从华为成长之路 深度理解“华为模式”

从追赶到领先——华为战略升级与转型路径解析从追赶到领先——华为战略升级与转型路径解析近年来，华为成为了全球范围内备受关注的科技巨头。

这家中国公司在通信设备和智能手机市场上崭露头角，不断刷新人们对中国科技公司的认知。

然而，华为的崛起并非一帆风顺，而是需要经历多年的探索、战略升级和转型。

一、追赶时期华为成立于1987年，当时是一家致力于提供通信设备解决方案的小公司。

在90年代初期，通信产业正在飞速发展，市场竞争异常激烈。

在此背景下，华为面临着西方巨头的竞争和技术壁垒。

华为创始人任正非意识到，要想在这一行业获得成功，需要拥有核心竞争力。

华为在追赶时期主要采取的是高速扩张和技术引进的策略。

华为扩大了自身的研发能力，与国内外的高校以及研究机构合作，引进各种新技术，提升自己的研发实力。

同时，华为加大了产品的市场投放力度，通过降低价格、提升品质、优化售后服务等措施，不断满足客户需求，赢得市场份额。

二、差异化战略随着市场的发展和竞争的加剧，华为逐渐认识到，单纯的追赶已经不再足够，必须找到自己的差异化竞争策略。

华为开始加大在核心技术上的研发投入，并在2000年成功推出了第一款全球领先的4G通信解决方案——UMTS。

这一举措让华为在全球范围内崭露头角，逐渐摆脱了厂商角色。

差异化战略的核心是提供独特的产品和服务，以满足特定客户群体的需求。

华为积极投资于研发和创新，通过自主知识产权的技术产品来提供解决方案，提升客户体验。

此外，华为还在组织架构上进行了调整，建立了多样化的团队，引入了国外专业人士，加强了公司的全球化经营。

三、全球化战略在差异化战略的基础上，华为进一步推动了全球化战略。

1997年，华为在海外市场的销售占比只有1%，而到了2015年，已经提升到了约66%。

华为积极进军发达市场，与全球500强企业建立战略合作伙伴关系，提高了品牌的知名度和影响力。

全球化战略的核心是深入理解和融入当地市场，并以当地化的方式进行运营。

华为的发展之路华为，成立于1987年，总部位于广东省深圳市。

华为是全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案供应商，专注于ICT领域，坚持稳健经营、持续创新、开放合作，在电信运营商、企业、终端和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势，2013年在世界《财富》500强排名315位。

而如今已经成为了人人皆知的企业，但是它的发展也经历了非常多的曲折。

华为公司是一个创立较早的公司，就作为我个人而言，在儿时并没有听到过华为这个品牌，只有苹果手机之类的。

华为早期的知名度并不是太高，但是从2010年开始华为的手机业务方面开始节节攀升，2019年是华为的大年。

从20世纪初出茅庐的华为到现在中国上人人皆知的成功企业，华为在人们的背后一定经历了很多的挫折和机遇。

才造就了如今的华为。

一个企业正如人一样，在成长阶段一定经历过许多的挫折，才能成熟。

1995年至2001年间的投机泡沫，发生在在欧美及亚洲多个国家的股票市场中，与科技及新兴的互联网相关企业股价高速上升的事件。

在全球互联网泡沫破裂的背景下，华为遭遇了一次真正意义上的生死存亡关头。

2001年任正非专门写过《华为的冬天》一文。

到2002年，华为的冬天真的来了。

从1987年至今,华为的业绩都处于上升趋势中,只有2002年的时候,出现史无前例的负增长。

任正非同时患抑郁症。

对全员持股的华为来说,负增长简直是一场灾难,之前员工从来没有真的意识到自己投入到华为的钱有可能会血本无归,导致员工人心惶惶。

华为推行员工持股制后任正非的股权已经被稀释到1.42,其他部分都是员工共同持有。

员工也从来不会担心这些钱会回不来,因为公司每年给员工的分红率高达30%。

面对突如其来的负増长,员工中出现了波动。

有的要求退股,有的要求离职并且要求公司兑现股权,甚至还有人要求股权重组。

那时候,华为还面临很多官司。

现金流本来就是负增长,此前的2001年,华为还出现了历史上著名的＂万人大招聘”,在逆势扩张。

华为管理的 “道”与 “术 ”作者：吴春波 编辑：Kratos当年写 《下一个倒下的会不会是华为》一书时总结，华为成功核心的一点是：核心价值观的成功。

有的创业者的疑问是，创业之初最重要的是活下去，产品要，商业模式要有效，怎么能把这个看似挺虚的价值观，落实到管理的方方面面，同时看到效果呢？华为之 “道”是常识 ，是共识回答这个问题，一定要回归到常识。

