丰田现场管理方式.doc

丰田可视化管理方式通过第一章我了解到丰田式的管理与众不同的是挑战那些对制造厂商来说不合乎常理的事情，他们不会墨守陈规，而是勇于打破常规。

他们认为无法摒弃旧的价值观念，就没有办法真正的理解丰田式的管理。

丰田之所以能这么成功，是因为他们时时刻刻站在了客户的角度去考虑问题，而不是企业自身的利益。

丰田所谓的客户意向是指对于每一次的改善活动都要反问自己这样对客户来说是否具有价值，并通过这样不断的自问自答来实现，只有扩大实际作业，减少非实际作业，消除浪费，才能够带给客户价值，才会开始产生利润。

将此理所当然的企业经营之道作为大前提，去进行改善活动。

库存问题是所有企业必须面临的问题。

丰田式的价值观与一般价值观的不同首先突出体现在库存上，大多数厂商认为“因为没有库存才会产生欠品”，而丰田的想法恰恰相反，即“因为有库存才会产生欠品”。

库存是产品的制造速度与销售速度的差，丰田式管理以维系企业的低成本为前提，一实现制造速度与销售速度的同步化为目标，无论销售速度发生怎样的变化。

以打造能够灵活应对的生产体质为目的，不断进行改善，能实现同步化，便能消除库存，而持有库存其实是把针对销售速度锁进行的生产调整依托在库存的量上，形成以库存为目标的“库存依赖体质" 这种体质脱离了真正意义上的生产管理，无法应对超过库存范围的突发性的变动需求，最终还会产生欠品。

在我看来，丰田之所以能够在市场中发挥其独特丿性，强化竞争力，就是因为它以反常识的思维不断地发现新的价值。

本书的第一章着重讲了凝结丰田方式的“5种dna”。

丰田文化基础对于企业来说就相当于决定人体遗传因子的dna,为了自己后代，一边保留自有部分，一边去接受与自己不同的异种而发展下去，从而成为更强大的企业迈向下一个时代。

但是不能单纯效仿丰田，只有将丰田式dna提取出来，引到自己的企业中，形成独特的企业文化，才可能实现强大°下面我说一下我对这些dna的理解:1理念dna,它的出发点是育人，通过现场的改善活动来实现，时时发挥人的作用，提高人的能力，在日常的活动中改善，小的改善活动一个个积累起来便形成了价值观和意识的转变，最终使行为改变，一旦这种体系形成，即使放任不管，企业的生产效率和品质也会提高。

精益制造的14项管理原则两大支柱：准时化（连续生产）和自働化。

核心原则：单件流和杜绝浪费。

准时生产代表尽可能避免使用库存方式来缓解生产过程中可能出现的问题；单件流作业的理想时以顾客需求的速率或节拍时间，一次处理一件；使用较小的缓冲，代表如质量问题必须立刻浮现，强化自働化。

第一类原则长期理论1.管理决策以长期理念为基础，及时因此牺牲短期财务目标也在所不惜第二类原则正确的流程方能产生正确结果2.建立连续的作业流程以使问题浮现连续流：通过一系列的工序，在生产和运输产品时，尽可能地使工序连续化，即每个步骤只执行下一步骤所必需的工作。

核心是缩短从原材料到产生最终成品（或服务）的消耗时间，有助于促成最佳质量，最低成本，以及最短送货时间。

即使在那些无法实行单件流的环节，必须策略性地建立存货以作为缓冲时，会不断努力减少存货，以改善流程。

实际上，在正确且必要之处建立缓冲存货，将有助于企业整体流程改善。

容易出现的两个错误。

假流程：把设备搬迁在一起，创造出看似单件流作业的小组，然后再每个阶段进行大量生产，完全没有生产节拍时间的概念；发生问题后就退回原路，放弃单件流作业。

3.使用拉动生产方式以避免生产过剩“拉动”意指“准时生产”的理想状态：在顾客（包括生产流程中下一步骤的“内部顾客”）需要时，才提供其所需数量的东西。

当各流程作业相距太远，或是各作业步骤执行的周期时间差异太大，无法做到百分之百的单件流作业时，次佳选择看板制度。

预定进度表的推动式生产方式，他们非常注重实时性与准时性，也就是说，进度表并非只是你尽量遵照的原则，而是你必须竭尽全力达到的截至期限。

4.使工作负荷平均（生产均衡化）3M：Muda浪费，Muri员工或者设备的负荷过重，Mura不均衡为了保护供应商生产流程的平均化，以免需求突然增加而致生产作业吃紧，维持少量的产品存货往往是必要的。

