集团领导干部培训体系制度
第一章总则
第一条目的
通过实施有效的领导干部培训，建立各领导岗位
后备人才队伍，为集团公司的可持续发展提供人
才支持。
第二条原则
坚持“创新企业教育、服务生产经营、灵活多样
办学、注重培训实效”的职工培训工作原则。
第三条培养目标
搭建以“学习型组织”为目标的领导干部知识管理
体系，规范领导干部培训管理工作流程。构建起
以岗位任职能力为导向的全员学习提升通道。
第四条培养组织体系及分工
公司采取的是三级培训工作组织体系。每级组织
的人力资源部门负责本级培训管理服务工作（包
括线上和线下培训）、负责相关人员的绩效考核
评定及培养对象的甄选、淘汰与晋升工作。
第五条主要内容
本制度主要涉及了培训课程体系建设、培训资源
支持体系、培训评估体系。
第二章体系的构成
该培训体系主要适用于副主管级、主管级、副部级、部级干部及以上领导干部培训的管理。每一级干部的培养体系都包括“储备梯队计划”、“新晋入职计划”、“在职更新计划”三部分，根据干部的具体情况选择。这三个部分共同构成公司管理干部培训体系。
第六条“储备梯队计划”
该计划的培训对象为在本级别下一级岗位上连
续三年内评价均为优秀的骨干人员，具体要求详
见第三章。旨在使其初步基本掌握上一级岗位的
知识技能，成为优秀的储备干部。
第七条“新晋入职计划”
该计划的培训对象为一年内经历过“储备梯队计
划”，已拟定晋升或新晋升的优秀干部，具体要求
详见第三章。旨在使其迅速掌握本级岗位的基本
管理知识技能，成为合格的领导干部。
第八条“在职更新计划”
该计划的培训对象为入职本级别岗位满一年及
以上的在岗人员，具体要求详见第三章。旨在根
据上一年度的考核情况分析，制定相应的培训方
案，使其补齐知识技能的短板成为优秀干部。
通过上述三个计划，为每一个级别的岗位培养出合格的继任者和优秀的在任者。一方面保证了干部队伍的稳定；另一方面也从根本上保证了岗位任职能力的稳定。最大限度的降低了企业管理效能受人员变动的影响。也是领导干部自身素质得到提升，增强竞争力。
第三章干部的甄选
第九条目的
按照领导干部“八不用”原则，结合岗位在职人员
基本情况及其上年度绩效考核结果，设计出相应
的360度测评方案，根据测评结果慎重选出合格
的人员参与培训项目中去。
第十条“储备梯队计划”学员甄选条件
入职过两个以上本级别业务岗位，且每个岗位工
作满一年以上；每个岗位最近的季度、半年度、
年度360度测评结果均为优秀；且熟悉本部门所
有工作流程及节点的干部。
第十一条“新晋入职计划”学员甄选条件
参加过上一年度“储备梯队计划”，且培训结果
考核为优秀；经过相应的领导干部选拔程序，已
拟定晋升或新晋升入职不到一年的优秀干部；同
级别轮岗调动的不到一年的干部。
第十二条“在职更新计划”学员甄选条件
入职本级别工作满一年及以上的干部。
第十三条甄选工具
本岗位绩效考核表、岗位360度满意度测评表
第十四条甄选程序
集团及各级单位人力资源部应本着为企业干实
事、为职工办好事的初心，不忘为事业选帅才、
为企业选良才、为员工选将才的使命，每年严格
根据甄选条件甄选学员，经各单位的主要领导确
认后进入相应岗位的储备人才库管理。
第四章培养模式
为适应不同单位和级别的领导培训的需要，结合三级培训管理模式，培训分为线上自主学习培训、线上推送培训、线下按部门或专业分类培训、线下集中综合培训、送出培训等五种模式。
第十五条线上自主学习培训
各级普通员工和干部都可以根据各自岗位及兴
趣喜好，在集团OA办公系统培训管理模块下的
公开课中列表中，选择相应的课程。在线上进行
自主学习，并可参与相应的测试。
第十六条线上推送培训
所有领导岗位的岗位说明书中都有一项重要职
责就是培训下属。所以每个领导都可以利用集团
OA系统上培训管理模块下的课程管理功能，制作
课程和测试试题，并推送给指定人群。这个人群
不仅是本部门下属员工，更可以是业务线或管理
线上所有需要培训的人群和个人。学员可以在规
定时间内完成线上培训和测试。
第十七条线下按部门或专业分类培训
对于技能性实操类培训，可以采用线下线上培训
相结合的方式进行。按照培训管理流程进行相关
培训管理，并将相关培训结果信息上传。
第十八条线下集中综合培训
集团和各单位会有组织有针对性地将同级干部
集中进行系统培训。可以是专题的，也可以是综
合的。
第十九条送出培训
对于外派培训，按外出培训管理办法管理。培训
完成后按线下培训计入培训档案（含电子档案）。
在培训信息管理平台上将相关培训资料和个人
学习总结推送给同级别、同系统的上下游岗位人
员，使其自主学习。必要时可以组织线下集中培
训交流。
第二十条轮岗培训
对于同一岗位连续两年考核为优秀的人员，在考
虑本人意愿的前提下，结合职业倾向测评结果，
根据组织绩效目标的需要，可以安排同级别岗位
的轮岗培训（即储备人才培训）。轮岗方向可分为
业务轮岗及管理轮岗，业务轮岗范围是本职岗位
业务的上下游同级岗位；管理轮岗范围是本级别
岗位（可以跨序列）。根据轮岗方向安排相关培训，
培训考核结果可以作为职位轮岗及参加高一级
别的培训计划的依据。
第五章培养方法
第二十一条全员培训师制度
主管级以上（含副主管）的岗位职责中有一条重
要职责，就是培训下属。所以每一级干部都要根
据下属员工的阶段性绩效考核结果，制定培训计
划、方案，并实施培训。可以线下和线上培训相
结合。对于具有统计和政策制定、推广职能的岗
位还要承担业务流程的培训任务。
第二十二条在岗培训
对于培训对象单一，课时较少的培训，可以安排
线上或线下在岗培训。
第二十三条脱产培训
对于系统培训，由集团或各单位组织与人力资源
部统筹考虑，按照培训管理流程进行组织实施。
第二十四条课程体系建设
为了适应不同岗位级别的差异性，明确员工可以
选择的职业晋升路线，并提供相应的岗位任职知
识体系。课程体系分成三个维度，即岗位级别(即
主管级、部级等)、在职阶段（即储备、入职、更
新）、岗位类别（即生产、采购、技术研发、质量、
销售、行政、财务等）。这样根据岗位级别和类别
划分课程体系，再依据具体岗位入职人员的情况
选择相应的培训计划，做到考核后必有培训。
第二十五条课程开发
相应类别和级别的岗位现任员工，就是下属员工
的培训师，同时也具有开发相应课程的职能。每
年对关重岗位的培训课件、教案、教学视频等资
料进行存档。集团每年组织专家组对同类课程进
行评比，推荐出优秀课程，再对其进行必要优化
后，进行跨单位、跨部门推广。同时对课程的开
发者在年度评优考核中予以考虑。
第二十六条题库建设
开发课程后随即开发出相应试题，要针对各知识
点多题型多角度地出题，形成完整的考题体系。
试题中的填空题、单选题、多选题、判断题每个
