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绩效管理沟通的三个过程绩效管理沟通的三个过程由于绩效管理过程中的沟通存在着意识层面和实践层面的各类问题，因此需要管理者适时选用合理的沟通方法和技巧，实现有效、和谐的利益共赢。
所谓绩效管理沟通是指组织者、考核者、被考核者他们之间的沟通，主要包括三个沟通过程，即绩效计划沟通、绩效实施沟通和绩效结果沟通。
1、绩效计划沟通。
绩效指标体系的建立以及目标值的确定离不开沟通，在这个过程中主要有三种方式：从上到下沟通、从下往上沟通、混合式沟通。
设定指标应该从上往下沟通，因为绩效指标体系是从企业的战略分解与员工岗位职责相结合来确定的;由于目标值的确定是双向过程，在确定绩效指标体系目标的过程中应采用混合式沟通。
目标不能定得太高或太低，太高失去了其激励作用，太低没有实施价值，因此需要组织者、考核者与被考核者之间进行充分沟通。
2、绩效实施沟通。
绩效实施沟通主要是绩效辅导和绩效考核过程中的沟通。
在实施考核的过程中，管理者要充分发挥指导、纠偏的.功能，在工作中及时发现问题、解决问题，而不是一味的以处罚作为考核的手段。
这样不仅可以帮助员工成长，还可以促进目标的完成，这才是管理最好的绩效辅导。
3、绩效结果沟通。
绩效考核最终目的是提高企业和员工的业绩，因此，这个沟通过程是绩效沟通的重点。
绩效结果应用的沟通是让员工明白，要对自己过去的行为和结果负责，引导员工正确的思维。
同时，绩效反馈的沟通也是很重要的，反馈的手段就是沟通，通过沟通帮助员工查找产生良好绩效和不良绩效的原因，并制定改进的措施和方法。
绩效沟通是绩效管理的核心，贯穿于绩效目标达成的全过程，在企业管理中占据着举足轻重的位置。
建立良好的绩效沟通机制可以为企业提升管理效用、培育核心竞争力提供重要保障。
如何与客户沟通，如何与同事沟通，如何与上司沟通，如何与下属沟通，这些沟通环节有时决定了某项工作甚至是整个企业的成败。
沟通对于绩效管理也一样重要。
绩效管理中的沟通是为了有效地传递绩效管理者与执行者双方的想法，绩效管理者通过启发式地沟通帮助执行者自我驱动提高工作效率，从而为企业创造价值促成企业运营目标得到实现。
绩效沟通的内容绩效管理就是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个过程。
在这一过程中,管理者与被管理者从绩效目标的设定开头,始终到最终的绩效考评,都必需保持持续不断的沟通,任何单方面的打算都将影响绩效管理的有效开展,降低绩效管理体系效用的发挥。
(一)绩效方案沟通在绩效方案部分我们已经了解到,传统行政命令式的绩效管理, 绩效目标的制定是通过实行行政手段,逐级施加的,它是单向的、命令式的、由上至下的。
而现代绩效管理的观点则认为,绩效目标方案需要通过上级与下级之间的双向沟通而形成。
因此在绩效方案阶段, 绩效沟通特别重要,详细而言,绩效方案沟通的内容主要包括以下两个方面。
1.目标制定的沟通直线经理必需向员工讲清晰组织进展的蓝图是什么;要实现这个蓝图,组织进展的目标是什么;为了完成组织进展整体目标,各个部门的进展目标是什么;为了完成部门的进展目标,组织对员工的期望是什么;为了实现组织对员工的期望,岗位要完成多少目标任务,工作要达到什么标准; 完成了工作目标会怎样,没有完成工作目标又会怎样。
千斤重担众人挑,人人头上有指标,让员工知道,我们干的不是一个简洁工作, 而是从事一份宏大的事业,明确自己工作岗位的责任、使命和愿景。
2.目标实施的沟通管理者在安排绩效指标任务时,还必需和员工就完成目标实行什么措施和手段、需要什么资源和条件进行沟通。
例如,实现目标过程中,哪些是关键环节,工作重点是什么,会遇到什么冲突和问题, 应对的方法是什么等,要和员工进行沟通。
又如,完成目标需要什么支持条件,需要什么资源,需要组织供应什么关心, 这也要在目标沟通中确定,以便管理者提早做好相应预备。
