华为人力资源管理体系
第一章公司人力资源管理的组织体系与运作方式
一、人力资源管理委员会的职责、成员与运作
1、人力资源管理委员会（HRMC）的职责：
HRMC 负责管理、监督公司级人力资源决策与活动，为业务发展提供支持；同时对人力资源领域的战略问题向 EMT 提供建议，以支撑公司的增长和公司的战略。
2、人力资源管理委员会的成员：
主任：人力资源总裁
成员：人力资源部主管、各大部门主管、华为大学主管、各大部门干部部主管；根据具体议题需要，邀请有关业务部门代表参加。
秘书机构：人力资源部
3、人力资源管理委员会的运作：
会议频度：每季度一次，可根据需要召开特别会议
二、人力资源管理部工作职责
1. 根据公司总体业务发展战略的需要，提出相应的人力资源战略，组织制定全球人力资源政策，并实现对公司全球人力资源业务的管理。通过对人力资源体系与机制的完善与推行，为公司业务正常运作及发展提供人力资源支持，促进公司商业目标的达成。
2. 根据公司政策导向，建立和完善公司人力资源管理机制，通
过人力资源管理体系的高效和有效运作，促进公司业务顺利开展。
3. 根据公司业务发展战略，组织制定中长期人力资源发展规划及政策并实施，确保公司中长期业务发展得到人力资源的有效支持。
4. 根据公司业务发展状况，通过制定有效的绩效管理和激励政策并组织实施，提高公司整体竞争力，促进公司可持续发展。
5. 建立、完善并推行有利于员工成长的职业发展机制，通过培训、培养和任职资格管理，促进员工能力的提升和人岗匹配。
6. 根据行业特征、公司的战略及公司员工总体特性，营造积极向上的工作氛围，建设良好的企业文化，促进员工与公司关系的和谐和发展。
7. 根据公司价值导向，制订薪酬福利政策并实施，提出合理的薪酬结构和新酬标准，对员工进行及时、有效的激励，持续吸引、保留优秀人才和关键员工。
8. 基于公司全球化战略，参考国际惯例，结合业务需求，建立并优化海外人力资源管理体系，制订相应政策，以促进国际业务的拓展。
9. 根据公司对人力资源体系的要求，建立公司人力资源组织架构、人员体系和干部后备队伍及运作机制，促进人力资源体系的成长满足业务的需要。
三、人力资源管理部与干部部（处）的工作界面
人力资源部是干部部（处）的业务主管部门，公司人力资源政策
和制度由人力资源部制订后，各干部部（处）负责制度的细化，在公司的统一框架内，把各项政策、制度转化为与本部门业务特点紧密结合的，具有可操作性的政策和制度。
如：人力资源部制订公司的《中基层员工绩效考核办法》后，各干部部（处）在此办法的范围内，结合研发、市场、生产、技术支援、财经等不同业务的特点，将其细化为可操作性的各部门绩效考核规范。各干部部（处）细化后的政策、制度须报人力资源部审批和备案，在人力资源部的监控和指导下实施。
第二章管理者的人力资源管理职责
各级管理者是公司人、财、物、信息等各项资源的具体掌管者。在这些生产力要素中，人是最积极、最活跃、也最具有创造性的要素。财、物、信息等资源也只有通过人对其的合理使用与组合，才能使它们发挥更大的价值。各级管理者作为公司各项资源的掌管者，负有使这些资源为公司创造更大价值的直接使命。故各级管理者要使用好这些资源，首先要使用好人。正如公司在干部管理中所调的"各级管理者首先是一个人力资源管理者"。
■人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，而是全体管理者的职责。
■各部门管理者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作，负有帮助下属人员成长的责任。
■下属人员才干的发挥与对优秀人才的推荐，是决定管理者的
晋升与人事待遇的重要因素。
第三章职位与任职资格
一、职位管理
1、什么是职位
每个组织都有其目的，为了达到这一目的，组织采用了某种战略，战略决定了它的组织架构。组织架构确定了组织必须进行的所有工作。职位之所以存在，是因为它们都在一定程度上帮助组织架构达到其目的。职位是组织架构的基本单位。所有职位的组合应该完成组织机构的目的。职位是连接员工与需要完成的工作的桥梁。