实现多品种搭配生产，快速换模是前提。

服务业的均衡化：1.使顾客需求和均衡的进程表相配合，预约制；2.制定提供不同种类服务所花费的标准时间。

丰田现场管理方式(DOC 103页)丰田现场管理方式第一章利益的源泉来自制作方法作者: [日]门田安弘前言（1）———初版序言在最近数年经济增长低迷的情况下，产业界的关注点集中在了“丰田的现场管理”。

日本能率协会自昭和四十七年（1972）前后起，就在东京和大阪进行了几十次相关的研讨和演讲会，不论何时，听众都爆满。

当然这或许与讲师的阵容有关，他们是以丰田的大野耐一副社长为首的、开发“丰田的现场管理”并进行普及指导工作的生产管理部的管理人士。

为什么产业界非常需要这个研讨会呢？很荣幸，我几次都作为组织人员参加了研讨会，和大野副社长以及各个讲师们有过接触，从他们那里学来了不少东西，同时，通过他们和会场中的参加者热情的交流、回答质疑，我感到原因可能来自以下情况：各个企业对今后社会的经济状况都有顾虑，他们想摆脱现在严峻的经济态势，在竞争中获胜，更想从这个“丰田现场管理”的思想和实践中，探求一些真正的现场管理经验，并且通过其组织和运营，找到自信。

基于这样的认识，本书以日本能率协会举办的研讨会为基础，参考丰田提供的相关资料编辑而成。

我们的出版意图是，希望这本书能作为各个阶层的管理者和工作人员实践时可供参考的课本，也希望各位产业内的人士把大野语录作为座右铭去加以运用。

我最初接触“丰田现场管理”是二十年前，这期间，日本能率协会和丰田的密切关系已经相当久远了。

特别是关于“丰田现场管理”，我自身作为咨询顾问也受到强烈的吸引。

去年，我们举办了一个丰田现场视察研讨会，有三十多人参加，为期两天。

我们得出这样一个结论：在“丰田现场管理”严格发展的实践历史中，形成了真正的“实在”或者说是“纯粹”的思考方式。

让我们来看一看：经营过程是常有变动的，正是应对那种变化才是经营或管理。

为此，就需要在实践中形成企业的这种能力，要抓住变动中什么是异常情况，什么是重点，并在现场中进行实际看得到的管理。

不要隐藏问题和无益的东西，把它挖掘出来放到表面，特别是，要排除由于生产过剩而产生的一些隐患，越过这些隐患去发展企业是经营的罪恶。

丰田生产方式实践讲座讲义1．丰田生产方式的成长过程 (1)丰田生产方式和不能忘却的伟人2．围绕TG的环境 (2)3．丰田生产方式在TG中的引进和展开 (3)（1）引进和展开的步骤（2）活动的重点（3）充实以推进丰田生产方式为目标的组织和机制4．丰田生产方式的基本思路 (5)（1）丰田生产方式的目标（2）降低成本的必要性（3）成本主义和非成本主义（4）产品的制造方法和成本（5）彻底排除浪费5．丰田生产方式的两大支柱 (8)（1）准时化生产a.工序的流动化……………………基本原则1b.以必要的数量来确定节拍…………基本原则2c.后工序领取………………………基本原则3（2）自働化a．自働化和自动化b．自働化的步骤c．加工能力的提升和自働化d．缩短设备周期时间的方法6．标准作业 (14)（1）什么叫标准作业（2）标准作业的目的（3）标准作业的3要素（4）作业标准和标准作业（5）标准作业和“表”准作业（6）使用秒表的测定练习（7）时间观测（8）动作分析要素（9）动作经济的原则（10）制定标准作业的要领7．物料信息的流向 (43)8．看板 (45)（1）看板的目的（2）看板的作用和使用规则（3）看板上显示的信息（4）看板的种类（5）生产指示看板的种类和用途（6）不叫看板的看板（7）看板的维护（8）所在地和商店（9）容纳数量的确定（10）看板的周转张数9．生运行管理板 (49)（1）目的（2）生产运行管理板的制做（3）生产运行管理板的使用方法10．安灯 (50)（1）安灯的目的（2）安灯的使用方法（3）安灯和改善（4）安灯的维护11．换产 (51)（1）多次换产的必要性（2）缩短换产时间的目的（3）缩短换产时间的步骤过程（4）缩短换产时间的方法12．过程周期时间 (54)（1）什么叫过程周期时间（2）过程周期时间的缩短13．改善的推进方法 (55)（1）改善的步骤（5）改善的要点（2）改善的需求（6）现场评价的尺度（3）把握现状（7）过程周期时间…………（库存数量）（4）改善的顺序（8）理论值14．丰田生产方式与安全 (63)15．丰田生产方式与质量 (64)16．丰田生产方式用语 (65)1.丰田生产方式的成长过程前言丰田生产方式为世间所瞩目的契机是昭和48（1973）年秋的石油危机。