华为的成功一方面是“道”的成功。

“道” 就是我们讲的核心价值观，文化、使命。

但很多企业其实在 道“上 是有问题的。

企业空想的那几个字不一定就是对的。

比如：华为说以客户为中心。

我们反思一下我们到底在以客户为中心吗？还是你的下属、你的干部、你的员工在以你为中心。

我们到底以客户为中心，还是以领导为中心、以上司为 中心、以股东为中心？我们承载了很多社会责任，为这个负责，为那个负责， 最后自己都不知道为什么负责。

首先，公司的道不一定就能在所有员工中达成共识。

许多公司是以奋斗者为本吗？不是，很多企业是以“官”为本。

公司制度里，官越大、工资越高、奖金越多、股份越多，各种补贴、福利保险、其实都向官倾斜。

说是“以奋斗者为本”，大家都有共识，但是现实上没有达成共识。

持续艰苦奋斗也是同样的道理。

其实华为的道很简单，就这么三句话。

这三句话不一定是华为独创的。

而是回归了商业常识。

严谨的制度是华为之 “道”的支撑其次，一个很重要的问题 :怎么使这个“道”落地？我们很多企业有文化，但是，就像《共产党宣言》的那句话:共产主义的幽灵飘在欧洲的上空。

我们的企业文化也像一个幽灵飘在企业的上空。

我们往往是说一套，做一套。

什么才是真正的企业文化？就是要能落地，落地是关键 。

通过什么落？通过制度。

因此，制度是核心。

企业光有道。

没有制度的支撑，价值观永远就只是个口号。

我们现在企业的伟大口号一点都不落后，比美国先进多了。

但是没有制度支撑，最后往往变成一句空话 。

自我批判作为华为的价值观之一，不是依靠单一的形式实现的，而是有多种形式。

华为模式2021年，美国知名商业媒体Fast Company日前评出了2021年最具创新力公司，前五名别离是Facebook、Amazon、苹果、google、华为。

华为是排名前五的公司中独一的新上榜企业。

Fast Company称，过去的一年中，华为获得了一系列有价值的合同，正是这些合同使得华为的市场份额翻番。

Fast Company将华为09年的强劲开展归结为以客户为中心的创新力。

按照世界常识产权组织(United Nations World Intellectual Property Organization)的统计，华为09年专利申请总数为1847，排名世界第二。