题型不能少于20道试题，名字解释、简答题等文
字简要描述题不能少于10道，论述题不能少于2
道。每次培训前，培训发起者或培训师在保证题
量的前提下，需要对试题进行维护和调整。
第二十七条培训积分管理
每个培训课程都有相应的学分，课程分为自主学
习和推送课程（即必修课程）两种。每个考核期
进行学分总和。依据培训积（学）分办法对全员
进行培训量化管理。个人的积分将作为晋升、加
薪等人事变动及年终考核的重要参考依据。培训
积分跨年清零。
第六章培训评价
第二十八条培训前测评与目标设定
根据绩效考核结果分析出员工需要培训的课程
列表，并组织培训。培训前生成课程内容的达标
摸底测试卷，对培训对象进行培训前的知识技能
水平的测评。找出差距，设定培训目标成绩（一
般为在测试成绩基础上上浮20%）。如测评成绩85
分以上可以免于培训本课程。
第二十九条培训考评成绩的使用
在培训前进行课程试题的摸底测试，用测试成绩
验证依据考核结果分析的指向性是否正确。并将
测试成绩和培训后的课程结业考试成绩比较，验
证培训在知识层面的效果。
学员的绩效成绩、课程考试成绩等按比例折算成
培训师的绩效考核中培训绩效得分。学员只有学
习完课程，并考评成绩合格，才能作为取得相应
学分。
第三十条淘汰与晋升
上一年度绩效考核中，没有培训绩效得分的或者
得分不达标的人员，本年度不得进行晋升；得分
为优秀的人员，方可安排转岗及晋升，并且可以
推荐成内部培训师；连续两年得分不达标的，需
要结合本人的绩效考核成绩，综合考虑是否降级
问题；是内部培训师的，需要调整内训师级别。
第七章附则
第三十一条拟定、修改权限
本管理办法的拟定和修改由公司人力资源部负
责。
第三十二条解释权
本管理办解释权法由人力资源部负责。
第三十三条执行
本管理办法自公布之日起执行。
集团管控体系培训 前言 本方案是在对集团原有母子公司管理框架进行论证、规范、细化的基础上形成的。 集团母子公司管控体系的设计基于以下“三化”原则： 强化原则：强化母子公司治理，强化监督控制，强化专家治企，强化关键人才管理、强化投融资管理功能，强化母公司产品研发功能，强化母公司营销管理功能。 虚化原则：虚化子公司法人治理结构。 同化原则：战略协同，管理协同，资源协同，财务协同，营销协同，研发协同，文化协同。 本方案所设计的集团母子公司管控体系仅适用于集团全资或控股子公司。 报告结论摘要 集团母子公司管控体系设计原则：“三化”原则 “强化”原则 “虚化”原则 “同化”原则 战略协同 管理协同 资源协同 财务协同 营销协同 研发协同 文化协同 虚化子公司法人治理结构 强化母子公司治理 强化监督控制 强化专家治企 强化关键人才管理 强化投融资管理功能 强化母公司产品研发功能 强化母公司营销管理功能 集团母子公司组织结构设计方案：“航母式” 光学股份有限公司 战略投资委员会 董事会 股东会 监事会 董事会秘书 集团公司办公室 财务管理中心 战略投资中心
人力资源管理中心 工程技术中心 营销管理中心 审计中心 宁波仪器有限公司 宁波科技有限公司 余姚塑配有限公司 成都中科光电科技有限公司 上海科依光学工程有限公司 余姚机电制造有限公司 宁波进出口有限公司 人力资源委员会 财务管理委员会 审计委员会 集团公司 集团总裁/副总裁 “航母式”特点 特征 采用混合集权型母子公司组织形式，属直线职能制，重大经营决策权和管理权集中于总部（集团公司即集团总部，集团公司总裁即集团总裁） 集团公司无经营实体，将各子公司的产品研发功能、营销战略管理功能集中于总部，对集团及各子公司关键核心资源实行集中控制和综合开发、利用 完善董事会下属专业委员会职能，增设财务管理委员会和审计委员会，提高董事会决策水平和质量 集团设总裁一名，副总裁一名 改设战略投资中心，强化战略管理和投资管理功能 强化人力资源中心职能，将所有子公司中层及以上干部、集团关键技术人员的“选、用、育、留”权进行集中，加强集团人力资源战略规划和储备、充分开发利用功能 设计审计委员会和审计中心，将财务与审计分开，加强集团审计监控职能 财务管理中心设立内部银行或结算中心，实行集团统一资金调度，提高资金使用效率 优点 有利于整合集团资源，提高整体作战能力，真正形成航母或航母战斗群 有利于整合整个集团的管理，加强对子公司的管控，减少管理成本（内部交易成本） 有利于集团整体发展战略的实施和管理 有利于防范风险 组织结构清晰，适合于集团的管理现状，易于平稳过渡 缺点 由于子公司的一些重大权限将收归集团，可能使子公司经营层积极性降低，需进行说服工作需突破子公司法人治理结构的障碍 重复纳税 具体说明 集团母子公司管控模式全景图 集团董事会 集团总裁
公司培训体系建设方案 一、公司培训工作现状 1、培训管理缺乏系统规划，培训管理平台建设滞后，培训没有真正达到支持和服务公司业务的目的，难以形成培训管理理念及培训成果的整合和沉淀。 2、粗略的分层分类，缺乏对各层各类培训的系统规划和管理，培训课程缺乏系统设计。考虑了解决部分共性问题，但同一层级的不同类别的差异性，以及不同类别的系统性和共性考虑不足，难以解决各个层次纵向培养和提升的问题。 3、从培训需求分析、计划制定、培训实施到培训评估仍处于初级阶段，缺乏统一规范的工具。培训需求分析不够深入和准确，计划制定与培训目标结合度不高，培训评估和效果转化缺乏标准和有效的工具。 4、结合公司培训管理工作实际阶段的管理制度没有落地，缺乏相应的培训辅助制度建设。部门级培训的执行，没有规范和制度化的约束，渠道、流程、监督缺失。 5、培训的软件资源建设，如内外师资、课程库、档案处于初级阶段，缺乏系统管理和统一规范的工具，不利于培训成果的沉淀和资源的整合。 二、公司培训体系建设定位 建立基于公司战略导向和高素质团队塑造的培训分级管理体系。（高层的重视+中层的认识+员工的配合=全员的、积极开放的学习型组织） 三、建设思路
1、建立分层分类的培训管理系统，梳理出培训重点关注对象，关注人才培养和能力提升。 2、梳理培训运作流程，总结成功经验，逐步形成公司特色的培训运作机制和管理模式。 3、建立健全培训相关管理制度，使培训管理工作规范化和制度化。 4、强化培训管理职能建设，优化培训管理平台，发挥指导和服务的功能。 5、有效整理、整合、评估各类培训资源，使其发挥应有的效力。 四、建设策略、工作要点及具体做法 第一阶段：体系搭建阶段（近一年内） 1、启动培训战略管理，建立、完善分层分类的培训发展体系与培训课程体系。 针对培训战略管理，将公司职位体系进行层、类的划分和细分。按高层管理人员、中层管理人员、一般管理人员、一线生产和技术人员进行分层；按不同的职位序列和不同类别的培训项目进行分类，对各层各类的培训进行系统规划和分析，梳理出各层各类重点培训关注点。 （1）高层管理序列培训重点规划：管理战略和方向。目标是分析市场环境，确立竞争地位，确立方向、目标和战略，统一思想，激励组织。建议：每名高管根据实际需要每年必须学一门课程，培训规划到个人。 （2）职能管理序列培训重点规划：中层培训重点为流程管理