日本本田汽车公司S和安全卫生管理手册Document number【AA80KGB-AA98YT-AAT8CB-2A6UT-A18GG】丰田汽车5S和安全卫生管理手册目录1.XXXX的基本方针：提供顾客100%满意的服务，创建员工100%满意的公司。

2.XXXX企业基础：危机管理体制，人才培养，环境安全以及5S的推行3.5S方针的策略重点：3.1建立使顾客100%满意的质量保证体制3.2改进业务流程、削减在库、遵守交期3.3强化成本竞争力3.4积累与提高生产技术力3.5提高新技术的推广速度3.6构筑企业基础4.5S与环境安全的目标4.1提高生产性4.2提高服务水平和维修产品质量4.3提高速度4.4提高人员素质4.5提高安全性5.5S的定义5.1整理：工作现场，区别要与不要的东西，只保留有用的东西，撤除不需要的东西；5.2整顿：把要用的东西，按规定位置摆放整齐，并做好标识进行管理；5.3清扫：将不需要的东西清除掉，保持工作现场无垃圾，无污秽状态；5.4清洁：维持以上整理、整顿、清扫后的局面，使工作人员觉得整洁卫生；5.5修养：通过进行上述4S的活动，让每个员工都自觉遵守各项规章制度，养成良好的工作习惯，做到“以厂为家、以厂为荣”的地步。

6.5S活动的职责6.1办公室负责组织整个公司的5S及安全卫生的检查6.2各部门负责按5S管理要求对本部门的5S及安全卫生进行检查6.3责任部门负责对5S及安全卫生检查中发现的问题进行改进7.5S活动的要求7.1良好的仪表及礼仪：统一规范的着装要求，良好的坐姿、站姿，电话礼仪，整洁、明亮、大方、舒适的接待环境7.2单一整洁的办公室：台面整洁，文具单一化管理，公用设施责任人标识7.3生产工具管理：单一化管理7.4现场管理：分区划线，员工工作井然有序，工作环境清洁明亮7.5工作速度和效率：最佳的速度和零不良率7.6空间效率：对现场分区划线，对各场地的利用率予于分析，增加有限空间的利用价值7.7严明的小组督导：上班前经理、班组长对员工进行检查督导，工作过程中，对发现的问题及时开展小组督导，下班前对全天的工作进行总结7.8工作评估：自我评估与综合考核评价相结合8.5S对应的措施8.1整理的措施8.1.1清除不用物品的措施a）进行整理，首先要根据情况，分清什么需要，什么不需要。