而在2021年第一季度的华为公司2021年年报显示，2021年，华为全球发卖收入高达1491亿人民币，净利润183亿人民币，成全球第二大通信设备提供商。

看着这一份份骄人的华为“成就单〞，让全球商界对华为刮目相看的同时，都用羡慕的眼神存眷着华为的“桂冠〞。

什么成就了今日的华为呢？华为的所有出口产物均为高科技产物，均为华为的自主品牌。

也就是说，华为的海外战略从一开始就选择了一条最艰难的道路———自主品牌出口。

华为模式的成功某种程度上改变了世界对中国企业和中国产物的看法。

2005年4月28日，英国电信颁布发表其21世纪网络供应商名单，华为作为独一一家中国厂商，与国际跨国公司入围“八家企业短名单〞。

英国电信对于供应商的选择在业内以苛刻著称，尤其对于此次被称为业界最具前瞻性的下一代网络解决方案。

因为，英国电信未来5年将为此投资100亿英镑，所以“八家企业短名单〞的发生就耗时两年。

一家创立于1988年的中国民营高科技企业，1995年走向国际市场，能在竞争剧烈的世界通信市场站住脚，令人欣慰，也让人思考。

华为模式的根底：技术上的杀手锏品牌出口的重要根底之一是技术，出格是高科技行业，没有核心技术，品牌会空壳化，没有生命力。

所以，华为从一开始就非常重视自主的技术路线。

华为运营模式管理学讨论引言华为作为一家全球领先的通信技术解决方案供应商，其卓越的运营模式管理备受关注。

本文旨在对华为的运营模式管理进行讨论和探究，分析其成功的原因，并提取经验教训。

1. 背景华为成立于1987年，经过多年的发展，已经成为中国乃至全球最具影响力的科技公司之一。

其核心业务涵盖电信网络设备、智能手机、IT与云服务等领域。

2. 模式创新华为的成功主要归功于其独特的运营模式管理。

在成立初期，华为就开始尝试采用灵活的创新管理模式，以满足快速变化的市场需求。

华为提出的“推动ICT基础设施数字化”战略，通过持续的技术创新和产品升级，为客户提供全方位的解决方案。

3. 客户至上华为始终将客户需求放在首位，其管理模式注重提升客户体验和满意度。

华为以“不断创新，与客户携手”为核心价值观，与客户建立紧密的合作关系。

通过投资大量资源保持技术领先，使得华为的产品和服务能够满足不同客户的需求。

4. 组织扁平化华为的组织架构相对扁平，强调信息的流动性和效率。

华为实行内部市场机制，通过内部竞争激发员工的创新潜能。

此外，华为注重人才培养和管理，通过内部晋升和激励机制，激励员工不断提升自己的能力和素质。

5. 全球化布局华为以国际化布局为目标，积极开拓海外市场。

华为通过建立全球研发中心和合作伙伴网络，与全球企业展开广泛合作，获取更多的资源和市场机会。

另外，华为积极参与国际标准制定，提升自身在全球市场上的竞争力。

6. 创新驱动华为将创新视为企业发展的核心驱动力。

通过持续的研发投入和技术创新，华为不断推出具有竞争力的产品和解决方案。

华为将技术创新作为企业文化的核心，激励员工勇于探索和创新。

7. 后续挑战尽管华为的运营模式管理取得了巨大的成功，但也面临一些挑战。

随着科技行业的快速变化，华为需要不断适应和应对新的挑战。

同时，全球政治经济环境的不确定性也对华为的发展带来了一定的压力。

8. 结论华为的成功得益于其独特的运营模式管理，以及对客户需求的高度重视。

华为的发展对我们的启示
华为的发展对我们的启示有以下几点：
1. 创新是企业发展的关键。

华为一直重视技术研发和创新，通过自主研发和引进国际顶级专家，持续推出具有竞争力的产品和解决方案。

这表明创新是企业发展不可或缺的要素，只有不断推陈出新才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

2. 投资于人才培养和团队建设。

华为致力于培养高素质的人才，并倡导团队合作精神。

通过吸纳全球优秀人才以及建立多元文化的工作环境，华为能够迅速适应不同市场的需求，并加快产品创新与研发进程。

3. 市场全球化战略的重要性。

华为在全球范围内建立了遍布180多个国家和地区的分支机构和研发中心，实现了快速的国
际化发展。

这表明市场全球化战略是企业实现长期可持续发展的重要战略选择，只有不断寻找新的市场机会，扩展国际业务，才能够稳定增长。

4. 品牌建设和信誉的重要性。

华为通过长期的坚持和专注，已经在全球市场上建立了良好的品牌形象和信誉。

这提醒我们，在企业发展过程中，必须坚定信心、专注品质，通过不断提升产品质量和服务水平，赢得客户的信赖和支持。