职位属于组织；以结果为导向；职位是动态的。
2、职位分析
职位分析就是收集、分析、整理与职位相关的信息，对职位进行准确描述的过程。
（1）职位分析的原则
—分析而非罗列
职位分析将职位分解成若干组成要素，检验这些要素，再将这些要素按照容易理解的方式重新组合起来。没有分析，职位描述就成了一堆毫无关联的、琐碎的工作的罗列。
—分析的是职位而不是任职者
职位分析不在意任职者的绩效、风格、个性、职业经历或其他有关人的因素，关注的是职位本身。涉及到职位的现有任职者，只是因
为他/她最了解该职位。
—基于事实而不是判断
职位分析的目的不在于评判职位，而是尽可能清晰地了解事实。职位分析者只提供事实证据，职位分析的结果——职位说明书可以为他人提供评判的依据。职位分析者的观点，如关于职位需要的经验和技能，可能是比较深刻而有意义的，但这已经超出了职位分析的范围。
—描述的是职位现状而非假设
职位分析者的责任是了解职位在某一特定时间的状况。职位描述不应成为对以往职位职责或未来设想的描述。
（2）职位分析流程
职位分析是一个了解职位，并将其信息以便于他人理解的方式描述出来的过程。职位分析一般包括以下步骤：收集有关职位内容以及职位间关系的信息；分析、整理这些信息；将这些信息以简明、系统的方式表示出来。主要采用职位说明书的格式。
（3）职位分析的内容
职位分析的内容包括：基础信息、职位目的、工作汇报关系、职位范围、应负责任与衡量指标、任职要求、工作依据。
3、职位类别
为便于各项人力资源工作的开展，根据职位的工作性质进行归类。华为公司职位类别分为三个层次，第一层次称为族，第二层次称为类，第三层次称为子类。职类划分会根据业务开展的需要，定期进行修订。
管理族：对团队目标的达成负直接责任。掌握一定的管理知识，管理一定范围的预算和资源，运用计划、组织、协调、监控等手段，带领团队达到组织目的的职位。
营销族：直接面对客户承担销售目标，或负责市场发展战略及策划、市场开拓等工作的职位。技术族：直接面对产品（含服务），要求具备较多的专业技术知识，从事解决产品（含服务）在研究、开发、设计、测试及生产过程中具体问题的职位。专业族：要求具备较多专业知识，从事解决相关业务领域具体问题，为直接创造价值岗位提供支持的职位。
操作族：依据明确的工作指南或操作规程，从事任务明确、结果确定且工作内容重复性高的职位。
4、职位评估
职位评估是通过对各职位进行比较或按预定的尺度加以衡量，以确定职位对组织的相对价值的过程。
HAYGROUP 多年的实践经验表明，有三种基本的职位内容要素（知识技能、解决问题、应负责任）是所有职位共有的，可以通过它们进行可接受的职位大小的评估。HAYGROUP（海氏）指引表方法把对这三种要素中每一种要素的判断结合起来确定职位总体大小。
知识技能、解决问题能力和应负责任这三种要素每种都有其自己的指引表并进一步分为各种分要素。知识技能分为：专业技术知识、管理范围、人际关系技能；解决问题能力分为：思考的环境、思考的挑战；应负责任分为：行动的自由度、影响的范围、影响的性质。
每种分要素均有一种连续性的尺度，分解成一阶梯。阶梯上的每一级均有说明，评估员通过判断，选择最符合被评估职位的相关说明来把各种职位定位于适当的级别。
二、任职资格基础知识
1、什么是任职资格
任职资格是指在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人员工作活动能力的证明。
任职资格体现个人属性，一指在现实工作环境中完成任务的能力，二指能按企业标准来满足业绩要求的能力。任职资格体现了组织需要，也体现了任职者的职位胜任能力，是决定个人绩效的内部关键所在。
任职资格是动态的，随着企业和业界的发展而发展。
2、任职资格管理的目的
（1）通过资格制度规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。
（2）通过资格认证，激励员工不断提高其职位胜任能力，促进组织绩效和员工个人绩效的持续改进，以职业化的员工队伍参与国际竞争。
（3）树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断改进，保持公司的持续性发展。
