诺基亚财务战略分析

诺基亚战略分析1.Introduction诺基亚（nokia）公司成立于1865年，经历一个半世纪的发展后，成为世界上最大的通讯设备供应商。

诺基亚是移动通信的全球领先者。

如今，诺基亚公司专注于移动通信相关产品的研发与制造，包括移动电话产品及多媒体、娱乐、通信网络和企业级的解决方案(Nokia, 2011a)。

2010年诺基亚Net sales达到56 322 millions美元，Operating profit为2 747millions 美元，Profit before tax为2 370 millions美元(Nokia, 2011b)。

为了提升公司的竞争力，诺基亚精简公司结构，将战略业务单位分为三类即Mobile Solutions, Mobile Phones and Markets. Mobile Phones unit主要侧重维持诺基亚在手机市场的领先地位，以及指引Series 40的方向，Series 40是目前世界上最大的移动操作系统(ESPOO, 2010)。

毋庸置疑，Mobile Phones unit是诺基亚重要战略业务单元之一，本文对于诺基亚的研究主要侧重于Mobile Phones unit。

诺基亚所属产业是移动通信( Daveri and Silva, 2004)，在移动通信产业链中诺基亚主要承担网络设备与终端提供商的角色，本文由于主要研究的是诺基亚Mobile Phones unit，因此在产业上主要关注移动终端。

目前移动终端产业的竞争非常激烈，诺基亚在手机终端产业一直处于领先地位，主要竞争对手包括Samsung, LG, Apple, Research In Motion, Sony Ericsson, Motorola, HTC, ZTE等。

Gartner(2010)指出，在2010年第三季度，全球移动终端销售额排在前三名的是Nokia, Samsung, LG（如下表1-1所示）。

财务管理作业一：（一）诺基亚中国区的财务战略实施（电子产品代表行业）中国作为诺基亚公司全球最大的单一市场，供应全球五分之一手机产量，也是诺基亚公司全球子公司最多、投资最多的地区，在2011年诺基亚公司的第一季度营业收入为104亿欧元。

其中诺基亚中国区销售额达19亿欧元，年同比增长30%。

就销售额而言，诺基亚中国区是诺基亚全球增长最快的市场。

随着诺基亚在中国的快速发展，诺基亚公司的财务战略管理体系也随着其全球运营体系一起延伸到中国。

诺基亚公司的会计核算体系，资金管理体系，经营管理，控制体系（预算业绩评价）和风险管理体系被引入到诺基亚公司在中国的财务管理体系中。

1、诺基亚中国区的战略目标及它的财务战略内容诺基亚中国区的战略目标是追求这个巨大市场中的高份额和生产加工环节下的低成本，它的财务战略核心是建立一套与其全球一致的财务管理体系，它的成功之处在于它的整个实施策略和步骤。

诺基亚的中国财务战略实际上包括三个方面的内容：第一，中国区财务战略目标的确立；第二，是财务管理的体系结构与系统的战略；这个战略部署决定了诺基亚中国区将要采取与诺基亚公司全球相同的财务管理概念和系统。

第三，是财务管理体系建立的实施战略。

这一战略的实施，可以帮助诺基亚公司达到中国的财务战略目标。

2、诺基亚中国区在实施财务战略过程中存在及遇到的问题第一，诺基亚中国区的会计信息系统与其全球的系统不一致。

第二，诺基亚集团的资金统一管理体系很难在中国区建立。

原因在于中国的外汇管制瓶颈问题，还有就是诺基亚本身单方面的准备不是很充分。

第三，诺基亚集团的财务战略在中国区开始实施初期，中国区的员工配合性不是很高。

3、诺基亚集团在中国子公司实施财务战略的过程及步骤第一，会计信息系统的建立。

这个信息系统由ERP担当，这样可以使全球的信息实时的集中，更有利于决策信息的搜集和整理，便于公司掌握各项业务和产品的状况，也便于集团监控各个子公司的运营状况，这是一个提供信息的服务平台，系统与数据库是非常主要的，稳定的会计政策和执行的准则是基础标准化的编码可以使其自动化程度更高，这样可以为企业降低成本。