华为的发展给我们带来了许多启示，包括注重创新、投资于人才、走向全球市场以及重视品牌建设和信誉等方面。

这些启示对于我们实现企业可持续发展具有积极的指导意义。

华为公司的成功经验和创新理念华为公司是一家世界知名的高科技信息通信产品与解决方案供应商，创立于1987年，目前在全球范围内拥有超过18万名员工。

华为公司一直以来都非常重视技术创新与自主研发，这也是它在业内引领行业发展的重要原因之一。

华为公司的成功经验和创新理念，不仅对该公司自身的快速发展起到了极为重要的作用，同时也为其他企业提供了很多宝贵的借鉴意义。

一、技术创新是华为公司成功的重要支撑创新是企业发展的重要基础，而技术创新则更具有战略性和核心性。

华为公司一直以来都非常注重技术创新和自主研发，这是公司迅速成长和取得巨大成功的重要原因之一。

首先，华为公司把技术创新视为企业发展的生命线。

公司每年都会投入大量的资金用来支持技术研发，这些投资覆盖了从基础研究到市场应用的各个环节。

在将科研成果转化为商业产品时，华为公司也非常注重满足市场需求，在识别市场痛点的基础上，不断优化产品的性能，提升用户体验。

如此一来，华为公司不仅能够在市场上拥有一定的竞争力，还可以不断地向前推进技术的开发和应用。

其次，华为公司积极推进对标杠杆式创新，不断拓展技术边界。

公司不仅在传统的通信领域取得了成功，还在人工智能、物联网、云计算等领域有着广泛的技术应用。

例如，华为公司在人工智能领域取得了重大突破，实现了语音语言、图像识别等多项技术应用，推进了智能手机、智能音箱等产品的研发。

这种技术创新和拓展不仅可以为公司创造新的利润增长点，还可以提升公司在行业内的影响力和话语权。

二、华为公司独特的创新理念华为公司的创新理念，在很大程度上推动了公司在技术研发和企业管理方面的取得成功。

首先，华为公司坚信“务实创新”的理念。

在这个理念的指导下，公司在技术研发方面不断地实践、实践再实践，不断寻求真正解决问题的切实有效的方法。

华为公司的技术研发团队，通常会在技术研发过程中，先做“模仿者”，通过模仿已有的技术来掌握技术的核心要素和工作方法。

然后，在不断的学习和调整过程中，发现问题，寻找独特的、最适合自身的解决方案，以期在接下来的技术研发中更好地加以应用。

一、华为：走在国际化前沿的中国公司作为一家非国有公司，华为技术有限公司在中国公司走向国际的进程中创造了许多第一。

首先，华为是中国为数不多的以技术、产品而非传统的低价格对海外同行构成较大竞争压力的公司；第二，华为是国内高技术公司中创造专利和参与国内外技术标准制定数量最多的公司；第三，华为是国内公司中在海外市场发展速度最快的公司；其四，华为是国内高技术公司中，高级专业人才聚集度最高的公司；其五，在国内研发机构中（包括中科院系统），华为的研发成果转化为产品的时间是最短的。

二十一世纪的国际市场，竞争优势的获得正在由管理制胜向新技术制胜转变。

今天，华为之所以能成为走在国际化前沿的中国公司，其所创造的几个第一应该是最重要的原因。

在国家明确提出“走出去”和发展国际化公司的大背景下，研究华为，探讨华为的经验和教训，应该具有非常重要的现实意义。

（一）华为是一家以高技术为先导的高成长性公司从公司产品战略的国际化、管理手段的国际化和市场组织的国际化来看，大量数据和事实表明，华为今天不但已成为中国国际化进程最快的公司之一，而且也是今后几年中国最可能成为跨国公司的公司之一。

1、华为公司产品战略的国际化华为技术有限公司成立于1988年，专门从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，致力于为电信运营商提供固定网、移动网、数据通信网和增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。

华为在创业的前十年中，产品战略主要是“引进产品、国内推广”的贸工技型战略。

但自1998年后，随着国内电信市场竞争机制的引入，特别是诸如爱立信、诺基亚、摩托罗拉等跨国公司在中国电信设备市场的主导地位逐步确立，华为靠进口设备求发展已非常困难。

因此，这时的华为明确提出技工贸战略，即在产品上实施“强化自主研发、消化吸收、发展中高端、与先进技术接轨”的战略。

公司由传统的交换机设备的进口和研发，全面向新一代系统设备和技术研发转变，目前，公司在产品领域，已全面转入3G(WCDMA/CDMA2000/TD-SCDMA)、NGN、光网络、xDSL和数据通信领域。