干部教育培训情况调研 Document number【980KGB-6898YT-769T8CB-246UT-18GG08】
干部教育培训情况调研 部教育培训是全面建设小康社会的重要基础，党的十六大提出的全面建设小康社会的奋斗目标，是中国特色社会主义经济、政治、文化全面发展的目标，是一个集宏观与微观、城市与农村、经济政治文化与生态环境以及人的全面发展在内的综合性、系统性目标。 为切实做好干训工作，**镇党委根据县委组织部要求，在近期对全体副科级以上干部（含非领导职务）培训情况进行了问卷调查，现将有关情况汇报如下： 一、基本情况 **镇共有副科级以上干部20人，副科级实职14人，非领导职务6人（其中主任科员2人，副主任科员4人），发放问卷19份（1人请假），30岁以下2人，31－40岁7人，41－50岁4人，51岁以上5人；汉族14人，少数民族干部5人；男17人，女2人。大专以上学历17人。2004年**镇参加自治区党校、行政学院培训1人次，参加州党校、行政学院培训12人次，参加县党校、行政学院培训26人次。 1、大多数领导认为没有机会培训或很少培训的原因是1、名额太少 2、工作忙离不开；因此，在条件充许的情况下，适当增加培训名额，或将目前的培训方式更改为季度轮训。使参训的领导干部能够根据自己的业务工作，调整时间参加培训，解决“工作忙没时间参训”的问题。不断拓宽办学路子,多渠道开展教育培训工作。在培训格局上，逐步形成以州党校(行政学校)为主体、省内高等院校、科研机构培训、考察学习为补充的培训格局，党校(行政学校)重点开展政治理论和管理知识的培训。 2、当前干部教育培训存在的主要问题是：培训方式方法单一。在课程设置上要不断增加新内容，在培训方式上要灵活多变。可以借鉴当代高校的教学和管理模式，提高教与学之间的互动，加强远程教育建设，拓宽学习领域。 3、在党校、干训工作中，学员是学习的主人，要做到学以致用，以学促变，必须按需施教，充分调动学员学习的积极性、主动性，因为外因是变化的条件，内因是变化的根据。只有干部们对终身学习的认识提高了，自觉性增强了，充分发挥自己的潜能，以主人的姿态参与培训的全过程，党校、干训工作才有活力，才能取得应有的效果。
集团管控体系设置培训大纲 【课程背景】 伴随着中国改革开放步伐的加快，无论是国有、民营还是跨国公司发展都非常迅猛。随着经济的快速发展，企业向集团公司方向发展是大势所趋，如何从单体公司管理思维向集团化公司管理思维转变，采取有效的管控手段，以提高集团公司资源配置效率，化解集团公司风险是当务之急。 【课程学时】 1天 【培训对象】 集团公司董事长、董事、监事、总裁、副总裁；子公司董事长、董事、监事、总裁等；事业部/分公司总裁及副总裁等；政府高级官员等。 【课程目标】 企业家如何将公司做优做强、培育具有全球竞争力的一流企业集团，有效培育集团战略管控能力，通过总部职能部门对子公司在股权投资、人事、财务、绩效等方面进行有效管控，找到有效的协同方法与发掘资源、配置资源的方法。 【课程收益】 通过全面学习重点解决多个核心及关键问题：即在战略明晰基础之上、选择何种组织管控模式、如何优化组织结构、如何规范权责体系和核心管理流程；集团总部管控体系搭建、总部战略规划与制定、集团投融资策略、集团并购重组后的整合、集团企业在迅速扩张时的风险防范、构建集团盈利模式等方法与工具和实施技能，多角度全方位深入解决集团管控问题。 【授课方式】 讲授＋现场演练＋讲师点评＋案例＋视频 【课程大纲】 引言案例------天士力从为集团而集团，到布局产业集团化发展（视频） 新加坡中航油事件（视频） 何为集团 ?集团特征 ◆以股权为纽带 ◆层级组织性 ◆多法人的联合体（非法人性） ◆组织规模性 ◆成员具有多种联系纽带
?企业集团类型 ◆按行业划分 ●横向组成的企业集团 ●纵向组成的企业集团 ●混合型的企业集团 ◆按组织结构划分 ●直线职能制（U型） ●事业部制（M型） ●控股公司体制（H型） ?存在问题 企业集团体系搭建 ?设计原则 ?组织变革 集团管控（企业集团母子公司管控操作实务） ?集团化管理的理论基础 ◆企业边界理论 ◆规模效益理论 ◆协同效益理论。 ?集团管控类型： ◆操作管控型 ◆战略管控型 ◆财务管控型 ?战略管控 ◆集团企业战略规划与战略管控 ◆集团企业国际化思维与战略 ◆母子公司管控策略 ?资本运营与股权管控 ◆企业集团投融资策略 ◆企业集团并购重组及整合策略 ◆企业集团法人治理 ?人力资源与文化管控 ◆集团企业人力资源战略规划 ◆集团企业人力资源管控体系建设 ◆集团企业文化管控体系建设
干部教育培训工作自查报告和干部教育培训情况调研汇编 干部教育培训工作自查报告 xx区干部教育培训工作自查报告 两年多来，我区坚持以邓小平理论和三个代表重要思想为指导，深入开展学习实践科学发展观活动，按照中央、自治区、市委关于大规模培训干部的要求，牢固树立大教育、大培训观念，把干部教育培训工作作为人力资源开发的必要手段，着眼于建设一支适应新形势要求的高素质干部队伍，开拓创新，多措并举，不断开创干部教育培训工作的新局面。现将有关情况汇报如下 一、基本情况 xx区在职干部xx人，其中党政机关干部xx人，事、企业单位管理人员和专业技术人员xx人。两年多来，我区抓住理论武装和知识更新这两项重点，加强学风建设，更新学习理念，创新教育培训方式，共举办领导干部培训班xx期，培训科级干部xx人次；培训村两委、社区主要领导人xx人次；举办中青年干部、妇女干部培训班xx期xx人次。各镇办、各有关部门举办各类培训班xx期，积极按要求进行轮训、组织参加上级调训、各类岗位业务培训等，在全区营造了抓学习、促发展的良好氛围，使干部培训工作质量和干部队伍素质得到进一步提高，显着增强了干部教育培训工作的社会影响力。 二、主要措施 我区的干部教育培训工作始终围绕提高干部队伍素质、加强党的执政基础建设和提高党的执政能力和水平、促进全区经济社会长远发展的目的进行。创新培训方式，丰富干部教育培训的内容，探索全员参与、开放培训、因地因人制宜的培训工作思路，努力构建干部教育培训工作新格局。 （一）强化领导，高标定位，构建干部教育培训工作新格局