诺基亚的总体战略分析第一阶段（1992-1997）（1）1992年，当时诺基亚已由造纸、橡胶、电缆等传统型工业转变为一个经营计算机、电子消费品和电信产品的高科技集团公司。

（2）1993 年1 年就卖出了300 万台，1994年的销量又翻了一番。

（3）1995年，诺基亚移动电话公司(NMP)在运营、供应链和采购方面突然陷入了困境。

（4）1997 年，诺基亚却已发展成为年销售额40 亿美元以上，仅次于摩托罗拉公司的世界第二大移动电话生产商。

（5）90年代末期，诺基亚已经建立起更加正式的增长管理流程，但也加大了战略僵化的风险。

这一阶段，诺基亚确定了一条清晰的发展方向，但还不足以推动公司的发展。

这期间也是诺基亚最辉煌的时期，无论是从销量还是销售额方面都取得了全面的胜利。

就连摩托罗拉也被它落在了后面。

这阶段，诺基亚的市场占有率迅速增长，且采用了非价格手段与竞争者抗衡，诺基亚的创新也为诺基亚公司赢得了不少客户。

所以，这一阶段的主要目标就是市场的快速增长。

第二阶段（1998-2003）（1）至1998年，诺基亚取得全面胜利。

（2）2001-2002年，朗讯、爱立信亏损了几十亿美元，诺基亚却盈利了52亿美元。

（3）从2003年下半年开始，诺基亚进行全球机构重组，中国的战略地位进一步凸显，不仅是诺基亚重要的生产和研发基地，还是诺基亚全球客户及市场运营五大战略市场之一。

（4）“智能领导(Intellectual leadership)”是1995年的活动主题，目的是消除成功所带来的自满情绪，激励每位员工在应对运营问题时能够把目光放得更远。

这一阶段，诺基亚的销量与销售额显著增加，所以，我认为这一阶段属于增长型公司曾战略。

这种公司层战略的优点是可以实现在市场占有率上的较快增长，且能获得较高的利润率；能较好的保证企业的竞争实力，实现特定的竞争优势；企业能通过不断的变革和创新创造更高的经营效率和效益。

但是，这种战略也有一些缺点：增长快的企业容易掩盖其失误和低效率，有可能降低企业的综合素质；盲目追求发展或为发展而发展，会破坏企业的资源平衡；可能是管理者过多的注重经济指标的增长和组织结构问题，而忽略了产品和服务质量的提高。

成本领先强调以很低的单位成本价格为价格敏感用生产标准化产品大公司差异化旨在为价格相对不敏感的用户提供某产品中独特的产品和服务大公司集中经营专门提供满足小用户群体需求的产品和服务小公司一、低成本战略：1、万科集团2、邯钢3、春兰家用空调的领先制造商4、海信海信坚持“技术立企、稳健经营”的发展战略，以优化产业结构为基础、技术创新为动力、资本运营为杠杆，持续健康发展。

技术立企、稳健经营是践行“百年海信”梦想的发展战略。

立足自主研发、技术孵化产业，不断向高端产业和产业高端延伸、拓展。

海信相信市场经济最终的主宰是技术与消费者。

5、格力珠海格力电器股份有限公司成立于1991年，是目前全球最大的集研发、生产、销售、格力标志服务于一体的专业化空调企业。

格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品。

（1）创业阶段（抓产品）；（2）发展阶段（抓质量）公司开始以抓质量为中心，提出了“出精品、创名牌、上规模、创世界一流水平”的质量方针，实施了“精品战略”，建立和完善质量管理体系，；（3）壮大阶段（抓市场、抓成本、抓规模）2001年重庆公司投入建设，巴西生产基地投入生产，格力的生产能力不断提升，形成规模效益；同时，通过强化成本管理，为公司创造最大利润。