华为的经营理念和管理模式是什么?华为公司的经营理念：一、聚焦：新标识更加聚焦底部的核心，体现出华为坚持以客户需求为导向，持续为客户创造长期价值的核心理念；二、创新：新标识灵动活泼，更加具有时代感，表明华为将继续以积极进取的心态，持续围绕客户需求进行创新，为客户提供有竞争力的产品与解决方案，共同面对未来的机遇与挑战；三、稳健：新标识饱满大方，表达了华为将更稳健地发展，更加国际化、职业化；四、和谐：新标识在保持整体对称的同时，加入了光影元素，显得更为和谐，表明华为将坚持开放合作，构建和谐商业环境，实现自身的健康成长。

管理模式：自2001年起任正非都要为制定十大管理要点不管内外部环境发生了如何的变化坚持均衡发展一直放在第一条，这一条从来没变，可以讲任正非的经营管理思想的核心就是均衡均衡，是其最高的经营管理哲学。

任正非自称是一个有灰度的人，他认为介于黑与白之间的灰度是十分难掌握的。

这就是领导与导师的水平。

没有真正领会的人不可能有灰度的均衡，就是生产力的最有效形态。

继续坚持均衡的发展思想，推进各项工作的改革和改良均衡就是生产力的最有效形态。

通过持之有恒的改进，不断地增强组织活力提高企业的整体竞争力，以及不断地提高人均效率。

这是华为的管理模式。

商业周刊杂志评选出了全球十大最具影响力公司，中华为是中国唯一上榜企业。

作为一个中国的非上市的民营的高科技的企业，隐含于华为现象成功背后的经营与管理哲学与理念，则值得中国企业和企业家思考。

华为在二十年的发展过程中一直聚焦于功利，在商言商是任正非先生的经营管理理念与信条。

基于企业基本的和朴素商业逻辑，在理性和智慧的思考基础上，构建企业的发展成长理念，并始终如一地敬畏坚守和执行，是任正非及其领导下的华为成功的基因和内在动力。

华为二十年的成长与发展之路，是建立在动态地实现功与利经营与管理的均衡基础之上的，通过持续不断的改进改良与改善，华为不断强化与提升经营管理能力，进而使企业走上了一条良性发展之路。

从华为的过去30年讲解华为是怎样的科技巨擎和窥探未来科技20年核心逻辑：我们仰望华为这座中国科技的丰碑，发现其纷繁复杂业务的背后都有一个如E=MC²般优雅有力的底层算法，我们试图用一个简单优雅的框架，来复盘华为过去30 年“起承转合”的业务发展过程，并试图通过华为这个窗口，来窥探未来科技20 年。

底层飞轮·起·运营商业务：运营商业务是华为故事的起点，在经历2G 起步、3G 追赶、4G 同步后，并实现5G 超越。

公司的通信设备产品完整布局基站接入网，传输网以及核心网络产业链。

经过4G 多年的积累，2017 年华为首次超过爱立信成为全球最大电信设备运营商，2018年运营商业务收入2940亿元。

5G 时代公司制定行业通信标准，抢占先发优势，截至2019 年2 月底，华为和全球领先运营商签定了30 多个5G 商用合同，持续领跑全球。

第二层飞轮·承·消费者业务：消费者业务以智能手机为核心硬件，向外辐射手机配件、个人电脑和平板电脑、可穿戴设备、智能家居产品等硬件终端，以及互联网应用等。

华为消费者业务的成功同样适用于我们提出的“4A”护城河理论，始于颜值：来自外观极致设计和工艺；痴于交互：华为在光声触等人机交互领域逐渐成为创新的引领者；忠于生态：打造消费者业务全场景智慧化IoT生态系统；成于运营：全球视野下极致的供应链管理体系。

第三层飞轮·转·企业级业务：企业级业务志在拓展万亿新蓝海，华为基于在运营商业务中积累的能力，拓展ICT 产业，2018 年营收突破100 亿美元，年复合40%增长，中国区营收超过500 亿元，云伙伴数量增长近1 倍，在线用户增长15 倍，在该领域已经远超浪本土竞争对手。