(二)绩效辅导的沟通绩效辅导的作用是将问题解决在执行过程中,而不是解决在事后。
因此,管理者要通过报表、文件、检查、汇报等方式,对员工工作绩效目标执行状况准时进行了解, 跟踪方案进度,当下属在目标完成过程中消失问题、困难和挫折时,主管应准时跟进, 关心下属分析缘由,找出解决问题的方法, 供应支援关心。
绩效沟通方案(一)绩效沟通方案资料目的本方案旨在提供企业绩效沟通的有效方法，让员工和管理层都了解员工的工作表现和未来的职业规划，以达到提高员工工作效率、增强团队凝聚力和激励员工的目的。
沟通对象本方案的沟通对象为企业内部所有员工。
方案简介企业绩效沟通分为三个阶段：计划沟通、进展沟通和绩效评价沟通。
1. 计划沟通计划沟通期间，管理层和员工需共同讨论员工的职业发展规划和年度绩效目标。
具体步骤如下：•清晰地定义员工的职责范围和职业目标。
•相互协作共同制定出适当的年度绩效目标，确保员工向国际化标准对齐。
•如果需要，对于员工在年度中面临需要提升的技能和知识点，需要给予适当的培训和指导。
2. 进展沟通进展沟通期间，管理层应及时地与员工沟通，了解员工工作进展情况，并给予必要的指导和支持。
具体步骤如下：•管理层需要定期与员工进行沟通，了解员工的工作进展情况，鼓励员工对工作进行适当的调整和调度。
•如果员工遇到工作难点和问题，管理层需要及时予以解决指导。
3. 绩效评价沟通绩效评价期间，管理层和员工应共同评估员工的年度绩效，并对员工的表现提出建议和批评。
具体步骤如下：•管理层要按照企业绩效管理制度对员工进行年度绩效评估。
•评估过程中，需要员工和直属领导及时沟通，包括员工的职业目标、绩效指标、绩效结果等。
同时，管理层应尽可能给出明确的评价标准和说明。
员工也可以适当反馈反馈绩效评估过程中面临的问题和疑虑。
结论企业绩效沟通不仅可以提高员工工作效率，还可以增强团队凝聚力和集体意识，为企业带来更多的竞争力。
因此，企业应该重视绩效沟通方案，并将其纳入企业管理制度中，保证管理、沟通和反馈等环节的有效性，以实现最终的企业目标。
实施步骤为了使企业绩效沟通方案取得更好的效果，以下是实施步骤：1.获取管理层的支持和参与，确保方案的有效性和长期有效性。
2.制定明确的计划沟通、进展沟通和绩效评价沟通的流程和制度。
3.培训员工和直属领导，确保他们能理解和遵循沟通流程和制度。
绩效沟通与辅导管理方法（一）绩效计划沟通辅导。
直线管理者和员工通过沟通，在、工作目标和衡量标准上达成一致。
（二）绩效行为改进辅导。
绩效考核期内，员工向直线管理者工作进展或在工作中遇到的困难和障碍，向直线管理者求助，寻求帮助和解决方法；同时，直线管理者对员工的工作与目标计划之间的出现的偏差进行及时纠正。
（三）绩效反应辅导。
直线管理者根据员工当期绩效评价结果，肯定员工业绩与优点，指出缺乏与存在问题，与员工一起分析改进措施，并确定下阶段工作方向。
（一）分级沟通，逐级负责。
坚持一级对一级负责的原那么，由直线管理者做好与直属下级的绩效沟通与辅导。
（二）定期反应，有效辅导。
直线管理者定期做好与下级的绩效沟通反应，指导和催促员工改进工作、提升业绩，并形成书面《绩效沟通反应单》（见附件一）。
（三）强化跟踪，确保实效。
由分（支）行的人力资源部门和纪检监察部门协同检查督导各级直线管理者绩效沟通与辅导的组织实施情况，并将该项工作的完成情况与直线管理者履职行为能力考核挂钩。
（一）分行层面市分行中层正职（含工作的副职）：公司金融业务部、机构金融业务部、个人金融业务部、大客户服务中心正职的绩效沟通与辅导由市分行行长负责；市分行其他部门正职的绩效沟通与辅导由分（协）管行领导负责。
市分行中层副职（含助理）的绩效沟通与辅导由分（协）管行领导负责。
市分行本部部室科长、员工的绩效沟通与辅导由所在部门主要负责人负责。