自此产量、销量、销售收入、市场占有率一直稳居国内行业领头地位，公司效益连年稳步增长，在竞争激烈的家电业内一枝独秀。

（4）国际化阶段（争创世界第一）2001年至2005年，公司提出了“争创世界第一”的发展目标，在管理上不断创新，引入六西格玛管理方法，推行卓越绩效管理模式，加大拓展国际市场力度，向国际化企业发展（5）创全球知名品牌阶段6、创维集团有限公司是以生产彩电、数字电视机顶盒、手机为主导，跨粤港的大型高科技企业，是中国三大彩电龙头企业之一，位列中国电子百强企业15位，共有员工两万多名。

特征：海尔在当地的国家创造自己的品牌，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。

诺基亚中国的财务战略摘要：诺基亚（Nokia）公司成立于1865年，是一家总部位于芬兰主要从事生产移动通信产品的跨国公司，是移动通信的全球领先者，是全球第三大手机生产商。

从二十世纪五十年代起，诺基亚就与中国建立了贸易关系。

中国是诺基亚具有战略意义的市场，也是诺基亚重要的生产、研发和创新基地。

从2004年开始，诺基亚移动电话凭借丰富创新的产品系列、深入的本地化战略、成功的渠道建设以及不断提高的品牌忠诚度，赢得了中国整体手机市场的第一名。

诺基亚中国战略的目标是追求这个巨大的市场中的高份额和生产加工环境下的低成本，它的财务战略核心是建立一套与其全球一致的财务管理体系，它的成功之处在于它的整个实施策略和步骤。

本文将对诺基亚在中国的财务战略进行分析研究，其结果必有我国同类公司可以借鉴学习之处。

关键词：诺基亚中国财务战略信息系统财务管理体系正文：一、案例简介诺基亚对中国区财务管理体系的建立，应用了管理技术转让的手法，传授一种先进的财务管理技术远比总部进行统一的财务管理控制要好听顺耳的多，在一定程度上减少了实施过程中的抵触障碍。

1995年诺基亚在中国的业务开始发展，成立了三家合资公司，生产手机和网络设备，公司的发展很迅猛，十年时间销售额从10亿增长到今天的500亿，人员由100人增长到5000人，发展如此之快的企业，管理方面依然井井有条，那么它是如何在短期内建立起良好的财务管理体系并赖以支撑业务的发展呢？这经历了一个渐进的过程，在一开始，诺基亚中国企业的财务管理并不是世界级的，或者说，完全是本地水平的会计核算而已，唯一不同的是招聘的都是高水平、高素质的会计人员，这为以后的发展和转型奠定了基础，但是会计报告是由诺基亚派到合资公司的人来做。

在会计核算体系健全稳定之后，诺基亚亚太区负责会计体系的主管就经常来中国，为会计人员讲解诺基亚会计核算的理念、对帐的流程、母子公司协调一致的方法、作为诺基亚公司的子公司需要遵守的会计准则，并反复与会计人员确定本地的特殊会计政策，需要遵守的中国会计制度、税法的细节、中国的统计报告时间、规定，以及是否具有可以协商的灵活性等等；在培训、指导的同时搜集和确认了本地的相关信息；会计人员多数是初次接触世界大公司的现代会计理念以及国外的会计准则，因此，培训非常成功和有效。

xxxx大学经济与管理学院本科《企业管理学案例分析》报告姓名学号：专业班级：指导教师：职称：二O一三年十二月十日诺基亚公司的战略管理分析前言：诺基亚自创立至今已有148年的历史，它曾经辉煌，如今渐渐暗淡下光辉，淹没在“商场”这个暗流汹涌的海洋中。