公司携手上万家公司合作共赢一起分享成功成果。

通过“无处不在的联接+数字平台+无所不及的智能”，致力于做数字中国的底座。

第四层飞轮·合·全栈+全场景芯片：全栈+全场景芯片是华为2C、2B、2T业务的底层技术支持。

[键入文字]
华为成长的战略逻辑：华为为什么能称霸世界
据说华为创始人任正非上个世纪80年代刚刚开始下海创业时，试水过不少行业和领域。

但幸运的是，最终进入了通信设备领域。

下面为大家介绍华为成长的战略逻辑：华为为什么能称霸世界。

 华为成长的战略逻辑：华为为什么能称霸世界
 1、机会牵引能力
 据说华为创始人任正非上个世纪80年代刚刚开始下海创业时，试水过不少行业和领域。

但幸运的是，最终进入了通信设备领域。

俗话说，男怕入错行，这一选择不管是任正非深思熟虑的产物，还是误打误撞的结果（许多企业家创业时，多种客观因素将其推到某个舞台上，用今天的话说，是上帝将他摆到了气流强劲的风口上），对华为以后的发展起了决定性作用。

 我国属于后发追赶型经济，处于其中的企业，其战略思维必定是机会牵引能力。

因为开始创业时，绝大多数民营企业不可能有什么技术和能力积累，由内而外(即从能力出发)的战略行不通。

延展开来说，近20年来，一些日本企业面对急剧变化的环境未能有效应对，战略上没有突破，经济业绩持续下滑，恐怕与恪守能力导向、漠视新的机遇有关。

容量迅速增长、内部结构快速变化的通信设备市场，像一片波涛翻滚的大海，为华为从一条小鱼变成大鲸提供了机遇、创造了条件。

多年前，任正非在《北国
1。

华为成长模式对中小企业启示作者：席燕玲来源：《商情》2019年第38期【摘要】华为八十年代成立，经过三十年的积累，成为中国民营企500强榜首，世界级的行业巨头，华为成长与成功的模式值得中小企业管理者学习。

笔者从华为持续成长经营与管理进行分析，总结华为三十年成长之路的理论和实践之本，以期待为中小企业转型与升级提供可持续发展意见。

【关键词】华为成长模式中小企业启示华为技术有限公司于1987年在中国深圳正式注册成立。

2016年8月25日，华为以3950.09亿元的年营业收入，成为2016中国民营企业500强榜首。

2019年1月24日，华为发布了迄今最强大的5G基带芯片Balong5000。

华为，是当之无愧的中国新生经济的代表。

中小企业应该学习华为什么？华为持续成长的基因密码什么？一、活下去，是企业的硬道理;在我国中小企业的平均寿命约2.5年，中国的中小企业寿命不长的原因有许多，所以活下去，长期活下去，要从市场中找准生机。

在企业成长的过程中，没有任何一家企业能够保证永远不被时代的新浪潮所颠覆。

诺基亚、摩托罗拉、雅虎等曾经叱咤风云的卓越企业，在短短数十年时间里，最终走向衰败。

而对于华为而言，三十年来持续成长，靠的是核心竞争力。

华为的核心竞争力来自两个方面：（一）来自以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗于核心价值观;人力资源优势是华为的核心竞争力重要指标，华为的以奋斗者为本的价值观充分尊重了人的价值，华为的分配理念绝不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。

并给予员工以高额回报，高额回报内化为员工的动力，华为最大亮点就是全员持股制薪酬体系和绩效考核制度，在此制度下，绝大多数员工都有了公司的股票，华为的“工者有其股”激励机制，让员工成为公司的主人翁。

（二）来自于高额研发投入与持续创新能力;从移动通信发展想要走在行业的最前端，企业要持续不断的创新能力，必须靠研发投入来保障续的创新能力。

华为坚持每年将10%以上的销售收入投入研究与开发;以2015年为例，华为投入的研发经费约596亿元远远超过竞争对手，约占收入的15%，2017年华为研发投入897亿元，约占收入的14.9%。

从华为成长之路 深度理解“华为模式”2009年04月23日阅读: 21华为被看作是中国本土企业自主创新和全球化运营的最佳典范。

在2006财年中，华为技术有限公司（简称“华为”）的销售收入首次超过100亿美元（110 亿美元），其中，65%的收入来自海外市场。

在接下来的2007财年，华为再次超越了自己，实现合同销售额160亿美元，同比增长45%，海外市场销售额达到了115 亿美元，成为华为的主要销售收入来源。

目前，华为已经初步成长为一个全球化公司。

华为的产品与解决方案已经应用于全球100 多个国家和地区，在海外设立了20个地区部，100 多个分支机构；在美国、印度、瑞典、俄罗斯及中国等地设立了12 个研究所和31个培训中心。