3、任职资格管理的原则
（1）以职位管理为基础。任职资格以支撑公司的业务为根本出发点，其管理、评价、提升均以职位需要为依据。
（2）以任职能力为核心。任职资格管理的核心是员工任职能力的提升。
（3）关注绩效优秀的员工。任职资格为绩效优秀的员工提供更多的发展机会。
4、任职资格与职业发展通道
任职资格与职位相结合，为员工提供了任职通道。公司任职通道为双向晋升通道，如图所示。
5、任职资格类别与等级
任职资格类别与职位类别保持一致，但不包括操作族。
任职资格等级的设置根据职位的需要确定。目前技术族、营销族任职资格分为 6 级：1级~6 级；专业族任职资格分为 5 级：1 级~5 级；管理族任职资格分为 3 级：3 级~5级。
为了更加准确地表示参加认证的人员达标程度，在任职资格认证结果中，每级分为四等：职业等、普通等、基础等、预备等。
三、任职资格标准
1、任职资格标准框架
任职资格标准结构包括基本条件、核心标准、参考项。基本条件：达到任职资格标准的基本条件，包括现从事职位、专业经验、绩效。核心标准：任职资格的核心要求，包括必备知识、行为、技能、胜任
力。参考项：包括品德、个性特征。
2、任职资格标准开发
任职资格标准开发一般要经过以下步骤：标准开发需求分析、标准撰写与评审、试认证与定稿、签发与发布。
所有任职资格标准由人力资源管理部统一签发和发布。
3、任职资格标准修订
任职资格标准应定期进行审视与修订。
四、任职资格认证
任职资格管理不只是认证，应包括以下几个步骤：熟悉工作内容、主管辅导和培训、工作经验积累、资格认证/复核、获得资格、持续改进。
资格认证要经过个人申请或主管推荐、基本条件审核、测试评议、评审、结果反馈等环节。资格认证工作由部门干部部（处）或相关部门统一组织实施。认证依据任职资格标准要求进行，采取分类分层方式进行。一、二级认证可委托主管直接评议，三级以上须由资格认证小组集体评议，评委应具有更高资格或相当于更高资格。
任职资格评审内容：认证、复核过程是否规范，认证复核认证结果是否合理、公正，不同部门、不同类别任职资格关于标准的把握是否一致；任职资格结果是否与认证计划一致。
结果反馈：评价意见（优点与改进点）由考评人员现场向员工反馈；资格等级则要经过评审、报公司批准后，才能向员工反馈。
经公司批准后，员工即获得任职资格，有效期两年。员工可以通过网上平台查询。
五、任职资格应用
1、提升员工任职能力
任职资格标准可以为培训提供需求，牵引员工学习；认证复核过程中提出的改进点，用于指导员工制订改进计划、有针对地参加培训及相关锻炼；用于帮助主管合理地分配工作任务、有针对性地对员工进行辅导；为培训机构有针对地组织培训提供参考。
2、在职位管理中：
（1）人员选拔与调配：出现职位空缺或根据组织需要进行岗位调配时，优先从已获得职位要求的任职资格的员工中选拔、聘用；对外招聘时，可以参照相关职位的任职资格标准确定聘用标准。
（2）任命管理：任命前，需对拟任命职位的拟任职者进行任职资格审核，任职资格审核未通过者不得上报审批。
（3）员工职级管理：任职资格达标作为员工职级调整的必要条件，原则上未获得相应任职资格等级的员工，职级不得上调。
3、在人力资源规划中：员工任职资格分布，是制订人力资源规划重要依据。
4、在年终评议中：任职资格结果作为年终评议的重要参考依据。
5、在其他方面：如会议参与权、决策权或决策参与权、资源调配权、审批权等。
华为公司人力资源管理体系 第一章公司人力资源管理的组织体系与运作方式 一、公司人力资源管理的组织体系图 华为公司人力资源管理体系 二、人力资源管理委员会的职责、成员与运作 1、人力资源管理委员会（HRMC）的职责： HRMC负责管理、监督公司级人力资源决策与活动，为业务发展提供支持；同时对人力资源领域的战略问题向EMT提供建议，以支撑公司的增长和公司的战略。 2、人力资源管理委员会的成员： 主任：人力资源总裁 成员：人力资源部主管、各大部门主管、华为大学主管、各大部门干部部主管；根据具体议题需要，邀请有关业务部门代表参加。 秘书机构：人力资源部 3、人力资源管理委员会的运作： 会议频度：每季度一次，可根据需要召开特别会议 三、人力资源管理部工作职责