本文将诺基亚的发展分为两个阶段（投入壮大阶段和衰退阶段），针对每个阶段的市场外部环境、企业内部资源、企业选择战略进行分析评价。

最终小组讨论得出结论。

背景介绍：诺基亚，1865年创建于芬兰，当时以造纸为主，后来逐步向胶鞋、轮胎、电缆等领域，最后才发展成为一家手机制造商。

自1996年以来，诺基亚连续14年占据市场份额第一。

面对新操作系统的智能手机双面夹击，诺基亚全球手机销量第一的地位在2011年第二季被苹果及三星双双超越。

2013年9月3日，微软宣布以72亿美元收购诺基亚设备与服务部门（诺基亚手机业务），并获得专利和品牌的授权。

诺基亚手机的生命周期20世纪90年代中期，诺基亚因涉及产业过多而濒临破产，而当时的诺基亚总裁以及高层果断地将其他所有产业舍弃，并拆分了传统产业，只保留下诺基亚电子部门，将其他所有传统产业出售，诺基亚集团开始两年的分裂，而此刻的诺基亚作出了自己历史上最重要的战略抉择。

一、宏观环境分析1992年，诺基亚的决策者以其对移动通讯行业发展趋势的敏锐把握，抓住了这个绝佳时机，奥利拉和他们伙伴们全力推进GSM通讯标准手机的研发和生产，不断扩大着诺基亚的技术优势。

1993年底，局面渐渐明朗，欧洲各国先后开始采用GSM数字手机通讯标准为新的统一标准。

在我国，从事手机产品的生产必须获得国家信息产业部颁发的牌照。

截止到2002年底，国内有36家手机企业获得了生产牌照，其中同时生产GSM和CDMA 的12家，只生产 GSM手机产品的17家，只生产CDMA手机产品的7家而不久前，国家开始限制手机牌照的发放，新兴手机厂商在短期内无法获得市场准入权现阶段要进入移动通讯产业只有两种途径：一是等待信息产业部审核下发生产许可证执照，而这往往由于行政的审批而遥遥无期。

诺基亚企业战略分析一、诺基亚发展史萌芽时代诺基亚的历史最早始于1865年。

1865年，采矿工程师弗雷德里克·艾德斯坦（Fredich Idestam）在芬兰坦佩雷镇的一条河边建立了一家木浆工厂，并以当地的树木作为原材料生产木浆和纸板。

1868年，艾德斯坦又在坦佩雷镇西边15公里处的诺基亚河（Nokianvirta river）边建立了他的第二家工厂：橡胶加工厂，该工厂除了生产皮靴和轮胎外，还生产工业用橡胶制品。

1871年，艾德斯坦在他的朋友利奥·米其林（Leo Mechelin）的帮助下，将两家工厂合并为一家工厂，并且成功地将其转变为一家股份有限公司，艾德斯坦成为首任诺基亚管理者，随后两人将公司的名字命名为“诺基亚”。