华为所在的通信设备产业竞争激烈，行业领导地位长期被爱立信、诺基亚、思科、摩托罗拉等跨国公司占据，这无形中加大了华为参与主流行业竞争的难度。

华为的业务涵盖了移动、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等众多领域，它几乎要在每一个细分市场领域内与不同优势的跨国公司展开正面竞争。

然而，在这些领域，华为拥有许多专利和知识产权，已初步具备面向未来转型发展的先发优势，能够为客户提供一揽子通信解决方案和服务。

任正非是华为的创始人，是“中国最具影响力的商界领袖”。

一直以来，华为被看作是中国本土企业自主创新和全球化运营的最佳典范。

任正非在华为所取得的成就，使其成为众多中国本土企业家所效仿的对象。

特别是在实现公司全球化运营方面，“华为模式”不仅成为中国企业学习的样板，也是许多华为全球竞争对手所重点研究的内容。

本案例分析了华为的全球化战略内容。

我们的研究表明，任正非有关中国企业全球化运营方面的一些创新性认知，使其超越了“中学为体、西学为用”的传统思维方式束缚；在看似“独立自主”发展模式背后，任正非的全球视野使华为构建起“以全球应对全球”的竞争格局。

思维上的超越，让华为在进入21世纪之后快速发展成为一家具备全球竞争力的通信设备供应商与服务商。

华为的成长历程和战略选择谈及中国的高新技术企业，华为无疑是当前最让国人深感自豪的一家。

不论从研发、产品创新还是整个的公司运营，华为已然成为国际化经营的典范。

2008年华为共实现合同销售额233亿美元，同比增长46%其中75%勺销售额来自国际市场，一举奠定了华为全球第三大移动设备制造商的市场地位。

面对华为的迅速崛起，国际巨头思科将其列为重要的世界级竞争对手。

而行业领先者爱立信、诺基亚西门子和阿尔卡特-朗讯近年来均感受到了华为国际化运营带来的冲击。

英国、印度等为防范华为的强势竞争，只能拿华为掌门任正非早年的军官身份说事，制造舆论压力。

当然，目前的华为尚未上市，其股权结构比较复杂，再加上任正非的异常低调，华为始终给人一种神秘的感觉。

但这无碍于对华为成长历程和战略选择的分析，即企业版的农村包围城市、技术立足、本地化战略、扎实稳健的国际化运营和管理、直面竞争的魄力和卓越的企业文化及企业家精神共同助推了华为今日的腾飞。

一、公司简介深圳华为技术有限公司成立于1988年，目前已经成长为全球领先的电信解决方案供应商。

2008年华为共实现合同销售额233亿美元，同比增长46%,其中75%勺销售额来自国际市场。

因其强势的业绩表现，华为被美国商业周刊评为全球十大最有影响力的公司。

一直以来，华为都非常重视与运营商建立长期的合作伙伴关系。

华为提供的产品和解决方案涵盖移动、核心网、网络、电信增值业务和终端等领域。

此外，华为拥有热诚的员工和强大的研发能力，能快速响应客户需求，提供客户化的产品和端到端的服务。

目前，华为在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度以及中国的北京、上海和南京等地设立了多个研究所，87,502 名员工中的43%从事研发工作。