1.根据公司总体业务发展战略的需要，提出相应的人力资源战略，组织制定全球人力资源政策，并实现对公司全球人力资源业务的管理。通过对人力资源体系与机制的完善与推行，为公司业务正常运作及发展提供人力资源支持，促进公司商业目标的达成。 2.根据公司政策导向，建立和完善公司人力资源管理机制，通过人力资源管理体系的高效和有效运作，促进公司业务顺利开展。 3.根据公司业务发展战略，组织制定中长期人力资源发展规划及政策并实施，确保公司中长期业务发展得到人力资源的有效支持。 4.根据公司业务发展状况，通过制定有效的绩效管理和激励政策并组织实施，提高公司整体竞争力，促进公司可持续发展。 5.建立、完善并推行有利于员工成长的职业发展机制，通过培训、培养和任职资格管理，促进员工能力的提升和人岗匹配。 6.根据行业特征、公司的战略及公司员工总体特性，营造积极向上的工作氛围，建设良好的企业文化，促进员工与公司关系的和谐和发展。 7.根据公司价值导向，制订薪酬福利政策并实施，提出合理的薪酬结构和新酬标准，对员工进行及时、有效的激励，持续吸引、保留优秀人才和关键员工。 8.基于公司全球化战略，参考国际惯例，结合业务需求，建立并优化海外人力资源管理体系，制订相应政策，以促进国际业务的拓展。 9.根据公司对人力资源体系的要求，建立公司人力资源组织架构、人员体系和干部后备队伍及运作机制，促进人力资源体系的成长满足业务的需要。
华为的人力管理战略管理 华为是全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案供应商，其成功的一个关键因素是其优秀的人力管理战略。华为的人力管理战略是指在组织内部有效地管理和开发人力资源，以实现公司的长期发展目标。 华为注重人才引进和选拔。华为通过全球招聘以及校园招聘等方式积极引进各类人才。在选拔阶段，华为采用综合评估的方法，通过笔试、面试、案例分析等环节全面考察应聘者的能力和素质。华为注重培养高素质的人才，并且提供广阔的发展空间，使员工能够充分发挥自己的潜力。 华为注重员工的培训和发展。华为提供多样化的培训机会，包括内部培训、外部培训、国内培训和国际培训等。华为还建立了完善的职业发展体系，为员工提供了广阔的职业发展路径。华为鼓励员工自主学习和不断进修，为员工提供了良好的学习环境和资源，帮助他们不断提升自己的技能和知识。 第三，华为注重激励和激励机制的建立。华为通过薪酬激励、绩效考核、股权激励等方式激励员工，使员工能够充分发挥自己的潜力和创造力。华为还注重对员工的职业发展和成长给予关注和支持，为员工提供广阔的晋升空间和机会。华为建立了一套完善的晋升机制，通过公平公正的评估，鼓励员工不断进取，实现个人的职业目标。
华为注重员工的福利和关怀。华为为员工提供完善的福利待遇，包括各类社会保险、住房补贴、节日福利等，提供良好的工作环境和福利保障。华为还注重员工的身心健康，建立了健康管理体系，为员工提供医疗保健、员工关怀等服务，关心员工的身心健康。 华为注重员工的参与和沟通。华为鼓励员工参与公司的决策和管理，通过各种形式的沟通和交流，使员工能够充分了解公司的发展战略和目标，增强员工的归属感和凝聚力。华为还注重员工间的协作和团队精神，通过团队建设和活动等方式，促进员工之间的合作和交流。 华为的人力管理战略是多方面的，包括人才引进和选拔、员工培训和发展、激励和激励机制、员工福利和关怀以及员工参与和沟通等方面。华为通过科学的人力管理战略，有效地管理和开发人力资源，为公司的长期发展提供了有力的支持，也为员工的职业发展和成长创造了良好的条件。华为的人力管理战略值得其他企业借鉴和学习，以提升自身的竞争力和可持续发展能力。
华为公司人力资源 管理体系