丰田的现场管理资料丰田汽车公司作为全球著名的汽车制造商，凭借其出色的管理模式和先进的生产技术在全球范围内取得了巨大成功。

丰田汽车公司一直以来都注重现场管理，并且以精益生产为核心理念，通过优化生产流程和提高效率来实现高质量的汽车生产。

在现场管理中，丰田使用了多种资料来完善各个环节的管理，提升生产效能和质量管控。

本文将介绍丰田的现场管理资料及其在生产中的应用。

一、生产计划和排程资料作为丰田汽车生产的基础，合理的生产计划和排程是保证生产顺利进行的关键。

丰田通过收集市场需求和销售数据，制定出准确的生产计划。

在生产过程中，丰田使用相关资料对每个车型的生产数量、生产周期以及生产工序进行详细的计划，并及时调整以适应市场需求变化。

通过准确的生产计划和排程资料，丰田能够合理分配资源，提高生产效率，降低生产成本，同时满足客户需求。

二、生产工艺和作业指导书丰田将生产工艺和作业指导书编制成资料的形式，用以规范员工在生产线上的操作。

这些资料详细描述了每个生产环节的操作步骤、工具使用、质量标准等，并提供了相关的示意图和图片。

丰田的员工在操作过程中需严格按照这些资料进行作业，以确保生产过程的标准化和高质量。

丰田还不断优化工艺和作业指导书，通过员工的反馈和实践经验不断改进，以提高生产效能和质量。

三、质量检测和品质控制资料丰田在生产过程中非常注重质量控制，通过多种手段保证产品符合高标准的质量要求。

质量检测和品质控制资料是丰田的质量管理的重要组成部分。

丰田的员工需要按照这些资料进行产品的检验和品质控制，在发现问题后及时进行修正和改进。

这些资料中包含了产品质量的各项指标、检测方法、不良品处理措施等，确保产品达到丰田的质量标准，提高用户满意度。

四、维修和保养手册丰田为客户提供详细的维修和保养手册，以帮助用户正确地使用和维护汽车。

这些手册收集了丰田汽车的技术资料和维修方法，包括故障排查流程、维修步骤、零部件更换指导等。

丰田的客户可以根据这些手册来进行汽车的日常保养和小修，避免因错误的操作导致故障和损坏。

丰田管理模式成立于1937年的丰田汽车公司,自创立以来一直以“通过汽车，创造富裕社会”为基本指导方针，在全世界致力于为用户提供称心如意的汽车。

丰田始终坚持全球统一品质标准，在性能和价格两方面，生产富有竞争力的汽车，并以一流的管理、经营理念使其在销售量、销售额、知名度方面均达到世界一流水平。

一、丰田管理的十二要决在长期的管理中，丰田公司总结出了十二条基本要决。

它流传很广，除了日本之外，在世界上许多国家的管理者也都将其默记在心，以便随时指导自己的工作。

第一，所谓管理，就是为下属提供管理上的建议，调整总体的工作，并且借用沟通，协助下属解决工作上所面临的困难，以及畅通无阻地推动管理的循环。

管理并非管制。

所以管理者必须是一位建议者、一位计划者、而不是一位监督者和管制者。

此外，管理者所定下的目标是通过下属的工作来实现的。

因此，管理者必须提供给下属恰当的建议，并发挥其领导能力，致力于培养下属，并成为最佳建议者。

简单地讲，任何事都是一种给与取的关系，不付出就不会获得回报，“尽量地给，否则无理由取!”一语道出了管理者的职责。

第二，所谓管理，就是为了能够更经济地推动管理目标施行，建立不浪费资源的作业体系，同时也为了这些作业体系能够运作得更为有效率而建立了管理制度。

任何一个部门都会同时存在作业和管理的问题。

一方面，管理者以人、物、设备为对象，建立一套减少浪费的作业体系来提高生产力;另一方面，管理者又必须时常为提升部、料、组而思考如何在管理上建立一套体系。

只有如此这般，才能提高整体组织的工作效率，并且达到降低成本的效果。

其方法有以下几种：(1) 制定一套以人、物、设备为对象，不浪费人力资源的生产流程，并且运用工业工程的方法来提高劳动生产力。

(2) 运用提升整体效率的系统工程方法可以有计划地改革、改善部门的运作制度或组织的体制。

第三，所谓管理，就是为了要达到所设定的目标值，选择应当优先处理的重点项目，根据实际的分析数据，并且清楚地了解项目的背景，以重点导向来积极推动管理循环。

大野耐一的现场管理总结
大野耐一是日本著名的质量管理专家和生产方式专家，他提出了丰田生产方式 (也称为现场管理),并在丰田公司广泛应用。

大野耐一的现场管理思想强调通过生产现场的观察和思考来发现问题和改进
机会，从而实现生产效率和质量的提高。

以下是大野耐一现场管理的一些总结:
1. 生产现场是发现问题和改进机会的地方：大野耐一认为，生产现场是发现问题和改进机会的最重要的地方。

只有通过现场观察，才能发现生产过程中的问题和瓶颈，从而找到有效的解决方案。

2. 强调现场管理的重要性：大野耐一认为，现场管理是生产质量管理的核心，它关系到生产效率、质量和成本等多个方面。