（二）一级支行层面支行行长（含主持工作的副行长）的绩效沟通与辅导由市分行行长负责。
支行副行长（含助理）的绩效沟通与辅导由分行联系行领导负责。
支行网点正职的绩效沟通与辅导由支行行长负责。
支行部门正职的绩效沟通与辅导可由支行行长负责，也可由支行分（协）管行领导负责。
部门和网点的副职（含助理）的绩效沟通与辅导可由支行分（协）管行领导负责，也可由所在部门（网点）主要负责人负责。
支行本部及网点人员的绩效沟通与辅导由所在部门（网点）主要负责人负责。
第1讲如何做绩效沟通1. 绩效管理需要沟通、沟通、再沟通！1.1 管理的要义在于沟通在绩效管理的闭环中，绩效目标最重要，但是绩效沟通却是最难的。
绩效沟通对业务经理（部门经理）确实是一个很大的挑战，这里不仅仅是沟通技巧问题，更是沟通的认知问题。
考核制度再完美，如果管理者与员工的沟通没有做到位，再好的制度也会流于形式。
另外一方面，组织的考核制度很难一开始就设计得很完美，也需要一个不断完善的过程，如果在这个过程中，管理者的沟通做得很到位，制度本身的问题也会被消除在萌芽状态。
所以，杰克·韦尔奇说“管理就是沟通、沟通、再沟通！”1.2. 正式沟通和非正式沟通（1）绩效管理沟通的分类绩效沟通从形式上分，有正式沟通和非正式沟通两种形式。
正式沟通包括小组或团队会、部门例会；定期的或不定期的书面报告；一对一或一对多面谈，等等。
非正式沟通，虽然不需要刻意准备太多，但是也不能太随意，至少管理者在沟通之前还是要先清楚要沟通哪些内容，用什么样的方式沟通。
非正式沟通，是指形式比较灵活多样、环境更宽松的沟通方式，不需要太过严谨正式的方式。
比如和员工一起吃吃饭、喝喝咖啡、进行团建活动、碰面闲聊等，都属于非正式沟通。
（2）绩效沟通的注意事项绩效管理的三次沟通主流都是正式沟通的形态，非正式沟通可以作为一种补充，但千万不要本末倒置：正式沟通不好好做，整天都去非正式沟通啦。
另外，非正式沟通虽然形式是非正式的，但是沟通内容不能太随意，还得管理者事先做好功课。
不管是正式沟通还是非正式沟通，前提都是管理者要知道讲什么，知道怎么去讲，要切忌泛泛而谈或者草率行动，最后完全没有达到预期效果，或者干脆还产生了负面效果。
1.3. 哪三次沟通?绩效管理中的三次沟通：期初目标沟通、期中辅导沟通、期末结果沟通。
•期初目标沟通：在考核期初，上级和下属就绩效目标以及实现目标的措施、步骤和方法进行的面谈。
•期中辅导沟通：在工作过程中，上级针对下属的绩效表现，特别是存在的问题进行实时沟通和辅导。
绩效管理中的目标设定与绩效沟通技巧在现代企业管理中，绩效管理是提高组织绩效的重要手段之一。
而绩效管理的关键环节之一就是目标设定和绩效沟通。
本文将探讨绩效管理中目标设定的原则和技巧，以及绩效沟通的重要性和有效的沟通策略。
一、目标设定的原则和技巧1.明确具体的目标：目标设定应具体明确。
模糊的目标容易导致工作执行不清晰、效果评估不准确。
因此，目标应该具体和明确，以便员工在实施中有明确的方向和依据。
2.可量化的目标：目标应当是可量化的，即可以通过具体的指标和数据进行衡量。
可量化的目标有利于对绩效进行评估和对比，同时也能够更好地发现问题和改进。
3.挑战性的目标：目标既不能太低，也不能太高。
过低的目标容易导致员工缺乏动力和激情，而过高的目标则可能造成员工压力过大，无法完成。
因此，目标设定应该具有一定的挑战性，能够激发员工的积极性和主动性。
4.与员工共同制定目标：目标设定不应仅由上级单方面确定，而是应该与员工共同制定。
通过与员工合作，可以更好地了解员工的能力和愿望，从而制定出更为合理和可行的目标。
5.设定适当的时间限制：目标设定应设定适当的时间限制，以便员工能够有条不紊地进行工作。
时间限制有助于提高工作的效率和紧迫感，同时也能够更好地控制进度和质量。
二、绩效沟通的重要性和有效的沟通策略1.明确绩效标准和期望：绩效沟通的首要任务是明确绩效标准和期望。