华为公司人力资源管理体系 第一章公司人力资源管理的组织体系与运作方式 一、人力资源管理委员会的职责、成员与运作 1、人力资源管理委员会（HRMC）的职责：HRMC负责管理、监督公司级人力资源决策与活动，为业务发展提供支持；同时对人力资源领域的战略问题向EMT提供建议，以支撑公司的增长和公司的战略。 2、人力资源管理委员会的成员： 主任：人力资源总裁 成员：人力资源部主管、各大部门主管、华为大学主管、各大部门干部部主管；根据具体议题需要，邀请有关业务部门代表参加。 秘书机构：人力资源部 3、人力资源管理委员会的运作： 会议频度：每季度一次，可根据需要召开特别会议 二、人力资源管理部工作职责 1.根据公司总体业务发展战略的需要，提出相应的人力资源战略，组织制定全球人力资源政策，并实现对公司全球人力资源业务的管理。经过对人力资源体系与机制的完善与推行，为公司业务正常运作及发展提供人力资源支持，促进公司商业目标的达成。
2.根据公司政策导向，建立和完善公司人力资源管理机制，经过人力资源管理体系的高效和有效运作，促进公司业务顺利开展。 3.根据公司业务发展战略，组织制定中长期人力资源发展规划及政策并实施，确保公司中长期业务发展得到人力资源的有效支持。 4.根据公司业务发展状况，经过制定有效的绩效管理和激励政策并组织实施，提高公司整体竞争力，促进公司可持续发展。 5.建立、完善并推行有利于员工成长的职业发展机制，经过培训、培养和任职资格管理，促进员工能力的提升和人岗匹配。 6.根据行业特征、公司的战略及公司员工总体特性，营造积极向上的工作氛围，建设良好的企业文化，促进员工与公司关系的和谐和发展。 7.根据公司价值导向，制订薪酬福利政策并实施，提出合理的薪酬结构和新酬标准，对员工进行及时、有效的激励，持续吸引、保留优秀人才和关键员工。 8.基于公司全球化战略，参考国际惯例，结合业务需求，建立并优化海外人力资源管理体系，制订相应政策，以促进国际业务的拓展。 9.根据公司对人力资源体系的要求，建立公司人力资源组织架构、人员体系和干部后备队伍及运作机制，促进人力资源体系的成长满足业务的需要。 第二章管理者的人力资源管理职责
华为的企业文化和人力资源管理 《华为：企业文化与人力资源管理》 华为作为一家具有全球影响力的中国科技企业，以其独特的企业文化和高效的人力资源管理而闻名于世。华为的企业文化深入人心，成为该公司成功发展和持续创新的重要推动力。同时，华为的人力资源管理也是该公司成为全球领先科技企业的关键因素之一。 华为的企业文化可以概括为“敢为人先，不断进取”。这种文化注重创新、追求卓越和鼓励员工 自由表达。华为鼓励员工敢于挑战常规和传统观念，提倡勇于创新和探索的精神。这种开放的文化氛围激发了员工的潜力和创造力，使得华为不断推出领先的科技产品和解决方案。 另外，华为注重培养企业的核心价值观。这些价值观包括持之以恒、客户至上、团结协作、担当成功、合作共赢等。所有员工被要求遵循这些价值观，并用于日常工作中。华为通过在员工中树立这些共同价值观的重要性，构建起团结和和谐的工作环境。 在人力资源管理方面，华为实行了一系列独特的制度和机制，以提供员工以及企业发展的支持和保障。首先，华为注重人才选拔和培养。公司设立了全球的招聘网络和培训中心，通过严格的选拔和培养体系，确保雇员的专业素养和技能水平。其次，华为提供广阔的晋升和发展机会。员工有机会参与到各种挑战性的项目中，通过实际操作和解决问题，提升自己的能力和素质。此外，华为重视员工的潜能开发和创新思维能力的培养，鼓励员工在工作中发挥创造力和独立思考能力。 此外，华为还秉持公正和透明的激励机制。公司以绩效为导向，通过多种激励方式来激发员工的积极性和工作动力。华为的薪酬体系以绩效为基础，使每个员工能够根据自己的工作实际表现获得相应的回报。此外，华为还提供丰厚的福利待遇，包括健康保险、养老金计划和股权激励等，以吸引优秀的人才并提供良好的员工福利。 华为的企业文化和人力资源管理的成功，使得其公司在全球范围内获得了巨大的竞争优势。华为通过建立并保持良好的企业文化，激发了员工的创新潜力和团队合作能力。同时，华为的人力资源管理机制提供了有力的支持和保障，使得员工能够全力以赴地为公司发展做出贡献。这些因素使得华为成为了一家具有国际竞争力的科技企业，不断推动整个行业的发展。