只有通过有效的现场管理，才能实现生产的高效和高质量。

3. 采用“丰田生产方式”:大野耐一提出的丰田生产方式是一种基于现场管理的生产管理方式，它强调自动化、优化和缩短生产周期等原则，以提高生产效率和质量。

4. 强调标准化操作的重要性：大野耐一认为，标准化操作是现场管理的重要组成部分，它有助于防止错误和改进生产流程。

通过制定标准化操作程序，可以确保生产过程的一致性和稳定性，从而提高生产效率和质量。

5. 持续改进：大野耐一现场管理的思想强调持续改进的重要性。

他认为，只有通过不断地改进和创新，才能实现生产的高效和高质量。

因此，现场管理者应该鼓励员工提出改进意见，并积极推动改进措施
的实施。

大野耐一的现场管理思想强调了生产现场的重要性，通过现场观察和思考来发现问题和改进机会，采用标准化操作和持续改进等方式来提高生产效率和质量。

JIT-丰田管理模式丰田的生产和管理系统长期以来一直是丰田公司的核心竞争力和高效率的源泉，同时也成为国际上企业经营管理效仿的榜样，例如，作为丰田生产管理一大特点的看板管理已被世界各地的企业所采用。

如今，世界很多大型企业都在学习丰田管理模式的基础上，建立了各自的管理系统，以试图实现标杆超越，像通用电气公司、福特公司、克莱斯勒公司等世界著名企业都加入了这一行列。

但是，令人惊异的是，尽管丰田管理模式已为全球所认同和接受，真正成功的企业却并不多，如今位于日本的丰田公司每天都要接受数以万计的企业高级管理者参观，这些参观者将他们看到的管理方式带到本国后，并没有得到意想的效果，为此，很多人认为丰田管理模式的成功根源于其独特的文化因素。

但事实并非如此，例如同是日本公司的尼桑和本田却并没有达到丰田的标准，而丰田本身却将其独特的管理模式带到了全世界，这其中的代表就是位于美国肯塔基州的丰田乔治城汽车生产厂，该厂自1988年7月开始在1300英亩的厂址上进行批量生产，年生产能力为200000辆Camry轿车，相当于以往美国从日本进口同类型轿车的总量，1991年秋天丰田美国公司引入了全新的Camry 轿车，1992 年该类型车的供应量为40000辆，销售额将增加20％。

新的Camry轿车属于中等家庭车系列，占有美国所有轿车市场l／3的市场份额，价格平均为＄18500，税前平均利润为17％，显然，其经营绩效是十分瞩目的。

由此看来，丰田管理模式并不是因为其独特的日本文化而难以为其它国家的企业所学习，之所以存在管理方法难以移植的情况，主要原因在于参观者所看到的丰田管理模式只是其外在的东西，诸如它的活动、连接和生产流等都是较为固定、甚至死板的东西，但是，在这些看似简单的活动和流程后面，却蕴含着丰田公司巨大的柔性和适应性，正是这些看似简单、却颇具柔性的管理特点，造就了丰田公司举世瞩目的经营业绩，也使得他的柔性化生产管理方式--TPS （Toyota Production System）成为管理中的精髓，并使大规模定制模式下的敏捷产品开发和生产成为现实。

5S的概述5S活动是日本企业普遍采用的一种现场管理方法，现已在世界许多国家得到推广应用。

开展5S活动有助于改善物质环境，提高职工素质，对提高工作效率，保证产品质量，降低生产成本，保证交货期具有重要的作用。

一. 5S概述1. 5S的来历5S最早是从日本丰田公司的现场管理实践中总结出来，随后，在其他企业得到了广泛普及。

日本企业的生产现场以干净、整洁闻名于世，其现场改进的第一步往往是从开展5S活动开始的。

5S是指整理、整顿、清扫、清洁和自律。

这五个日语单词用罗马字拼写时（Seiri、Seiton、Seison、Seiketsu、Sitsuke）其第一个字母都是S，所以简称为5S。

在我国有些企业里也称5S活动为"五常法"。

2. 5S的含义⑴"整理"。

就是明确区分需要的和不需要的物品，在生产现场保留需要的，清除不必要的物品。

⑵"整顿"。

就是对所需物品有条理地定置摆放，这些物品始终处于任何人都能方便取放的位置。

⑶"清扫"。

就是生产现场始终处于无垃圾、无灰尘的整洁状态。

⑷"清洁"。

就是经常进行整理、整顿和清扫，始终使现场保持整洁的状态，其中包括个人清洁和环境清洁。

⑸"自律"。

就是自觉执行工厂的规定和规则，养成良好的习惯。

3. 5S活动的目标5S没有什么复杂、高深的内容，但只要长期坚持下去就会使现场管理水平有一个本质的飞跃。

在现场开展5S活动最终是要达到以下几个目标：⑴保证质量，提高工效。

⑵降低消耗，降低成本。

⑶保证机器设备的正常运转。

⑷改善工作环境，消除安全隐患，提高员工工作的满意度。

⑸提高班组长和工人现场改进能力的途径。

整理、整顿、清扫1. 整理⑴整理的目的"整理"是对物品进行区分和归类，将经常使用的物品放在使用场所附近，而将不经常使用或很少使用的物品放在高处、远处乃至仓库中去。