通过清晰的绩效标准和明确的期望，员工可以更好地理解和认同组织对其工作的要求，从而更好地投入到工作中。
2.频繁的反馈和指导：绩效沟通应该是一个持续的过程，而不是一次性的事件。
通过频繁地反馈和指导，可以及时发现问题和偏差，并及时进行纠正和改进。
同时，也可以及时肯定和奖励员工的成绩和努力。
3.开放的沟通氛围：良好的绩效沟通需要在开放的沟通氛围中进行。
组织应鼓励员工主动沟通和反馈，建立良好的沟通渠道和机制。
同时，也应倾听员工的声音和建议，从而建立一种相互信任和尊重的工作关系。
绩效管理绩效反馈和沟通绩效管理是企业管理中不可或缺的一部分。
绩效管理的目的是通过制定目标、评估绩效、提供反馈和促进沟通，激励员工达成企业目标，同时提高员工的绩效水平和工作满意度。
其中，绩效反馈和沟通是绩效管理中非常重要的环节。
一、绩效反馈的定义及作用绩效反馈是指通过定期对员工工作表现的评估和反馈，激励员工自我完善和提高绩效的过程。
绩效反馈不仅是绩效管理的一部分，也是管理和领导力的一部分。
它是一种重要的管理工具，可以帮助员工了解自己的优点和缺点，从而更好地实现目标和提高工作绩效。
通过绩效反馈，员工可以了解自己的职业成长路径，同时还可以了解自己在团队和组织中的角色。
绩效反馈的作用是：1.促进员工自我反思；2.提高员工的绩效；3.建立员工与管理层之间的互动关系；4.推动企业的发展和改进管理。
二、绩效反馈部分中需要注意的因素1.反馈的时机在进行绩效反馈时，要注意反馈的时机，不能让员工等待太久时间，也不能过于频繁地反馈。
如果反馈的时间太晚，员工会对其工作表现失去热情，而如果反馈的过于频繁，则会增加员工的工作压力。
2.反馈的方式和方法反馈的方式和方法有很多种，如面谈、书面反馈和电子邮件反馈等不同方法。
在选择反馈的方式和方法时要根据不同员工的情况和不同的任务，让员工感觉到管理层的尊重和关怀。
3.反馈的内容和形式反馈的内容应当清晰明了，没有歧义，并且考虑到员工的实际情况和可行性，为员工提供更加具体的行动建议。
此外，在反馈内容上，要注意和员工进行合理的协商，合理应对各种反馈的情况。
三、建立有效的绩效沟通在绩效管理中，沟通是一种非常关键的技能。
建立有效的绩效沟通是绩效管理的重要步骤之一。
绩效沟通是实现沟通、交流和协作的最佳途径，也是团队和员工的沟通和交流的一个前提。
1.沟通的意义绩效沟通意味着实现组织中的信息共享和开放性，帮助员工理解管理层的期望和目标，同时加强团队之间的协同工作。
沟通的过程中，员工和管理层要建立互信和共识，增强团队协作精神。
绩效沟通方案第1篇绩效沟通方案一、背景随着组织业务的不断发展和市场竞争的日益激烈，绩效管理在组织内部的重要性日益凸显。
有效的绩效沟通是绩效管理的关键环节，能够促进组织与员工之间的相互理解，提高员工工作积极性，实现组织目标。
本方案旨在建立一套合法合规的绩效沟通机制，以提高组织绩效管理水平。
二、目标1. 建立畅通的绩效沟通渠道，确保组织与员工之间的信息传递及时、准确。
2. 提高员工对绩效管理的认知，明确绩效目标，激发工作动力。
3. 促进管理者与员工之间的沟通与合作，形成良好的工作氛围。
4. 合规合法地开展绩效沟通，确保组织与员工的合法权益。
三、具体措施1. 制定绩效沟通制度（1）明确绩效沟通的目的、原则、频率、内容等，确保绩效沟通的规范化、制度化。
（2）制定绩效沟通流程，包括：绩效目标设定、绩效辅导、绩效评估、绩效反馈等环节。
（3）将绩效沟通制度纳入员工培训内容，提高员工对绩效管理的认知。
2. 建立多元化绩效沟通渠道（1）定期召开部门会议、团队会议，及时传达组织目标、业务动态等信息。
（2）设立意见箱、建议邮箱等，广泛听取员工意见和建议。
（3）开展一对一的绩效辅导，针对员工个人绩效进行沟通与指导。
（4）利用线上沟通工具，如企业微信、钉钉等，实现即时沟通与协作。
3. 提高管理者沟通能力（1）开展管理者沟通技巧培训，提高管理者的沟通能力。