华为的人力资源管理 一、华为简介 二、目录 (一）招聘之道 （二)薪酬制度 （三）知识型员工管理 （四)激励体系 （五)独特的企业员工文化 三、华为人力资源管理存在的问题 四、华为人力资源管理存在问题的原因分析 一、华为的简介 1988年，华为在深圳成立，当时这只企业新军拥有6名员工、20000元注册资金。 2013年华为实现销售收入2390亿元人民币（约395亿美元）,同比增长8.5%，净利润为210亿元人民币（约34.7亿美元），同比增长34.4%。 华为在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京等地设立了研究所。一举成为中国最具影响力的通信设备制造厂商. 企业员工是企业最宝贵的财富 带着这句话，让我们一起体验华为在人力资源管理上的成功之道…… 二、目录 （一）招聘之道：华为招聘七大原则 1:最合适的，就是最好的； 2：强调“双向选择”； 3：坚持条条都要有针对性的招聘策略；
4：招聘人员的职责 = 对企业负责 + 对应聘者负责； 5：用人部门要现身考场； 6：设计科学合理的应聘登记表； 7:招聘充足的人才信息储备 案例：华为万人集体资源辞职 1996年，以华为董事长孙亚芳为首的华为市场部中高层“先辞职，再重新竞业” 2002年前后，电信业冬天使华为业绩面临创业来首次下滑, 300多名干部主动申请降薪。 2003年所有公司中高层集体“申请降薪”。 沿用了20年、华为公司内部人所共知的“老板”任正非的工号,或许即将成为历史. 华为公司包括任正非在内的所有工作满八年的华为员工，在2008年元旦之前，都要先后办理主动辞职手续(即先“主动辞职"，再“竞业上岗"），再与公司签订1—3年的劳动合同；废除现行的工号制度,所有工号重新排序.而这正在实施的人力资源体系调整相对提高了员工的福利，“员工们都非常满意"。而采访华为员工时,他们大都表示对方案表示理解,同时薪金的确有所增加。 （二)薪酬制度 1、高工资是第一推动力华为把自己定位于国际知名通信厂商的企业,人才无疑是企业今后继续前进的原动力。 2、动态分配机制动态分配机制是指包括资本拥有者在内，其既得利益不是一成不变的，唯有不断努力才能保持和扩大既得利益,从而有效地克服了员工的惰性。 3、独具特色的全员持股制度 4、高奖金制度 5、体贴的福利待遇 （三)激励体系 1、实现正激励和负激励体系的有效结合 正激励:基于对员工的肯定、承认、赞扬、奖赏、信任等. 华为的正激励表现
人力资源管理规定华为 How long is forever? Who can tell me
人力资源管理制度 一、总则 第一条规范公司的人事管理;特制订本规定.. 第二条本公司员工的聘用、试用、报到、保证、职务、任免、调迁、解职、服务、交接、给假、出差、值班、考核、奖惩、待遇、福利、退休、抚恤等事项除国家有关规定外;皆按本规定办理.. 第三条本公司自总经理以下工作人员均称为本公司职员.. 第四条本公司职员;均应遵守本规则各项规定.. 二、聘用 第一条本公司所需员工;一律公开条件;向社会招聘.. 第二条本公司聘用职员以学识、品德、能力、经验、体格适合于职务或工作者为原则;但特殊需要时不在此限.. 第三条新员工的聘用;根据业务需要;由主管人事部门统筹计划;呈报核准.. 第四条本公司各级员工必须具备以下资格;才能聘用： 一副总经理以上职位;必须具备大学本科以上学历;熟悉业务;具有5年以上实际工作经验;年龄在35岁以上；
二部门经理;必须具备大专以上学历;熟悉业务;具有2年以上实际工作经验;年龄在25岁以上； 三一般职员;高中以上学历;其条件符合职务要求.. 第五条本公司特勤人员司机、保安、打字员;必须具备下列资格;经考试合格;才能聘用： 一司机：有汽车驾驶执照;并具有两年以上实际工作经验； 二保安：身高1.72cm以上;有安全保安知识和实际工作经验； 三打字员：擅长中英文打字;有实际工作经验.. 三、试用及报到 第一条新聘用人员的试用期为三个月;期满合格者方予录用为正式员工.. 第二条员工在试用期内品行和能力欠佳不适合工作者;可随时停止使用.. 第三条员工录用前应办理报到手续;并按规定时间上班.. 一填写个人履历表； 二交登记照片五张； 三交身份证复印件一份； 四交验学历证..
