责的关联性不高的情况；在基础管理平台不是很健全的现状下，公司应避免考核记录管理不规范而使考核指标缺乏必要的数据支持。
其次，完善绩效管理体系，实现绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈的全面管理循环。人力资源部负责落实绩效而谈实施，强化绩效而谈环节，在考核用表中增加绩效而谈表，提供结构化问题，给员工提供必要的辅导和帮助；对员工个人的表现应及时进行反馈，并根据绩效结果对下属进行绩效辅导。绩效考核结束后，公开各部门的考核结果，对个人绩效考核结果保密；将绩效结果应运用到其他人事决策。
再次，全员参与绩效管理。公司要全面推动绩效管理活动，不仅要提高人力资源专业管理者的绩效管理技能，大力吸收相关方面的专业人才，而且还要动员高层管理者、直线管理人员和其他员工的共同努力，只有拉力和推力同时作用，才能有效地推动绩效管理工作的展开。
最后，绩效管理结果的应用。绩效管理工作作为人力资源管理工作的基础，其结果应运用于提薪，晋升，奖励，调动与调配等人事决策，使绩效管理的效果最大化。管理类人员的考核
考核方案：将单一的KPI考核指标体系，设计成KPI考核、工作计划考核和工作职责评价三种方式，使考核更具针对性和操作性。例如：对总经理助理级以上的员工可釆用年度考核，从公司战略目标出发，根据平衡记分卡四个纬度分解的KPI指标和工作计划进行考核；对副经理级以上的员工采用季度考核，以KPI和工作计划相结合的方式进行考核；对副经理级以下的员工采用季度考核，主要以工作计划的方式考核；事务性员工则采用以工作职责评价为主的季度考核方式。考核关系：绩效考核关系按照三级考评体系进行，被考核者的考核人包括：决策人、人力资源负责人和考核人。决策人：为被考核人的隔级上级领导，有权质询考核人对被考核人的评价，并最终决定评估结果；人力资源负责人：为员工所在单位的人力资源人员，提供分析支持和档案记录，参与质询各部门的评估结果。考核人：为被考核人的直接上级，负责提供下属人员的初步评估，形成初步业绩评估、建议奖惩决定和个人绩效改进计划。
考核指标来源：上级关键业绩指标（或目标）分解，即通过价值树分解所得到; 流程/协作指标，即某一关键业务流程的前后端，由相关的凡个部门共同承担的指标；部
门/本岗位岗位职责分解；为配合工作计划、工作任务达成分解所得到; 防范性指标，为杜绝安全责任事故、避免公司重大业务、财产损失而设立。建议公司在条件允许的情况下，由各部门和人力资源部人员组成项目组，建立起部门KPI数据台帐，即指标库，以解决KP1指标的来源问题。
考核指标权重分配：绩效考核的权車分配由企业结合不同发展目标和企业实际情况来决定，处在不同发展阶段的企业，对于评佔内容侧重也不同；企业中不同层级、不同类型的岗位权重分配也不同，随着企业不断发展，各项指标的权重应做相应的调整。
绩效考核结果的分级：
为避免绩效考核的“趋中效应”，原则上部门经理以下人员的绩效考核结果与所在部门的业绩考核结果（即总监/经理的考核结果）挂钩，并按比例逬行排序：（如表2所示）
表2：与部门绩效考核结果挂钩的控制比例
绩效考核结果运用：
绩效工资与奖金发放：各类员工绩效考核系数与绩效工资挂钩，绩效工资总额为合同工资总额的10-20%。
员工岗位工?资级别调整：根据员工绩效考核结果进行相应的岗位工资级别调整, 年度考核被评定为优秀，或连续西个季度年度考核被评定为良好若，人力资源部门应提请给予正常公司年度调薪外再晋升一级工资（工资序列中一档）的奖励。员工岗位调整：员工晋升：1 .最近三个考核年度内没有年度考核不合格记录且累计有一次年度绩效考核获得A或获得两次B成绩的员工即列入公司“晋升候选人名单气2.年
度绩效考核结果是人力资源部决定员工是否晋升的主要依据，对年度考核成绩为A 的员工，根据当时的用人需求情况和员工职业生涯发展规划，制定员工晋升提案。工作调动或辞退：任何员工一个考核年度内累计2次季度考核不合格（或3次待改进），即可被认定为不能胜任该岗位要求，公司有权与员工解除劳动合同或调离该岗位的权利。
员工培训：人力资源系统应对绩效考核待改进者专业技术能力的培训需求进行统计调査，作为确定培训内容和方式的重要参考资料；员工通过考核应积极发现自身不足，主动进行自我提升；员工在申请外部培训时，年度考核成绩为A或B 的员工优先得到公司资助。
技术人员的考核
1.团队对个人的绩效考核设计
研发项目本身是任务导仙的，具有明确的成果目标和时间约束，对团队成员能否在规定时段或时点内完成既定任务目标，实现团队内工作的顺利移交和持续进行具有非常严格的要求，所以项目团队经理重点要抓好团队成员任务完成的质量和效率，突出对任务绩效的考核，而只在一定权重范围内考察个体的行为绩效, 以促进团队整体协调性及团队成员能力的培养。团队対个人绩效考核维度及指标的权重设计可参照表3所示。
表3团队对个人考评指标维度及权重分布表
任务绩效指标可以从财务指标（项目成本控制、项目效益）、进度及质量指标（运行质量、服务质量、项目进度）、客户满意度、团队建设等方面进行考核。考核