（2）鼓励管理者主动与员工沟通，关注员工需求，解决员工问题。
（3）强化管理者对绩效沟通的重视，确保绩效沟通的有效开展。
4. 注重员工反馈与激励（1）鼓励员工积极参与绩效沟通，表达自己的观点和建议。
（2）对员工提出的合理建议和改进措施，给予适当的奖励和认可。
（3）关注员工绩效改进，为员工提供成长和发展机会。
5. 合规合法开展绩效沟通（1）严格遵守国家法律法规，确保绩效沟通的合法性。
（2）尊重员工隐私，保护员工个人信息。
（3）建立健全投诉举报机制，对违规行为进行查处。
四、实施与监控1. 设立绩效沟通专项小组，负责方案的实施与监控。
CHRP论文选登——绩效管理与绩效沟通绩效管理就是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个过程。
绩效沟通贯穿整个绩效管理过程，是绩效管理的灵魂和核心，是绩效管理过程中耗时最长、最关键、最能促进工作开展、产生效果的环节。
良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效。
一、正确认识绩效沟通在绩效管理中的作用“绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工及其主管之间达成的协议来完保证成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来。
”美国绩效管理专家给绩铲管理下的定义最能体现绩效沟通的价值。
绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程。
企业的绩效管理说到底就是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个过程，在这一过程中，管理者与被管理者从绩效目标的设定开始，一直到最后的绩效考评，都必须保持持续不断的沟通，任何的单方面决定都将影响绩效管理的有效开展，降低绩效管理体系效用的发挥。
因此，不懂沟通的管理者不可能拥有一个高绩效的团队，再完美的考核制度都无法弥补管理者和员工缺乏沟通带来的消极影响。
持续的绩效沟通对于上司和下属都有着非常重要的意义。
1、通过沟通，才能设定共同认可的绩效目标作为企业组织中的一员，要界定员工在企业中所处的角色，角色的定位决定了员工将担当的功能是什么，他的能力要求是哪些，需要承担什么样的工作职责。
通过有效的绩效互动沟通，才能对上述进行规划谈判，才能清晰的了解期望员工做些什么，在什么样的情况和环境下履行哪些职责，让管理者与被管理者都做到对绩效目标结果何为优何为劣“心中有数”。
做到了“心中有数”，员工对实现目标有了努力的方向和动力，管理者对量化考核员工也就有了双方都认可的标准。
在设定绩效目标的过程中，能使制定的目标信息互通，在这一环节中，如果管理者忽视了沟通的作用，使双向互动沟通在这一环节缺失，形成绩效目标信息的下达而无上传的单流向，这不单影响员工对绩效目标的了解和认可，还极可能造成制定的目标偏离客观实际、空洞、片面甚至重大失误。
因为没有上传的绩效目标信息流，管理者或者说绩效目标设定者，就不可能全面具体的了解、掌握下一级员工所在职位绩效目标设定的最优化。
套用篮球场上的一句名言：离篮框最近的人，离总冠军最近。
那么，离基层最近的人，离真理也就最近。
例如在一个销售部们，部门经理在给员工下达销售任务时，就必须从员工那里了解其产品过去的销售情况：市场占有率、销售地区分布、竞争对手情况等，了解员工对未来销售市场的分析，他们的分析很有价值，也最值得信赖。
如果部门经理闭门造车，臆断市场行情，凭空设定销售目标，很可能会出现企业产品市场占有率下降，重则企业产品在市场将遭灭顶之灾。
所以，通过绩效沟通，才能使设定的绩效目标最优化，绩效目标要求才能达成一致，并得到共同认可。