19世纪末，艾德斯坦将诺基亚管理者的职务转交给利奥·米其林，而当时无线电产业的萌芽刚刚起步。

于是，米其林突发奇想地想将诺基亚公司的业务扩张到电信行业，但是遭到了艾德斯坦的反对。

直到1902年，米其林才说服艾德斯坦，这才让诺基亚增加了一个电缆部门。

但令米其林没想到的是，这个他突发奇想所建立的电信部门最终却发展成为了后来的诺基亚公司。

工业时代1960年，诺基亚时任总裁Bjorn Westerlund专注于电信行业，同年建立了诺基亚电子部，并专注于电信系统方面的工作。

电子部当时已在研究无线电传输问题，从而奠定了后来诺基亚集团电信的基础。

到1967年时，电子部发展成为拥有460人，净销售额占整个集团净销售额3%的大部门，。

为了表彰诺基亚是当地最大的工业设施和雇主，建立的Pohjois-Pirkkala镇于一年后改名为诺基亚镇。

1977年，诺基亚镇又升格为诺基亚市。

前电信时代从1962年到70年代中期，诺基亚在芬兰电信市场所占份额不断增加。

1982年，诺基亚（当时叫Mobira）生产了第一台北欧移动电话网移动电话Senator。

随后开发的Talkman，是当时最先进的产品，该产品在北欧移动电话网市场中一炮打响。

诺基亚公司财务控制探究诺基亚公司07-10年财务状况概观:1 资产管理1）流动资产周转率流动资产周转率指企业一定时期内主营业务收入净额同平均流动资产总额的比率，流动资产周转率是评价企业资产利用率的另一重要指标。

流动资产周转率=销售收入/流动资产2010年流动资产周转率=42446/27055=1.572009年流动资产周转率=40984/23613=1.742）总资产周转率=销售收入/总资产总资产周转率是指企业在一定时期业务收入净额同平均资产总额的比率。

总资产周转率是考察企业资产运营效率的一项重要指标，体现了企业经营期间全部资产从投入到产出的流转速度，反映了企业全部资产的管理质量和利用效率。

通过该指标的对比分析，可以反映企业本年度以及以前年度总资产的运营效率和变化，发现企业与同类企业在资产利用上的差距，促进企业挖掘潜力、积极创收、提高产品市场占有率、提高资产利用效率、一般情况下，该数值越高，表明企业总资产周转速度越快。

销售能力越强，资产利用效率越高2010年总资产周转率=42446/39123=1.082009年总资产周转率=40984/35738=1.153）流动比率=流动资产/流动负债流动比率是流动资产对流动负债的比率，用来衡量企业流动资产在短期债务到期以前，可以变为现金用于偿还负债的能力。

2010年流动比率=27055/17540=1.542009年流动比率=23613/15188=1.554）权益乘数=资产总额/股东权益权益乘数又称股本乘数，是指资产总额相当于股东权益的倍数。

表示企业的负债程度，权益乘数越大，企业负债程度越高。

2010年权益乘数=39123/16241=2.412009年权益乘数=35738/14749=2.425）现金比率=（现金+现金等家务）/流动负债现金比率=(货币资金+有价证券)÷流动负债现金比率通过计算公司现金以及现金等价资产总量与当前流动负债的比率，来衡量公司资产的流动性。

诺基亚公司的战略管理案例分析悠悠诺基亚还是在上上个世纪的1865年，在北欧芬兰南部降生了一家普普统统的造纸厂，它以外地的一条河流的名字命名，叫〝诺基亚〞。

100年后，诺基亚仍稳稳妥外地运营着，并在1967年组建成了为芬兰人提供包括纸尿布、高统皮套靴、轮胎、电缆等多元化产品的集团公司。

进入80年代，随着世界电子时代的到来，诺基亚集团也末尾少量投资电信。

由于它顺应了芬兰国度地势坎坷，人烟稀少，架线方便，无线通讯业出现很早的客观情形，把粗陋的步话机开展成了一种成熟的移动通讯系统。

与此同时，诺基亚也有了家用电器、计算机、传呼机等系列产品。

但是不久，诺基亚的事业堕入了危机。

这个名不见经传的北欧企业，所拥有的市场终归有限，尤其是80年代末近邻贸易同伴苏联的衰落；加之国际综合工业基础不如其他大牌国度，尤其像摩托罗拉在技术研发、批量消费和宽广市场等方面的优势，都不是诺基亚一时可以比拟的。

诺基亚的总裁凯雷莫接受不住了，这位对诺基亚开展功不可没的技术型人物以一颗子弹完毕了自己的生命，那是1988年的冬天。

1991年，诺基亚在爱立信的嗤鼻声中，并购失败。

掌握机遇的奥利拉1992年，诺基亚手机分部担任人、42岁的奥利拉临危授命，担纲起诺基亚集团CEO的重担。

奥利拉，这位伦敦经济学院的MBA,曾是花旗银行伦敦分公司担任诺基亚客户的主管，1985年加盟诺基亚，先后担任国际事业部副总裁和总财务长，被誉为〝很有国际目光〞的人。