截至2008年底，华为已累计申请专利超过 35,773件，连续数年成为中国申请专利最多的单位，PCT国际专利申请数居全球第一。

营销服务方面，华为在全球建立了 100多个分支机构，营销及服务网络遍及全球，为客户提供快速、优质的服务。

华为成功的秘诀背景：1999年，深圳市华为技术有限公司以年销售额116亿排名“中国电子百强”第十位，利润为17亿，排名第一位。

华为不但占据了中国有线通信市场的第一把交椅，而且在无线通信、数据通信方面发展势头很盛。

华为新产品的推出速度不但令人惊讶，而且其传输产品、无线智能网产品已处于世界领先水平，被号称为世界第一品牌。

华为的成功靠什么？是如何一步一步取得今天的成就的？1.代理别人的产品使华为认识了通信行业和通信市场华为88年成立时没有自已的产品，代理香港鸿年公司的用户交换机。

通过两年多的代理，华为不但建立了自己的营销网络和营销队伍，更重要的是认识了通信行业和通信市场，把握住了市场的脉膊。

了解市场，认识市场，以客户需求为导向，这对一家公司来说太重要了。

华为如果没有一开始就“爬”在市场上，也就没有今天的华为。

2.以市场为导向的产品策略，形成了自己的核心竞争力了解了市场需求，自然就知道要开发什么样的产品。

开发出新产品来以后又到市场接受检验，不断更新换代，形成产品和市场的良性循环。

高科技企业具有“两头大，中间小”的特点，也就是市场和研发大，中间的生产环节小，属于一种哑铃结构。

华为一直把市场和研发放在经营和管理的首要位置。

每年R&D投入占销售收入的12％左右，市场投入占销售收信的13％左右。

正是靠这种持续高强度的投入，加上优良的产品开发管理，市场营销管理、采购管理、生产计划管理、财务管理，使得这种投入能变成更大的产出，产生良好的经济效益。

下图说明了这点：通信市场竞争激烈，华为面对的不但有来自于国内的竞争对手，更有国际上的通信巨头（如：AT&T、阿尔卡特、西门子等）但华为为何能在市场竞争中取胜，关键形成了自已的核心竞争力----能够快速地将客户的需求变成为产品的功能，并提供给客户。

这种能力是国外厂家做不到的，也是国内竞争对手赶不上来的。

3. 管理贯穿在华为发展中的每一个阶段，为了企业的可持续发展，更投入巨资建立和完善管理体系在91年底华为就成立管理科，不断招聘管理学硕士、博士，抓公司的管理。

解读华为模式的底层逻辑近来，华为公司高级副总裁：孟晚舟事件，在网络传播中疯狂发酵，一下子被推上风口浪尖的华为公司，引起大家对华为公司充分关注。

笔者有意收集了一些华为公司及华为公司创始人任正非的一些著作。

笔者在这，想和大家来讨论一下：什么是”华为模式”。

那么，到底华为模式是一门技术还是一门艺术呢？如果是一门艺术的话？其本实在精神层面，只能意领，不可言传，模仿相似其本身就很难。

要说是技术，我们只需搞清这个技术原理，照搬复制即可。

那么，华为模式的基本原理又是什么呢？标签：华为模式;底层逻辑;第一性原理;博弈论华为模式的理论分析通过任正非的讲话，及华为企业的各种管理策略。

笔者用一个假设（一个中心），两个理论（两个基本点）来解读华为模式的底层逻辑，一个假设是：“员工是始终是追求经济利益最大化的”，两个理论分别是：第一性原理和博弈论。

一套理论的建立，需要有原始的假设。

英国学者：亚当斯密的经济学原理，是基于理性人的假设，是以人只追求经济利益为假设。

员工所有行为的驱动力，都来自经济利益。

第一性原理，就是直接追求本质目标。

在华为，这个本质目标就是价值，博弈论就是利用巧妙的规则，达成一种预期的纳什均衡。

以价值为纲是华为管理模式的第一性原理第一性原理，是一个哲学名词，源自古希腊的亚里士多德，就是直接奔向事物的本质而去。

公司的本质，就是追求长期利润。

个人奋斗的本质，也是追求个人利益。

在华为，从不避讳关于人性自私性话题。

公司要追求利润，其中的每个细胞，每个行动，都要体现出对公司的价值。

不产生价值，或是低价值的一切流程节点、部门机构、工作岗位都要去掉，否则就是浪费资源。

华为经常搞流程优化、岗位（部门）合并，自我批评等管理改善活动，目标直指价值。

华为的业务流程，平均每半年更换一个版本。

部门机构越来越少。

华为的价值追求体现在每一个细节上，比如有人将工作用的PPT做得很花哨，很有艺术感，领导不会欣赏，返而还会责骂：宝贵的工作时间做无价值的事。