区委历来高度重视干部教育培训工作，真正做到从长远发展、持续发展的战略眼光看待干部教育培训工作。 1、加强领导，加大投入。成立了由分管党群副书记任组长，组织部长、宣传部长任副组长，组织部、宣传部、教育局、财政局、农业局、科技局、卫生局、人事劳动和社会保障局、司法局等部门的主要领导为成员的干部教育工作领导小组，并根据人事变动和工作需要，及时调整和充实领导小组。领导小组下设办公室，由组织部分管干部教育副部长担任办公室主任，具体负责日常工作。区委十分重视干部的教育培训工作，坚持高起点定位，始终把它当作加强干部队伍建设、提高干部队伍素质的一个重要环节来抓，做到措施有力，工作到位。注重健全全区干部培训工作网络，区辖各党（工）委和有关部门相应成立干部教育工作领导小组，明确专人负责干部教育培训工作。把干部教育培训经费列入财政预算，确保投入。区财政每年预算xx万元的专项资金，各主管部门也将干部教育培训经费纳入年初预算，并且每年随着经济增长和实际需求而增加，其他职能部门还根据培训需要保证经费，至xx年，单是海城区区级支出干部教育培训经费就达xx万多元。 2、因地制宜，按需施教。一是突出理论武装，科学制定培训规划。开展以十N 大精神、科学发展观和新知识为主要内容的学习教育活动。全区集中培训、中心组学习都贯穿了这一主线。立足实际，科学制订了《xx区xx年xx年干部教育培训规划》，出台了《干部教育培训工作计划》、《干部教育培训工作实施方案》和《关于进一步加强在职干部教育培训工作的意见》，使学习、宣传、实践十N大精神和科学发展观成为干部学习和培训工作的主旋律。二是突出业务提升，注重编制培训内容。我们坚持干部教育培训为全区改革开放和现代化建设服务，紧密联系xx区当前改革和发展中急需解决的重大现实问题，注重干部的知识更新和业务培训，注重对领导干部应知应会知识、领导方法和现代管理知识技能的学习。编制涉及形势教育研讨、国土资源知识、海洋知识、征地拆迁的法律法规、物流管理、经贸知识等海城区重点产业、管理服务发展的有关方面知识内容进行教育培训，且紧扣海城实际每年有所侧重，如xx年侧重加强经济知识、法律知识、城市和农村地土地征用、拆迁等知识的
干部教育培训情况调研 干部教育培训情况调研 部教育培训是全面建设小康社会的重要基础，党的十六大提出的全面建设小康社会的奋斗目标，是中国特色社会主义经济、政治、文化全面发展的目标，是一个集宏观与微观、城市与农村、经济政治文化与生态环境以及人的全面发展在内的综合性、系统性目标。为切实做好干训工作，**镇党委根据县委组织部要求，在近期对全体副科级以上干部（含非领导职务）培训情况进行了问卷调查，现将有关情况汇报如下： 一、基本情况**镇共有副科级以上干部20人，副科级实职14人，非领导职务6人（其中主任科员2人，副主任科员4人），发放问卷19份（1人请假），30岁以下2人，31－40岁7人，41－50岁4人，51岁以上5人；汉族14人，少数民族干部5人；男17人，女2人。大专以上学历17人。201X年**镇参加自治区党校、行政学院培训1人次，参加州党校、行政学院培训12人次，参加县党校、行政学院培训26人次。 1、滤布大多数领导认为没有机会培训或很少培训的原因是 1、名额太少 2、工作忙离不开；因此，在条件充许的情况下，适当增加培训名额，或将目前的培训方式更改为季度轮训。使参训的领导干部能够根据自己的业务工作，调整时间参加培训，解决“工作忙没时间参训”的问题。不断拓宽办学路子,多渠道开展教育培训工作。在培训格局上，逐步形成以州党校(行政学校)为主体、省内高等院校、科研机构
培训、考察学习为补充的培训格局，党校(行政学校)重点开展政治理论和管理知识的培训。 2、当前干部教育培训存在的主要问题是： 培训方式方法单一。在课程设置上要不断增加新内容，在培训方式上要灵活多变。可以借鉴当代高校的教学和管理模式，提高教与学之间的互动，加强远程教育建设，拓宽学习领域。 3、本文来自.gongwen123.在党校、干训工作中，学员是学习的主人，要做到学以致用，以学促变，必须按需施教，充分调动学员学习的积极性、主动性，因为外因是变化的条件，内因是变化的根据。只有干部们对终身学习的认识提高了，自觉性增强了，充分发挥自己的潜能，以主人的姿态参与培训的全过程，党校、干训工作才有活力，才能取得应有的效果。学员们接受培训时，要扮演学生的角色。不过，这些学员不同于普通学校的学生，他们是有知识、有经验、有思想，又有一定管理水平的干部。作为培训者的教师，虽然某些方面"术有专攻"，但思想修养、实际经验、管理水平等方面不一定比受训者高明，知识面也不一定比学员广。培训者与受训者是一种真正意义上的教学相长、民主平等的关系。培训者只有充分挖掘自身的资源、财富，为学员表现自己的聪明才智和展示自己的工作成绩搭建舞台；为学员整体和个体的发展创造条件；为学员在相互的研讨、交流中通过思维的碰撞产生创造的火花开辟途径；为学员的自学提供热情的服务与指导，才能使培训工作有声有色，得到持续的发展。 4、党校行政学校教学改革的主要方向应该是更新培训内容、改进教学方法、提高师资水平。培训内容要做到与时俱进，紧扣时代脉搏，从根本上提高领导干部对政策的理解和把握；在此基础上改进教
集团管控体系构建六步法 ——佐佳咨询 根据集团管控4+X总模型理论原理，结合佐佳咨询集团管控咨询经验，中国企业集团管控体系建设管理变革可分为六个相互联系、相互影响的实践操作步骤，我们将其称为集团战略与执行变革六步法： 步骤一前期准备与集团管控诊断 前期准备与集团管控诊断是推进构建集团管控体系的第一步。前期准备主要有三个方面的主体工作内容：1、组建集团管控建设团队；2、确保集团管控建设的计划性；3、集团内部广泛的学习与宣传；4、准备诊断模块内容清单。 首先集团管控建设团队需要得到集团最高决策层领导的充分授权，能充分调动集团总部与分子公司的各种资源来支持变革。同时这个团队必须是跨部门的，掌握集团战略与管控等专业领域的知识与技能，只有这样的团队组合才能保证团队对管理变革的强大推动力； 其次编制构建集团管控体系的变革计划就是为了明确变革推进时间表，对构建集团管控体系的每个步骤、需要配置的资源及期望的产出作详细的规划，它能够帮助变革团队明确推进工作的行动安排，确保工作有条不紊的进行； 再次广泛的宣传与培训也是前期准备阶段必不可少的活动，它的主要作用是能够通过宣传与培训向集团总部乃至分子公司的全体员工推介变革的重要意义，以获得广泛支持。 最后集团管控现状诊断也是变革准备完成后的一项活动，无论是企业自身开展还是咨询顾问介入，都有必要组织一次前期诊断活动，来获得一些有关集团在战略、管控等各个方面的信息。佐佳咨询开发出的“基于集团管控4+X总模型的诊断清单”能够帮助我们实现诊断的科学性。 步骤二集团战略规划 集团战略规划与单体公司战略规划巨大差异，集团战略规划不仅仅要思考单一产业中的产品与市场增长策略，如何利用自己的核心能力打败竞争对手，还要分析多产业组合战略，研究集团产业之间的协同效应，认真设计如何将实体产业经济与虚拟金融经济有效的组合在一起。因此集团战略规划的内容一般主要包括：宏观与产业环境战略环境扫描分析，集团资