2、通过沟通，才能在履行目标职责过程中不断勘误、提高效率管理者与员工就员工工作目标和工作任务完成情况，以及工作中存在的问题进行沟通，这是员工的业绩反馈和管理者的业绩指导阶段，员工要反馈预定的工作目标完成情况，从管理者那里得到支持和帮助，而管理者需要了解员工的工作进展情况，了解员工所遇到的障碍，通过了解，才能帮助员工清除工作的障碍，提供员工所需要的培训，提供必要的领导支持和智力帮助，将员工的工作表现反馈给员工，包括正面的和负面的。
从绩效管理流程来看，绩效沟通是串联绩效目标管理过程的重要环节，它贯穿于整个过程的始终。
当绩效目标在实施过程中朝良性方向发展时，通过不间断的沟通与对话，管理者掌握员工在目标实施过程中继续提升业绩的空间有多大，员工在后期工作中有什么样的期望和要求；通过沟通，员工能及时的反馈工作完成情况，从上级主管那里得到必要的帮助，有利于从胜利走向胜利。
当绩效目标在实施过程中朝恶性方向发展，偏离正确的轨道，这个时候的绩效沟通尤显重要，对企业而言，它有助于降低负面影响，及时阻止损失的继续蔓延，甚至及时的沟通会将对企业的负面影响和损失全面清除，重新为提升企业整体业绩起到助推作用；对员工而言，及时的沟通，有助于员工改进方法、措施，重回正确轨道，有助于改变糟糕业绩，避免成为企业整体业绩提升的“罪人”。
在这一过程中，管理者如果假设员工自己知道而一味姑息，一味不管不问，其最终结果只能是害了员工，于员工绩效的提高和职业生涯的发展无益。
3、通过沟通，才能使绩效目标考核思想深入人心，考核结果令人信服。
通过绩效沟通，使员工（包括被考核的员工和作为考核者的各级主管）认识到对绩效目标的考核有利于提升企业整体业绩和长远发展和员工职业生涯发展，并清除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。
绩效管理不是考核者对被考核者滥用手中职权的“杀手锏”，也不应成为无原则的走过场、走形式。
通过沟通，使绩效考核者和被考核者都认识到，绩效的考核，不是为了制造员工之间的差距，不是把员工分为三六九等的标尺，而是实事求是地挖掘员工工作的长处、发现其短处，以扬长避短，以史为鉴，有所为有所不为，有所改进有所提高。
通过沟通，考核者把工作要领、目标以及工作价值观传递给被考核者，使考核者明白要考核什么、考核谁、如何考核，被考核者明白自己该干什么、怎么干，什么是干得好、什么是干得不好，最终让双方达成共识与承诺，避免了在绩效考核实施过程中出现分歧，影响考核结果的认可度。
通过绩效沟通，才能使绩效考核思想深入人心，绩效考核这一工具的使用和考核结果才能得到认可，绩效考核结果才能被广泛认同。
二、掌握和运用好绩效沟通的方法、方式绩效沟通的方法可分为正式与非正式两类：1、正式沟通方法。
有计划、有安排、目标明确，时间确定，如定期的书面报告、面谈、有经理参加的定期的小组或团队会等。
（1）定期书面报告。
员工通过文字的形式向上司报告工作进展、反映发现的问题，主要有：周报、月报、季报、年报。
书面报告可培养员工理性、系统地考虑问题，提高逻辑思维和书面表达能力。
但应注意文字表达简洁、精练，避免繁琐。
（2）面谈。
正式面谈对于及早发现问题，找到解决问题的方法是非常有效的；可以使管理者和员工进行比较深入的探讨，可以讨论不易公开的观点；使员工有一种被尊重的感觉，有利于建立管理者和员工之间的融洽关系。
面谈的重点应放在具体的工作任务和标准上，鼓励员工多谈自己的想法，以一种开放、坦诚的方式进行谈话和交流。
（3）会议沟通。
会议沟通可以满足团队交流的需要；定期参加会议的人员相互之间能掌握工作进展情况；通过会议沟通，员工往往能从上司口中获取公司战略或价值导向的信息。
但应注意明确会议重点；注意会议的频率，避免召开不必要的会议。
2、非正式沟通方法。
非正式沟通是未经计划的，其沟通途径是通过组织内的各种社会关系。
其形式如非正式的会议、闲聊、走动式交谈、吃饭时进行的交谈等。