生产运作管理案例分析--丰田..丰田生产系统——TPS\t"/_blank"丰田式生产管理(ToyotaManagement)，或称丰田生产体系（ToyotaProductionSytem，TPS）由日本丰田汽车公司的副社长大野耐一创建，是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。

它顺应时代的发展和市场的变化，经历了20多年的探索和完善，逐渐形成和发展成为今天这样的包括\t"/_blank"经营理念、\t"/_blank"生产组织、\t"/_blank"物流控制、质量管理、\t"/_blank"成本控制、\t"/_blank"库存管理、\t"/_blank"现场管理和现场改善等在内的较为完整的生产管理技术与方法体系。

1介绍由丰田汽车公司开发的，通过消除浪费来获得最好质量，最低成本，和最短交货期的生产系统。

TPS由准时化生产（Jut-In-Time）和自动化（Jidoka）这两大支柱组成，并且常用图例中的“房屋”来加以解释。

TPS的维护和改进是通过遵循PDCA的科学方法，并且反复的进行\t"/_blank"标准化操作和改善而实现的。

TPS的开发要归功于TaiichiOhno——丰田公司在二战后期的生产主管。

Ohno于20世纪50年代到60年代，把对TPS的开发，从机械加工推广到了整个丰田公司，并且于60年代到70年代，更推广到所有供应商。

在日本以外，TPS的广泛传播最早始于1984年设在加利福尼亚的丰田—通用合资汽车公司——NUMMI。

JIT和Jidoka的提出都源于战前时期。

丰田集团的创始人SakichiToyoda，于20世纪早期，通过在自动织布机上安装能够在任何纺线断掉的时候自动停机的装置，发明了Jidoka这个概念。

这不仅改善了质量，并且使得工人能够解放出来，去多做一些增值的工作，而不只是为了避免守在机器旁。

中级经济师考试工商管理专业高频考点：丰田生产方式丰田生产方式和看板管理(一)丰田式生产管理概述最基本的理念就是从(顾客的)需求出发，杜绝浪费任何一点材料、人力、时间、空间、能量和运输等资源。

要实现彻底降低成本这一基本目标，就必须彻底杜绝过量生产以及由此而产生的在制品过量和人员过剩等各种直接浪费和间接浪费。

●准时化生产这种手段是丰田生产方式的核心。

●这种生产系统具有一种内在的动态自我完善机制，即在准时化生产的激发下，通过不断地缩小加工批量和减少在制品储备，使生产系统中的问题不断地暴露出来，使生产系统本身得到不断的完善，从而保证丰田生产的顺利进行。

具体的思想和手段包括1.准时化(具体原理见第五章第三节)准时化(JIT)和自动化(jidoka)：是贯穿丰田生产方式的两大支柱。

所谓准时化JIT(Just In Time)本质是一个拉动(pull)式的生产系统，更有效率地响应了顾客所需。

基本思想是：只在需要的时刻，生产需要的数量的所需产品。

这种生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统。

2.自动化自动化(Jidoka)是贯穿丰田式生产管理的两大支柱之一。

自动化是丰田准时化生产体系质量保证的重要手段。

日语中的Jidoka(自动化)有两种含义：其一就是普通的自动化的意思，表示用机器来代替人工。

丰田公司强调的是Jidoka的另一个含义，即自动化缺陷控制，并将它称为带有人字旁的自动化，或具有人类判断力的自动化。

丰田公司的自动化，即自动化缺陷控制，是通过三个主要的技术手段来实现的，这就是异常情况的自动化检测、异常情况下的自动化停机、异常情况下的自动化报警。

3.标准化标准化作业是实现均衡化生产和单件生产单件传送的又一重要前提。

丰田公司的标准化作业主要是指在标准周期时间内，把每一位多技能作业员所承担的一系列的多种作业标准化。

丰田公司的标准化作业主要包括以下内容：标准周期时间、标准作业顺序、标准在制品存量，它们均用标准作业组合表来表示。

自働化“必要的产品，只在必要的时间，生产必要的数量"，这是丰田生产方式上的根本理念。

“成本最小化”是许多企业向来在思量并为之努力的课题，大野先生提出，控制成本只能依靠生产现场来实现,减少库存、降低成本，是为了让资金周转更加轻松，为了让其他部门的负担更轻。