武汉公司培训体系 目录 一、总则 二、培训机构管理 三、培训课程规划 四、培训的资源管理 五、培训考评管理 六、培训制度 一、培训总则 （一）、公司培训的目的 （二）、公司培训体系的原则 （三）、公司培训的人事安排 二、培训机构管理： （一）内部培训管理 1、人力资源部培训部的培训管理 2、其他部门的培训说明 3、内部培训管理制度 （二）、外部培训管理 1、外部培训管理说明 2、外部培训制度 （三）、培训部讲师管理 1、培训讲师 2、培训师管理条例 三、培训课程规划： （一）、培训流程 1、公司培训计划图 2、员工申请培训流程图 3、培训实施流程图 (二)、培训需求分析： 1、培训需求的渠道 2、多种方法进行培训需求分析 3、培训需求分析 4、培训需求管理制度 （三）、培训实施： 1、培训方法 2、培训课程 （四）、培训规划：
1、按公司部门划分 2、按工作发展规划 四、培训的资源管理：（一）培训地点 （二）培训物品 1、培训物品的种类 2、培训物品管理制度（三）培训资料管理 1、培训资料的分类 2、培训资料的管理方法（四）培训档案的管理 1、员工培训档案管理 2、培训档案 五、培训考评管理：（一）、培训考核 1、考核方式 2、考核成绩简述 3、培训考核管理制度（二）、培训评估 1、培训评估的方法 2、培训评估的种类 3、培训改进 4、培训评估制度 六、培训制度 （一）培训机构管理制度： 1、内部培训管理制度 2、外部培训管理制度（二）培训师管理制度 培训师管理条例 （三）培训流程管理制度 1、公司培训计划管理制度 2、员工申请培训管理制度 3、培训实施管理制度： 4、培训奖惩制度： 5、培训出差管理条例（四）、培训资源管理制度： 1、培训资源管理制度 2、培训档案的管理制度 3、培训档案的管理制度（五）培训考评管理制度 1、培训考试管理制度 2、培训评估制度 一、培训总则 （一）、公司培训的目的：
集团的战略性培训体系（一） (2012-03-14 07:44:30) 转载▼ 标签： 分类：集团管控 财经 华彩 集团人力资源 内控体系 内控指引 内控制度 整体战略 培训体系在小公司里面，单体公司里面也建设，一般来讲，我们会形成入模、适岗、职业化、拓展、领导力这么五个层次的培训体系，不过把它拉到集团公司这个层面上以后，这项工作就变得艰涩和复杂了。很多集团企业都把这个层次划分得更细。总之由此形成一个一体化的培训模式，形成多层次的培训架构。还有讲师体系，学习机制的建设等等，都构成支撑。
一、集团培训体系的复杂性 在集团公司里面，培训体系的层次分的更多了：整个集团总部层次的培训体系、子集团层面的培训体系、和孙公司的培训体系。就整个集团而言，就整个总部而言，他既要管理总部培训体系的实施，这个体系不会太大，因为人数不会太多，又要协助子集团和孙公司，建立他们的培训战略，建立他们的各自的培训体系，又要协助子集团和孙公司，对培训体系当中相对比较高档的，比如说派部分核心人员去外面读书，或接受高档的一些培训，包括引入一些外部讲师，到集团里面，讲述一些重要的课程，或者联合开发一些课程等等。这些工作由总部来统一管理，层次非常复杂，另外涉及的面也比较宽，从新员工进来的入职培训，到升迁前的拓展培训，到高级管理者的，这么一个领导力的培训，最后到核心层的培训。 不仅如此，对集团公司来讲，它还涉及到一个问题，必须用培训解决自己的发展问题，培训之所以如此的重要，尤其在中国如此重要，是因为我们的大学，我们的社会上并不生产恰恰适用的人员，所以这个人你拿来以后，不能直接用，还要经过你的一番的再消化，才能让他发挥最大的作用，所以所有的企业，在建立培训体系的时候，根本命题就是，把社会上拿来的，基础素质较好的人员，如何经过我的开发以后，使之成为对我来讲价值能够最大化的一个熟手，这就是它的一个命题，所以越是多元化的，越是个性化的，越是有自己一套文化的
万科集团培训架构及职能 一、 总部人力资源部对集团培训工作开展进行计划、指导和监督，并对全集团范围提供培 训服务，二级企业人力资源部为政策实施机构。通常情况下，应以总部人力资源部制 订年度计划为主导，各企业可依据实际情况调整培训工作。 二、 培训管理架构图 三、 总部人力资源部培训和开发小组具体工作： ● 负责制订全集团培训和开发工作规章制度、战略计划和年度计划； ● 统筹调配全集团培训资源； ● 培训项目标组织和实施； ● 培训项目标开发和管理，包含课程管理，需求分析，培训效果评定； ● 督促并考评二级企业培训和开发工作； ● 对全集团年度培训工作进行总结表彰； ● 对参与培训人员资格评议、考评、管理； ● 职员职业生涯计划。 四、 北方培训基地具体工作： 参考第三条对北京、天津、沈阳三地培训工作进行管理和组织。 五、 各下属企业培训专员工作职能： ● 依据总部人力资源部培训和开发小组制订年度计划制订本单位年度工作计划； ● 配合集团培训和开发小组培训工作，组织和实施本单位培训项目； ● 对参与培训人员资格评议、考评、管理； ● 开发并评定培训课程； ● 进行培训需求调查，培训效果评定，并立即向总部人力资源部培训和开发小组反馈； ● 进行培训登记存档。 武 汉企业培训专员 万科物业培训专员 北京企业培训专员 上海企业培训专员 天津企业培训专员 沈阳企业培训专员 成全部企业培训专总部人力资源部 培训和开发小组、北方培训基地 集团分管副总 深圳地产培训专员
培训师资管理要求 为了培养企业讲师，提升工作水准，有效利用培训资源，建设万科师资队伍，特制订以下培训师资管理要求。在万科我们提倡“一个优异企业管理者同时也是而且也应该是一个优异讲师”。万科管理者担负工作责任之一是将自己知识、技能传输给其它人，而讲课就是一个直接有效手段。 一、万科培训师资分内部师资和外部师资。 根据师资水平等级从低到高区分为：授权讲师、资深讲师、首席讲师。 师资管理标准是培养内部讲师，挑选评价外部讲师。即内部讲师将是万科师资队伍关键力量，应该以多个形式进行激励，以扩大内部师资队伍和提升师资队伍水平；外部师资激励政策以课酬激励为主。 二、内部师资管理 1、内部师资是指承诺愿意为万科人才培养和课程讲授做出工作万科职员。除经过认证内部 授权讲师、资深讲师、首席讲师外，未经认证而担任讲课任务人员，也称为内部师资，享受课酬。 2、内部师资管理是指对万科内部授权讲师、资深讲师和首席讲师搜集、认证、聘用、考察、 晋升和激励等；内部师资认证、聘用、考察和晋升由万科师资评审委员会完成；万科师资评审委员会由集团人力资源部组织成立，组员由集团人力资源部培训经理、培训资源管理人员和有讲课经验讲师、管理人员、专业人士等组成。 