华为人力资源流程体系 一、引言 人力资源（Human Resource，HR）是指组织内负责管理、开发和控制人力资源的部门或工作人员。华为作为一家国际知名的科技公司，其人力资源流程体系起着至关重要的作用。本文将从招聘、培训、绩效评估和福利等方面介绍华为的人力资源流程体系。 二、招聘流程 1. 需求分析与岗位描述：华为根据组织的发展需求和岗位的职责要求，进行需求分析，并制定相应的岗位描述。 2. 招聘渠道选择：华为通过内部推荐、校园招聘、社会招聘等多种渠道招聘人才。 3. 简历筛选与面试：华为人力资源部门对收到的简历进行筛选，筛选出符合要求的人选，并安排面试环节。 4. 面试与评估：面试官对应聘者进行面试，通过多种方法评估应聘者的综合素质和岗位匹配度。 5. 终面与录用：终面确定最终录用人选，并进行薪资、福利等方面的谈判。 三、培训流程 1. 岗位培训：新员工入职后，华为会针对员工所在的岗位进行专业和技术培训，提高员工在工作岗位上的能力。
2. 管理培训：华为注重培养员工的管理技能，通过内外部的培训课程，提升员工在管理方面的能力。 3. 职业发展培训：华为提供一系列的职业发展培训，包括领导力培养、创新思维培养等，帮助员工在职业生涯中不断成长和发展。 四、绩效评估流程 1. 绩效目标设定：每一年初，华为会对员工进行绩效目标的设定， 明确员工在岗位上的任务和责任。 2. 绩效考核：在每年的特定时间，华为会进行绩效考核，包括员工 和直属上司的互评和自评。 3. 绩效评估与排名：人力资源部门对员工的绩效评估结果进行整理 和分析，并根据绩效排名进行奖励和晋升的决策。 五、福利制度 1. 薪资福利：华为提供具有竞争力的薪资福利，包括基本工资、绩 效奖金、股票期权等，激励员工的工作动力。 2. 健康保障：华为为员工提供综合的健康保障计划，包括医疗保险、意外伤害保险等，保障员工的身体健康。 3. 职业发展机会：华为提供广阔的职业发展机会，员工可以参与各 种培训和项目，提升个人能力并实现职业目标。 六、总结
华为公司人力资源管理体系第一章公司人力资源管理(de)组织体系与运作方式 一、人力资源管理委员会(de)职责、成员与运作 1、人力资源管理委员会（HRMC）(de)职责：HRMC负责管理、监督公司级人力资源决策与活动,为业务发展提供支持；同时对人力资源领域(de)战略问题向EMT 提供建议,以支撑公司(de)增长和公司(de)战略. 2、人力资源管理委员会(de)成员： 主任：人力资源总裁 成员：人力资源部主管、各大部门主管、华为大学主管、各大部门干部部主管；根据具体议题需要,邀请有关业务部门代表参加. 秘书机构：人力资源部 3、人力资源管理委员会(de)运作： 会议频度：每季度一次,可根据需要召开特别会议 二、人力资源管理部工作职责 1.根据公司总体业务发展战略(de)需要,提出相应(de)人力资源战略,组织制定全球人力资源政策,并实现对公司全球人力资源业务(de)管理.通过对人力资源体系与机制(de)完善与推行,为公司业务正常运作及发展提供人力资源支持,促进公司商业目标(de)达成. 2.根据公司政策导向,建立和完善公司人力资源管理机制,通过人力资源管理体系(de)高效和有效运作,促进公司业务顺利开展. 3.根据公司业务发展战略,组织制定中长期人力资源发展规划及政策并实施,确保公司中长期业务发展得到人力资源(de)有效支持. 4.根据公司业务发展状况,通过制定有效(de)绩效管理和激励政策并组织实施,提高公司整体竞争力,促进公司可持续发展. 5.建立、完善并推行有利于员工成长(de)职业发展机制,通过培训、培养和任职资格管理,促进员工能力(de)提升和人岗匹配.