丰田生产方式的经营思想源于两大支柱，分别是“自働化”以及“准时化生产”.大野先生有句名言, 明知这样去做会更好，就必须坚持去做，这就是改善之魂。

特殊是那些工程师们,很容易局限在自己的言行或者是想法中。

不要总是认为自己的言行没有错误，意识到错之后就应该爽快的说出来。

犯了错误之后，应该不吝于向他人甚至自己的下属道歉.同为普通人，都可能浮现一半以上的错误，自己的下属也有可能说错话，但他们的话也可能有一半是正确的。

如果管理者能够先从自身做起，怀着这样的心态，我想下属们应该也会渐渐地转向正确的一边。

在种种错觉之中，所谓的视觉错误，也就是被眼睛欺骗的那种错误,往往很容易让人信以为真。

即使某个人口中说着“我认为这样很好"，实际上也有可能是他的错觉。

面对这种情况，如果能够然他尝试着做一做，很有可能他自己就会发现原来的想法与事实背道而驰。

为了让生产一线的作业人员也能意识到错觉这个问题的存在，应该时常让他们做各种尝试。

如果我们都能够采用试着做给其他人看的方法，那末渐渐地，生产现场的人即使是上司,发生错误之后也会坦诚地向大家道歉。

如果生产现场的所有人都能够感觉上司这种浮现错误，坦诚承认的态度, 当他们头脑中有不一致的意见时就自然会想到尝试着做，积极地配合.如是真的发现了上司的错误,下属就可以理直气壮的说“怎么样，你看！”这其实是一种自我鼓励。

一个一个地做，非常悠闲,不会感觉到累，而且与加班的工作连相同。

在产生两种意见的情况下，各给双方一个工作日的时间，让他们按照自己的意见试着做一做，最后比较结果,直到大家彻底理解、赞同为止.夸张地说,就是需要将执着的信念坚持到底。

5s现场管理发展历程5S现场管理是一种管理方式，它的起源可以追溯到上世纪50年代的日本。

随着汽车、电子等行业的高速发展，各企业开始寻求新的管理方式，以提高生产效率和品质。

5S现场管理的发展历程可以大致分为以下几个阶段：阶段一：诞生阶段1950年代，丰田公司的工程师梅原弘子提出了“5S”概念，即整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清洁（Seiso）、清除（Seiketsu）、纪律（Shitsuke）。