3、内部授权讲师是指在企业从事其它工作，熟悉企业和部门业务，含有一定表示能力和沟 通能力，经集团人力资源部授权担任部分常规和基础课程讲课职员。常规和基础课程是指集团举行新职员NEO、电脑网络新知识等部分培训中使用课程，如万科理念课程、网络知识课程、电脑技能课程、语言类课程等。 4、内部授权讲师由万科师资评审委员会以组织备课会等形式认证后，将统一由集团人力资 源部颁发《万科企业股份授权讲师资格证书》，资格认定时限为1年；期满后，若需继续保留资格，应该由万科师资评审委员会重新认证。 5、内部资深讲师指是在企业从事其它工作，精通企业和部门业务，表示能力和沟通能力优 异，经集团人力资源部授权讲授部分对企业业务、管理水平、职员发展或企业文化有一定影响力课程。 6、内部资深讲师由万科师资评审委员会认证后，将统一由集团人力资源部颁发《万科企业 股份资深讲师资格证书》；在连续两年没有讲授过被认证相关课程情况下，如需继续保留资格，应该由万科师资评审委员会重新认证。 7、内部授权讲师能够在讲课技巧得到提升，讲讲课程关键程度提升等情况下，经万科师资评审委员会考察、评审、认证以后晋升为内部资深讲师。 8、内部资深讲师有培养其代讲讲师义务，其代讲讲师应取得内部授权讲师资格。 9、内部首席讲师是指受集团人力资源部委托，开发并讲授部分对万科业务、管理、企业文化、职员发展等起深刻影响关键课程讲师；或是接收外部专业机构培训并取得某个或某类专利课程授权，在万科内部进行讲课讲师。 10、内部首席讲师是万科最高等级讲师，培养对象通常是企业内部资深讲师、中高层管理人员和有杰出表现职员。经集团人力资源部或集团高层领导推荐或毛遂自荐，由万科师资评审委员会考察、认证后，内部首席讲师由集团人力资源部统一颁发《万科企业股份首席讲师资
编号：TQC/K793 干部教育培训工作状况调 研报告完整版 Daily description of the work content, achievements, and shortcomings, and finally put forward reasonable suggestions or new direction of efforts, so that the overall process does not deviate from the direction, continue to move towards the established goal. 【适用信息传递/研究经验/相互监督/自我提升等场景】 编写：________________________ 审核：________________________ 时间：________________________ 部门：________________________
干部教育培训工作状况调研报告完 整版 下载说明：本报告资料适合用于日常描述工作内容，取得的成绩，以及不足，最后提出合理化的建议或者新的努力方向，使整体流程的进度信息实现快速共享，并使整体过程不偏离方向，继续朝既定的目标前行。可直接应用日常文档制作，也可以根据实际需要对其进行修改。 整合资源，创新干部教育机制，服务科学发展 根据县委学习实践科学发展观活动领导小组办公室要求，以“整合资源，创新干部教育机制，服务科学发展”为主题，由县委常委、组织部部长唐子华同志领题开展了干部培训调研。此次调研采取座谈交流、个别走访、调查问卷等方式进行，共深入鼠场乡、大塘镇、者密镇等乡镇和扶贫办、财政局、审计局、司法等部门听
集团运营及管控培训课程大纲 课程背景 集团化是通往企业帝国路上的一个咽喉要道。集团化，必须研究一个根本的问题：集团化的主要优势是什么？如果终极答案是战略协同的话，那么战略协同为什么如此困难。 课程对象 集团公司董事长、总裁及副总裁、总经理，及其他高层经理；独立事业部高级决策人、总监及部门经理、子公司高管、人力资源总监、财务总监、人事经理及主管；办公室主任、中层管理者、部门经理、公司法律部、国家机关以及事业单位的领导者 课程内容 1、集团发展与管控面临的困惑和挑战 ?集团发展与管控到底有哪些困惑和挑战？ ?发展方面的困惑与挑战：突破发展困境、多元化经营、高速增长、跨区域发展、赢利（商业）模式 ●案例分析——万科的加减法、GE兵败基德 ●案例分析——超级女声成功商业模式分析 ●高增长发展面临着“想管但力不从心” ●“天高皇帝远、诸侯自重”所带来的失控 ?管控方面的困惑与挑战：总部定位、集权与分权、战略协同、高管/经营层的考核与激励、人才培养及梯队建设 ?中国企业集团化“诞生模式”及集团化运作特点 2、集团企业如何适应新的环境和竞争规则 ?市场竞争的全面展开 ?集团企业如何应对全球化经济整合？ ?在企业生命周期的新轮回中集团企业怎么办？ ?集团如何适应战略时代竞争规则？ ?案例分析——招商银行的战略创新 3、企业集团通过组织管理变革促进企业发展 ?企业成长路径图 ?集团型企业组织变革的冲突因素和目标——研讨 ?组织结构的基本形式—四种基本形式 ?战略决定组织，组织传承战略 ?诸侯时代的终结——母子公司管理 ?为什么必须要集团管控？集团管控的终极目标是什么？ ?集团型企业组织变革和管理体系创新的内容和程序（总览） 4、集团管控模式的选择及总部定位 ?集团战略决定管控模式和核心功能 ?集团管控模式选择的主要因素 ?三种基本的集团管控模式介绍 ●财务型管控
干部教育培训工作调研报告(1) 根据县委学习实践科学发展观活动领导小组办公室要求，以“整合资源，创新干部教育机制，服务科学发展”为主题，由县委常委、组织部部长唐子华同志领题开展了干部培训调研。此次调研采取座谈交流、个别走访、调查问卷等方式进行，共深入鼠场乡、大塘镇、者密镇等乡镇和扶贫办、财政局、审计局、司法局等部门听取意见，组织召开了8次座谈会，乡镇科级领导干部、中层干部、一般干部和村干部代表，部门领导干部、中层干部、一般干部代表参加座谈会;向11个乡镇、4个部门发出、收回有效调查问卷122份，其中：科级干部60份，股级干部31份，股级以下31份;50岁以上10份，40至50岁33份，30至40岁61份，30岁以下16份。课题组通过座谈、走访听取意见和对调查问卷进行统计分析、研讨和交流，基本上掌握和归纳出了干部教育培训的现状、存在的问题及解决对策，现将调研情况综述如下： 一、我县干部教育培训工作的现状和面临的形势 20XX年以来，我县共完成各类主体培训班次110期，培训干部5630余人次，培训情况见图1、图2。 在培训地点上，20XX年以来，选派29批次计1160人次赴省外考察培训，选派29名干部赴县外、省外挂职锻炼，委托贵州大学、贵州师范大学、贵州民族学院、贵州财经学