周期以项目周期为准，对于大型的项目采用分阶段式的考核。团队成员任务绩效得分和各项行为绩效得分，将决定各成员的项目奖金额。
2.部门对个人绩效考核设计
部门对个人的考核选取季度和年度两个考评周期。在不同的考核周期中，同一指标的权数也不同。任务完成情况及态度、能力指标都须在一个较K的时间段中才能准确评价，因此在年度考评中，这些指标的权重要高于季度考评。此外，与项目经理对研发人员的考核相比较而言，在任务指标方面研发部门经理应侧重于对部门成员参与项目情况的宏观把握，即对每个部门成员在同一考评周期内参与的所有项目的业绩情况进行综合考察，同时结合考査部门成员履行其岗位职责的情况。而在行为指标方而，由于长期同处一个部门，部门经理乂比临时的团队经理更了解木部门成员的能力、态度和与人合作程度等行为表现情况。所以，相对于项目经理而言，部门经理对个人任务绩效考核权重耍小，而行为绩效的考核权重相对大一些。部门对个人绩效考核维度及指标的权重设计可参考表2做适当的调整。部门对技术人员的任务绩效考核可以分两部分考察：
①根据岗位说明书所述个人职责，对比部门目标分解得到的个人年度或季度目标责任的完成情况，由其直接上级打出其岗位任务绩效分。
②综合该成员在一个考评周期内参与的所有项目的绩效得分。假如一个考评周期内个人同时参与了四个项目，各项目得分分别为:Sa、Sb、Sc、Sd,个体在参加项目的得分在团队考核中已经得出，则可按照“业绩分数累进法”计算其在这个考评周期内的综合绩效总分。
表4 |才1队绩效与个人绩效相结合
项目1 项目2 项目3 项目4
假设考核结果如表4所示，则A的部门考核得分为Al *Sa+A2 *Sb+A3
*Sc+A4
*Sd-
考核结果可以为员工绩效薪酬的发放提供依据;为员工薪酬调整提供依据;为员工的层级和职位调整提供依据等。依据考核结果的不同，给与员工以不同的处理。首先，由部门经理将每位被考核者的各项考核得分加权汇总，将最终考核结果按照绩效考核等次（建议分为五级:优秀、良好、合格、勉强合格、不合格），采用强制排序法依次排出本部门人员考核的前后次序。在排列时，部门经理必须对部门绩效考核成绩和所管部门人员数进行综合考虑，一般优不得超过分管总人数的20%,优与良之和不超过分管总人数的50%,不及格率在10%左右。最后，根据个人最终考核结果所处的等级，对比绩效考核系数表，得到相应考核系数。按照调整后的研发人员岗位固定工资与绩效工资（岗位浮动工资）的比重，就可以确定研发人员季度浮动工资了，这部分工资在完成季度考核后按月平均兑现。年度
考核结果可以应用于研发人员技术职称的评定，岗位定工资也可根据研发人员综合业绩的考评情况进行定期或不定期调整。此外，职位晋升和培训等政策也可
以与绩效考核结果结合起来，共同发挥作用。
7、员工关系管理
公司的员工关系管理的短期1=1标是要加强公司的劳动合同管理，明确双方的权力义务，规避用工风险。另一方面，加强员工的内部沟通，增强团队的凝聚力。中期目标定位于建立和完善员工纠纷中诉程序和员工退出机制。长期目标是建立完善的员工管理制度，营造良好和谐的员工气氛，加强员工参与管理，提高员工的满意度，使他们能把更多的精力放在工作上。为了加强员工关系的管理，提高员工的满意度，根据员工管理的整体规划，公司在下一步的工作计划中重点集中在以下儿个方而：
1、加强公司内部沟通。为了适应公司的长远发展，仃必要加强公司内部沟通的
建设。在H常工作中要及时公布公司政策、通知；通过对公司内部网的管理让员工及时掌握公司各种员工的动向和最新消息；适时组织公司的大会表彰优秀员工，鼓舞员工士气。公司可以考虑增加一些体育运动设施，例如健身房，以便员工在工作之余释放压力；设立员工意见箱，主要用来鼓励员工勇于发表自己的意见并对其中可行性很强、己被采纳的建议给予重奖。
2、完善员工离职和辞退机制。（1）调查员工离开公司的原因，分析公司在人力资源管理相关环节中存在的问题，由人力资源部与各部门管理者共同协商，采纳合理建议，对员工退出机制做持续的改进.（2）建立人才预警机制，弥补人才需求缺口。（3）强化法律意识，以减少和避免劳动纠纷的发生。同时，要做好离职人员的面谈工作，避免发生意外。
五、小结
高新科技企业的竞争是技术、产品、服务、人才的竞争，但其中最为关键的还是高素质科技人才的竟争。如何利用激励这一管理手段最大限度地发挥科技人才的作用，使人尽其才、才尽其用、用见其效，是高科技企业提高其竞争实力的关键。在这样的背景下，XX软件公司唯有牢牢掌握人力资源应用的主动权, 才能增强企业应对瞬息万变的市场的主动性，而一个切实可行的人力资源规划是企业人力资源管理工作有序开展的基础和保证。本报告从XX软件公司的发展战略和企业文化岀发，对人力资源战略规划进行总体的定位并确立了发展目标，最后对人力资源各职能进行具体的规划，包括组织设计、工作分析、招聘与人员配备、培训与开发计划、薪酬福利计划、绩效管理、员工关系管理等等。
2008-5-16