奥利拉的机遇要比凯雷莫好。

此时，柏林墙已被推倒，热战完毕，全球市场正在走向开放。

奥利拉敏锐地看到了前景，兴奋地说：〝要永远记住这一天。

〞他停止了少量而缜密的可行性调查，从较早的北欧移动市场，看法到了它将会在全球掀起热潮。

他吸取了前任的经验，在几年中拍卖掉了诺基亚一切的枝节公司，甚至是赚钱的公司，将业务重点放到了电信下去，养精蓄锐地推进着诺基亚移动通讯业的开展。

诺基亚在寻觅打破口。

奥利拉武断地把科技重生代的年轻人推上了关键岗位；奥利拉在手机研发项目档案中发现了GSM规范，直觉通知他，这个尚未成熟的数字化手机通讯规范极有能够取代摩托罗拉的第一代模糊式手机，成为第二代的规范制式；奥利拉与同僚们在技术范围夜以继日地奋战着，他们很快确定了以手机和手机网络设备为公司的战略开展方向；谙熟财务运作的奥利拉，避开了欧洲人对诺基亚带有成见的目光，飞奔美国，一次次地向那里的投资人描画着诺基亚的美妙前景：〝我们将全身心肠投入到全球电讯行业这一高科技范围，我们正在开发的产品含有很高的附加值。

诺基亚案例分析一、背景介绍诺基亚，这个曾经的手机霸主，在经历了从繁荣到衰落，再到现在的复兴的曲折历程。

其背后的商业智慧和战略决策，值得我们深入学习和分析。

二、行业分析诺基亚在20世纪90年代中期进入了移动通信市场，这个市场的增长速度惊人，使得诺基亚迅速崛起。

然而，随着智能手机的出现和普及，消费者对手机的需求发生了变化，诺基亚面临着来自苹果和三星等公司的激烈竞争。

三、公司战略诺基亚在市场上的成功得益于其独特的战略。

它专注于移动通信设备的研发和生产，并将此业务做到了极致。

它通过不断的技术创新和产品升级，满足了消费者对手机功能和性能的需求。

它通过全球化的市场布局和营销策略，将产品销售到了全球各地。

四、市场环境分析诺基亚的成功也离不开市场环境的影响。

在20世纪90年代末和21世纪初，移动通信市场处于爆炸性增长阶段，这为诺基亚的发展提供了广阔的空间。

然而，随着智能手机的普及，市场竞争变得越来越激烈，消费者对手机的需求也发生了变化。

在这个背景下，诺基亚需要适应市场变化，及时调整其战略。

五、商业模式分析诺基亚的商业模式主要是通过销售手机和其他移动设备来获得收入。

其主要的成本包括研发、生产和销售成本。

诺基亚通过规模经济和有效的成本控制，实现了盈利的最大化。

六、核心竞争力分析诺基亚的核心竞争力在于其强大的研发能力和品牌影响力。

它拥有一支高素质的研发团队，能够不断推出新的技术和产品。

同时，它也拥有广泛的品牌影响力，能够吸引大量的消费者购买其产品。

七、未来趋势预测随着科技的不断进步和市场环境的变化，未来移动通信市场将会发生更多的变化。

诺基亚需要继续市场变化，不断进行技术创新和产品升级，以保持其竞争优势。

同时，它也需要加强成本控制和市场拓展，提高盈利能力。

八、结论与建议诺基亚的案例给我们提供了很多宝贵的经验和教训。

它告诉我们，一个企业的成功不仅取决于其战略和商业模式，还需要市场环境的变化和适应这些变化的能力。

在未来，我们需要继续市场变化和技术进步，不断提高我们的竞争力和创新能力。