院举办培训班6期计330人次。在培训经费上，20XX年以来，尽管县财政十分有限，但每年均把干部培训经费纳入财政预算。此外，教学方式上，互动式、体验式、研讨式等得到逐步运用，还尝试了拓展训练;阵地建设上形成了县委党校、省内高校、省外基地一体的格局。 在组织部门举办主体培训班次的同时，不少乡镇、部门也积极履行培训职能自主办班，截止20XX年底，乡镇、部门举办各类培训班共培训各级各类干部22703人次;涉农部门组织开展绿证培训2186人次;4074人参加了计算机中级应用能力培训。 20XX年以来，我县干部教育培训工作经历了从摸索起步到稳步前进再到开拓进取的过程，培训经费不断增加，培训方式从单一化到多样化，培训阵地从片面化到立体化，培训人数从小范围到大规模，形成了切合干部实际、独具县情特色的干部培训总体格局。 从调研的总体情况来看，大家普遍认为近年来我县开展干部教育培训工作力度很大，取得了较好的成绩。从收回的122份调查问卷的统计结果来看，近五年来累计参加脱产培训时间在3个月以上的有18人，2个月以上的16人，1个月以上的9人，1个月以下的63人，没有参加过培训的14人;认为我县干部教育培训没有力度的仅有4人，占%，认为有力度、力度很大的有107人，占%。
集团有限公司 ChengDu Cameido Shoes Co.,LTD. 审核：__________ 审批：__________ 文件编写：集团人力行政中心编写日期：2014年11月 2015
目录 第一章：基本概要 一、培训工作的原则、目标及适用范围 二、职责分工 第二章商学院管理委员会 一、商学院架构 二、建立商学院培训管理委员会：（以下简称委员会） 第三章商学院培训体系框架 一、培训组织框架 二、培训内容框架 三、培训方式框架 第四章培训需求管理 一、培训需求分析对象 二、步骤： 三、培训需求调查 第五章商学院内部讲师选拔评审及培养 一、内部讲师的选拔：设定标准和规范循环选拔的模式 二、内部讲师的培养：成长路径和培养方式 三、内部讲师的使用、管理和有效激励 四、方案整体思路 五、内部讲师的评审与选拔流程 第六章商学院课程研发 一、商学院课程开发的标准 二、基层管理人员培训课程 三、新进人员培训课程 四、在职员工 五、课程开发立项 六、课程开发成果 七、课程开发激励 第七章建立科学的培训考评体系 一、效果评估分类 二、生产员工培训考评 三、干部培训考评 第八章培训档案管理 一、主要内容 二、员工培训档案 三、讲师培训档案 第九章 2015年度培训课程体系编排
第一章总则 本方案为2015-1号工程，主要内容为集团商学院年度培训工作的具体内容、时间安排和费用预算等。编制本方案的目的在于加强培训工作的管理。提高商学院培训工作计划性、有效性和针对性，使培训工作能够有效地配合的推动公司战略方向和年度经营目标的实现。 一、目的 为实现企业“以人为本、以能为本”的人才战略理念，快速提升企业全员综合素质，加强培训管理，保证培训工作有序、有效的开展，保障公司战略目标的实现，特制定本制度。 二、原则 2.1战略导向原则：根据集团或机构经营战略和年度经营目标制定培训规划，使培训与集团或机构的长远 发展相结合； 2.2 投入产出原则：培训是企业的一种投资行为，更是企业产出的基础； 2.3学以致用原则：根据企业与员工发展的设计合理的培训规划与课题，并促使受训学员将培训内容运用 到工作中。 三、适用范围： 集团全体职工（含各分公司） 四、商学院培训工作目标 1.建立完善公司运作体系与流程，确保企业高效运作； 2.宣传和发展集团企业文化，建立员工特别是新员工对企业的归属感和认同感； 3.使所有的干部年内至少平均享有40小时培训；在职人员一年内至少享有10小培训； 4.重点推进中，基层干部的管理技能培训，以保证各部门具体工作保质保量完成； 5.完善培训课程体系，确保培训内容和企业文化一致性； 6.打造“重点岗位技能培训”、“企业基础工程建设培训”和“干部能力拓展训练”三个系列品牌课程； 7.建立内外培训师队伍，确保培训师资的胜任力与实际培训效果； 8.推行交叉培训，实现企业资源分享。 二、管理职责 1.集团人力行政中心： 1)负责公司内训练地点安排、资料管理，公司外训的安排，教育训练执行、考核及记录。 2)负责编制集团所辖机构的培训规划； 3)负责批准各培训岗位工作人员任职要求； 4)负责组织对培训效果进行评估； 2.各分公司人力资源部： 1)负责季度、年度《培训计划》的制定及监督实施； 2)负责员工岗前基础培训； 3)编制本公司员工岗位工作人员任职要求； 4)负责本公司员工的岗位技能培训；
干部教育培训需求调研报告 干部教育培训是全面建设小康社会的重要基础，党的十七大提出全面建设小康社会的奋斗目标新要求，是中国特色社会主义经济、政治、文化、社会全面发展的目标，是一个集宏观与微观、城市与农村、经济与政治、文化与社会、生态环境以及人的全面发展在内的综合性、系统性目标。 为切实做好干训工作，xxx党委根据县委组织部要求，在近期对全体干部培训情况进行了调研，现将有关情况汇报如下 一、基本情况 xxx共有副科级以上干部 人，副科级实职 人，非领导职务 人（其中主任科员 人，副主任科员 人），30岁以下人，31－40岁 人，41－50岁 人，51岁以上 人；汉族 人，少数民族干部 人；男 人，女 人。大专以上学历人。2004年以来xxx参加县党校、行政学校培训 人次，参加州党校、行政学院培训 人次，参加省党校、行政学院培训 人次。 二、存在的问题 通过调研了解到近年来我乡干部教育培训工作取得了一定的成绩，能够及时配合县委组织部组织的各种干部培训工作，进一步提高了我乡干部职工的业务素质和能力。但在调研中也感到，干部教育培训工作还存在一些的问题，与新形势、