这种管理方法通过对现场的整理、整顿、清洁、清除等活动，实现生产现场的标准化管理和优化。

阶段二：推广阶段1960年代，5S现场管理逐渐推广到日本各地的企业和工厂，成为一种流行的管理方式。

通过5S现场管理，企业可以减少浪费、提高效率，实现生产现场的规范化管理。

阶段三：标准化阶段1970年代，5S现场管理逐渐形成了一套完整的标准化体系。

日本标准协会将5S现场管理纳入ISO9001标准，成为了一种国际通用的管理方法。

阶段四：深化阶段1990年代，5S现场管理逐渐深化，融合了精益生产和TPM等先进管理方法，成为了一种更为系统和完善的管理方式。

企业在实施5S现场管理时，不仅可以提高效率和品质，还可以构建出更加灵活、高效的生产系统。

阶段五：普及阶段目前，5S现场管理已经普及到了全球各地的企业和机构中。

越来越多的企业在实施5S现场管理时，追求的不仅是生产效率和品质的提高，还包括员工培训、安全管理、环境保护等多方面的内容。

在实施5S现场管理的过程中，需要注意以下几点：1. 建立清晰的目标和计划。

企业需要明确自己实施5S现场管理的目的和意义，并制定出具体的计划。

2. 注重员工参与和培训。

5S现场管理需要员工的积极参与和支持，企业需要通过培训等方式提高员工的意识和能力。

3. 定期进行评估和改进。

企业需要对5S现场管理的实施效果进行定期评估和改进，不断优化管理方式和流程。

4. 坚持长期实施。

5S现场管理需要长期的持续实施和不断的改进，企业需要坚持不懈地推进。

“5S”管理一“5S”管理概述1“5S”管理是日本丰田公司的一种现场管理法,1955年形成理论。

现已在各行各业广泛推广和应用。

2“5S”的内含“整理、整顿、清洁、清扫、自律”的简称。

（1）整理-----区分清理。

明确区分要使用的和不使用的物品，把不使用的物品清除出现场。

（对现场物品进行ABC分类，清除C类物品）（2）整顿-----定置并标识。

研究物品的取用方法，合理安排摆放位置，定置存放并做定位标识。

（3）清扫-----清扫、维护。

做到现场无垃圾、灰尘及污垢，查找并消除造成赃污的源头，予以控制。

对设备、工具等作业物品进行清洁养护。

（4）清洁-----维持效果。

维持前3个“S”的效果，使现场保持清洁有序状态，进行规范和约定，巩固并提升前3S的成效。

（5）自律-----约束习惯。

通过内在和外在约束，提高素养，养成自觉遵守规章制度及标准化作业的好习惯。

二5S管理的实施要点（五常管理）1 整理（1）定义：常区分清理。

对现场物品进行盘点分类，把物品分为要用的和不用的，留下要用的，清除不用的；（2）目的* 消除无效占位，腾出场地，最大限度的利用空间；* 精简库存，防止误用；* 保证人员行走有序、物品搬运顺畅，安全高效；（3）步骤：第一步：对所在场所和岗位进行全面盘点；第二步：制定“需要”和“不需要”的判定基准，明确权限；第三步：依据规定清除不需要物品；第四步：根据使用频率和场地条件，确定在线存储容量；第五步：定时循环整理。

（4）要点：①要有舍弃的智慧和勇气，有“舍”才有“得”；“有用物品”不等于“现场需要物品”②妥善处置现场“不需要物品”，物尽其用，避免浪费；③“现场不需要物品”不一定是“无用物品”。

2 整顿（1）定义：“常整齐定置”。

把需要的物品，按规定定位、定量地摆放，做好有效标识。

（2）目的：①减少和消除寻找时间；②方便使用，迅速归位，准确操作；③作到心中有数，适时、适量供应，消除多余的备用品。

（3）步骤：第一步：彻底进行整理，确认“要用”的物品；第二步：规划布局，确定存储摆放的场所；第三步：集思广益，确定摆放的方式方法；第四步：划线定位，进行标识；第五步：说明、训练，在理解认知的基础上，照章办事。

丰田式生产管理(Toyota Management)，或称丰田生产体系（Toyota Production System，TPS）由日本丰田汽车公司的副社长大野耐一创建，是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。

它顺应时代的发展和市场的变化，经历了20多年的探索和完善，逐渐形成和发展成为今天这样的包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完整的生产管理技术与方法体系。

精益生产( Lean Production)管理是美国麻省理工学院给丰田式生产管理的名称。

丰田生产方式又称精细生产方式，或精益生产方式杜绝浪费任何一点材料、人力、时间、空间、能量和运输等资源，是丰田生产方式最基本的概念。

建立看板体系就是重新改造流程，改变由经营者主导生产数量的传统，转而重视顾客的需求，由后面的工程人员藉由看板告诉前一项工程人员的需求(比方需要多少零件、何时补货等等)，亦即逆向控制生产数量的供应链模式。

这种方式不仅能节省库存成本(达到零库存)，更重要是能提高流程的效率。

强调实时存货依据顾客的需求，生产必要的东西，在必要的时候，生产必要的量.全球的丰田式生产管理系统均致力于制造完美的产品，同时节省时间、付出的心力及原料。

这也是TOYOTA为何能使顾客满意，并保持竞争力，赢得世界各地消费者赞赏的原因。

许多年以来，丰田式生产管理借着加入许多新想法、模式并一再创新、测试而得到强化。

举例来说『及时化生产』(Just in Time)、『自动』及『不间断的流程』等，都已经建立在丰田式生产管理中。

丰田式生产管理不仅是生产管理的工具及技术，更是TOYOTA将理念付诸于行动的完美范例。

换句话说，丰田式生产管理反映出：1. 不浪费、保持高品质、专注于顾客需求，并且持续且不间断的找寻改善的方法；2. 成为最好的，每个人可以在工作岗位上，去强化工作效率，并且在所有工作流程上找寻更好的工作流程。