非正式沟通的好处是形式多样、灵活，不需要刻意准备；沟通及时，问题发生后，马上就可以进行简短的交谈，从而使问题很快得到解决；容易拉近主管与员工之间的距离。
三、把握绩效沟通的关键点，提高沟通的质量1、事先应计划好应沟通的内容。
（1）阶段工作目标、任务完成情况。
对照绩效考核表、岗位说明书和工作计划，就每项工作完成情况进行沟通，上级主管可以就岗位职责、各项指标的完成情况进行逐项讨论、确定。
这主要是对员工过去一个阶段绩效考评结果交换看法，以寻求达成共识。
（2）完成工作过程中的优良表现。
主要是挖掘下属工作中的闪光点，最好列出具体事例加以证明。
这项沟通要求主管注意观察和发现员工在日常工作中表现出的优秀方面，及时给予表扬和奖励，以扩大正面行为带来的积极影响。
（3）指出需要改进的地方。
应针对具体问题，明确指出员工工作过程中哪些地方做得不到位，哪些地方还可以提高。
请员工本人分析存在问题的原因，描述下一步该如何克服和改进，同时提出自己的建议。
（4）描述公司领导或他人对下属工作的看法和意见。
对正面的反馈，一定要及时告知员工具体表扬人和内容，并向员工为部门征得的荣誉表示感谢。
对于负面的反馈，可以转述反馈的内容，根据不同情况（事实严重程度、员工个性特点等）确定是否需要说明反馈部门或人员。
询问员工对反馈意见的看法，帮助制订改进措施，或和员工一起向有关部门解释原因，通报解决方案等。
（5）协助下属制定改进工作的计划。
帮助下属对需要改进的地方制订改进措施和行动计划，对实施过程中遇到的问题或需要的支持提供指导和帮助。
（6）下一阶段绩效工作目标、计划的制订和确认。
要点在于和员工一起讨论、确定工作目标、完成进度表和检查考核计划，让员工对完成的目标、阶段性目标、何时反馈等有明确的认识。
2、把握不同绩效管理阶段沟通的目的和侧重点。
在绩效计划阶段：沟通的目的和侧重点是管理者就绩效目标和工作标准经与员工讨论后达成一致。
在此期间管理者要当好辅导员和教练员的角度，指导和帮助下属制订好计划。
在绩效辅导阶段：员工在完成计划的过程中可能会遇到外部障碍、能力缺陷或其他意想不到的情况，这些情况都会影响计划的顺利完成。
员工在遇到这些情况的时候应当及时与主管进行沟通，主管则要与员工共同分析问题产生的原因。
如果属于外部障碍，在可能的情况下主管要尽量帮助下属排除外部障碍。
如果是属于员工本身技能缺陷等问题，主管则应该提供技能上的帮助或辅导，辅导员工达成绩效目标。
在绩效评价和反馈阶段：员工与主管进行沟通主要是为了对员工在考核期内的工作进行合理公正和全面的评价；同时，主管还应当就员工出现问题的原因与员工进行沟通分析，并共同确定下一阶段改进的重点。
在考核后的绩效改进与在职辅导阶段：跟踪了解整改措施的落实情况，并提供相关支持。
具体地说，一是要经常性地关注员工的绩效发展，对绩效进行前后对比，发现偏差，及时纠正。
二是要对整改的落实情况，纳入到下一轮绩效考核的依据收集中，做到闭环管理。
总之，只有把握不同绩效管理阶段沟通的目的和侧重点，沟通时才能做到有的放矢。
3、创造有利于绩效沟通的环境选择、营造一个和谐轻松的气氛。
考虑员工当天的工作状态、情绪表现等，选择好时间、地点，沟通的座位安排切忌你和员工面对面正视（距离太近或太远）、你高他低（你高高在上让员工不能正常平视），这样会给员工造成一种被审问的压抑感觉。
4、增强领导者自身的人格魅力和榜样作用领导艺术是企业领导通过以身作则、率先示范的行动来树立自己的权威，依靠个人人格魅力的影响和职位上的优势来领导和带动职工下属。
领导者想要得到认可，实现更高的目标，他们必须为其他人建立行为规范。
曾经看过一则故事：一把坚实的大锁挂在铁门上，厚实的铁杆费了九牛二虎之力，还是无法将它撬开；而瘦弱的钥匙轻轻钻进锁孔一转，那大锁就“啪”地打开了。
铁杆纳闷：“为什么我费了那么大力气也打不开，而你却轻而易举地就把它打开了呢？”钥匙解释道：“因为我最了解他的心。