新任务和新要求相比，还存在着一些不相适应的地方，还存在一些突出问题。 1、干部学习与工作矛盾日益突出。乡镇机构改革后，各单位领导和人员少，加上山区稳定发展任务十分繁重，干部参加培训的学习与工作矛盾更加突出。 2、培训经费难以保障。职工教育培训经费主要用于继续学历教育和技能鉴定，管理干部、技术干部人均培训费均高于一线工人的人均培训费，在一定程度上制约了专业技术人员水平的提升和潜能的发挥。 3、干部培训的目的与个人参训动机不协调。表现在首先是重工作，轻队伍建设；重使用，轻培养；重业务，轻培训的观念和做法还比较普遍。说起来培训工作重要，工作忙起来培训就不重要。部门没有系统的人才教育培训计划，对人员的再教育工作不够重视，认为工作、业务是实的，教育培训是虚的。只要完成生产任务，不出安全事故，就是最好，错误的认为教育培训投资多收获小，浪费时间和精力。其次，就是由于学习培训对工作业绩有着直接或间接的影响，干部员工往往对有组织的参加学习培训机会是应付的多，投入的精力少，培训效果差。深层次的原因反映出企业的执行力不强，干部员工缺乏学习动力。 4、教育培训与能力提高存在一定差距。目前，普遍存在培训内容相对滞后，缺乏实效性，干部教育培训基本上还是“计划式作业”和传统的“填鸭式”单向灌输授课模式。想让干部什么时候培训就什么时候培训，想培训什么就培训什么，受训干部基本上没有主动权和发言权，更谈不上教学互动。 三、针对以上的矛盾提出如下对策建议 1、在条件充许的情况下，适当增加培训名额，或将目前的培训方式更改为季度轮训。使参训的领导干部能够根据自己的业务工作，调整时间参加培训。 2、在课程设置上要不断增加新内容，在培训方式上要灵活多变。可以借鉴当代高校的教学和管理模式，提高教与学之间的互动，加强远程教育建设，拓宽学习领域。 3、在党校、干训工作中，学员是学习的主人，要做到学以致用，以学促变，必须按需施教，充分调动学员学习的积极性、主动性，只有干部们对终身学习的认识提高了，自觉性增强了，充分发挥自己的潜能，以主人的姿态参与培训的全过程，才能取得应有的效果。 4、领导的重视和关心是做好干训工作的保证。党政领导高度重视、经常关
培训体系设计方案 一、培训组织机构： 培训办公室设集团培训专职管理人员；公司人事规划部设公司专职培训专员；公司各部门也应设有兼职培训工作负责人。 1.集团人事部： 集团人事部是集团培训工作的最高管理机构，主要职责如下： （1）对整个集团的培训工作进行总体的监督与管理工作； （2）负责制定和下发集团培训管理的相关制度，并监督实施； （3）负责依据企业发展战略，制定集团培训工作年度发展规划，指导培训工作的发展方向； （4）负责各项培训费用的审核和审批工作； （5）审批各培训负责部门上报的各类文件和计划； （6）负责于每月底组织召开“培训工作会议”，会议主要议题为：总结当月培训工作情况，汇总当月培训需求信息，布置下月培训工作等。各公司培训专 员和全体企业内部讲师参加。 2.培训办公室：
（1）负责按集团人事部的要求起草各类培训制度、文件并报集团人事部审批; （2）负责汇总、制定集团整体年度培训计划，并报集团人事部审批后实施； （3）负责集团统一招聘的新员工（工人除外）入职培训的组织实施； （4）负责对各类培训的实施情况进行检查监督，包括培训计划是否实施，培训质量是否合格（培训是否有效）等； （5）负责对讲师的培训工作进行监督、考核和管理，并适时安排针对内部讲师的培训课程，以提高其业务水平； （6）负责开发外部培训资源，经集团人事部审批聘请优秀外部讲师来集团授课，负责外部讲师授课期间的接待、协调和管理工作； （7）负责组织实施全集团性的或公共性的培训以及管理人员培训； （8）负责汇总、制定集团培训费用预算和年终培训费用总结并上报审批； （9）负责集团培训专用的资料、仪器、设备的保管、维护和管理。 3.各公司人事规划部： （1）负责督促公司各部门年度培训计划的实施，并对培训实施情况进行记录与评估，每月底将当月各类培训的《培训记录表》和《培训有效性评价表》汇总报集团人事部备案； （2）制定公司年度培训计划并于每年11月末上报集团人事部，包括课程时间、地点、授课讲师、参加人员、课时、考核方式、费用预算等内容； （3）负责零星招聘或各公司自主招聘新员工的入职培训工作； （4）负责公司培训需求调研工作，根据结果适当安排培训，并于每月底将调研结果报集团人事部备案； （5）负责本公司年度培训费用预算及总结工作，并同培训计划一起上报集团人事部；
某县干部教育培训调研报告 某县干部教育培训调研报告 根据县委学习实践科学发展观活动领导小组办公室要求，以“整合资源，创新干部教育机制，服务科学发展”为主题，由县委常委、组织部部长唐子华同志领题开展了干部培训调研。此次调研采取座谈交流、个别走访、调查问卷等方式进行，共深入鼠场乡、大塘镇、者密镇等乡镇和扶贫办、财政局、审计局、司法局等部门听取意见，组织召开了8次座谈会，乡镇科级领导干部、中层干部、一般干部和村干部代表，部门领导干部、中层干部、一般干部代表参加座谈会；向11个乡镇、4个部门发出、收回有效调查问卷122份，其中：科级干部60份，股级干部31份，股级以下31份；50岁以上10份，40至50岁33份，30至40岁61份，30岁以下16份。课题组通过座谈、走访听取意见和对调查问卷进行统计分析、研讨和交流，基本上掌握和归纳出了干部教育培训的现状、存在的问题及解决对策，现将调研情况综述如下： 一、我县干部教育培训工作的现状和面临的形势 201X年以来，我县共完成各类主体培训班次110期，培训干部5630余人次，培训情况见图 1、图2。在培训地点上，201X年以来，选派29批次计1160人次赴省外考察培训，选派29名干部赴县外、省外挂职锻炼，委托贵州大学、贵州师范大学、贵州民族学院、贵州财经学院举办培训班6期计330人次。在培训经费上，201X年以来，尽管县财政十分有限，但每年均把干部培训经费纳入财政预算。此外，教学方式上，互动式、
体验式、研讨式等得到逐步运用，还尝试了拓展训练；阵地建设上形成了县委党校、省内高校、省外基地一体的格局。在组织部门举办主体培训班次的同时，不少乡镇、部门也积极履行培训职能自主办班，截止201X年底，乡镇、部门举办各类培训班共培训各级各类干部22703人次；涉农部门组织开展绿证培训2186人次；4074人参加了计算机中级应用能力培训。 201X年以来，我县干部教育培训工作经历了从摸索起步到稳步前进再到开拓进取的过程，培训经费不断增加，培训方式从单一化到多样化，培训阵地从片面化到立体化，培训人数从小范围到大规模，形成了切合干部实际、独具县情特色的干部培训总体格局。从调研的总体情况来看，大家普遍认为近年来我县开展干部教育培训工作力度很大，取得了较好的成绩。从收回的122份调查问卷的统计结果来看，近五年来累计参加脱产培训时间在3个月以上的有18人，2个月以上的16人，1个月以上的9人，1个月以下的63人，没有参加过培训的14人；认为我县干部教育培训没有力度的仅有4人，占 3.28%，认为有力度、力度很大的有107人，占8 7.7%。综合分析我县近年来的干部教育培训工作，能够紧紧围绕素质和能力双提升这一目标，着力推进规模、质量、效益相结合，贴近县委、政府中心工作，贴近干部实际需求，积极整合资源，创新方式方法，干部队伍整体素质有了显著提高，所取得的成绩值得肯定。但是，在新的历史条件下，我县干部培训工作面临不少新形势和新任务： 从纵向看，党的十七大提出“继续大规模培训干部”，掀起新一轮大规模培训干部高潮，这一轮培训任务更加繁重，培训数量、质量