华为的人力资源管理案例分析 一、华为简介 华为技术有限公司成立于1988年，是由员工持股的高科技民营企业。华为从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，专门为电信运营商提供光网络、固定网、移动网和增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场. 二、华为的人力资源管理体系构成 1。华为的招聘之道——招聘七大原则 2。薪酬制度 3。激励体系 4.知识型员工管理 知识型员工管理——内部创业，让员工做老板当留住优秀人才对于企业生存发展的重要意义，日益被社会充分认识并愈来愈成为企业战略决策重要内容的时候,满足员工的物质和生活需求,已成为招徕和留住人才的唯一法宝。深圳华为集团，为解决机构庞大和老员工问题,鼓励内部创业，将华为非核心业务与服务业务以内部创业方式社会化，通过提供一些资源给公司的优秀人才，帮助他们走出去创办企业. 内部创业是由一个企业内的、具有创业愿望和理想的员工发起，在组织支持下，由员工与企业共担风险、共享成果的激励形式.建立企业内部创业机制，从表面上看，好像是企业拿自己的资源来成全他人的美事，但实际上，内部创业不仅可以满足企业优秀员工想当老板的心态,使企业运作趋于安定,更可以凭借制度的授权，减轻企业负责人的工作负担,是一种可以让老板员工双赢的管理制度。 5。员工的培训与发展 6.独特的企业文化 以人为本的企业文化的构建本身就是一种人力资源管理上的突破，在华为十几年的发展中逐渐形成的企业文化无形中扮演着人力资源管理中越来越重要的一个角色。 1）华为“骂”文化骂,是一种警示、训戒，是一种宣泄，也许还是一种激励,也是负激励的一种. Eg：曾经有一次，华为公司总裁任正非看了一篇质量低劣的报告,在上面批示了几个字:“臭、很臭、非常臭！”还有一次，前几年，华为有一位新员工刚到公司没几天，就给任正非写了一封“万言书”,论述公司的经营战略问题,任正非批复:“此人如果有精神病，建议送医院治疗；如果没病，建议辞退。” 2)华为的狼性文化 狼有三大特征：一是敏锐的嗅觉,二是不屈不挠、奋不顾身的进取精神，三是集体合作和团体奋斗的意识。”狼性的四大特点：“贪”“残”“野”“暴”;都应在团队文化中得以体现,那就是对工作、对事业要有“贪性”，无止境地去拼搏、探索；狼性的“残”用在工作中，便是指对待工作中的困难要一个个地、毫不留情地把它们克服掉、消灭掉;狼性文化的“野”，便指这种在工作中、事业开拓中不要命的拼搏精神；狼性文化中的“暴”则是指在工作的逆境中，要粗暴地对待一个又一个难关,不能对难关仁慈。狼性血脉已经渗透华为员工的每个细胞，流入了华为管理的各个环节．华为人，是一群眼睛泛着绿光的狼。他们疯狂掠夺人才，打造成一支巨大而高素质的战斗团队；他们“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，团结起来,战无不胜，攻无不克;头狼任正非是位极富传奇色彩的电信大佬,他的身上有着土狼、军人、硬汉、战略家等各种光怪陆离的色彩。 3）垫子文化 华为用垫子文化告诉每一个华为员工,只有加班起班，耐得住板凳磨的人才可能取得成就。这种垫子文化说的就是艰苦奋斗精神:艰苦奋斗是华为文化的魂，是华为文化的主旋律，华
浅析华为的人力资源管理 一、人才招聘 华为一直以来非常重视人才的招聘工作。华为的招聘标准非常严格，不仅要求员工有 专业的知识技能，还要求员工有较高的综合素质和团队合作能力。华为注重挖掘人才，并 且在招聘过程中非常注重员工的发展潜力。在招聘上，华为注重找到适合自己企业文化的 人才，注重能与企业真正契合的员工。 华为还非常注重员工的多元化发展。华为不仅会针对不同员工的个性和特长进行职业 规划，还会对员工进行不同形式的培训，为员工创造广阔的发展空间。通过这样的方式， 华为吸引了很多优秀的人才加入公司，使得公司的人才队伍更加强大。 二、员工培训 华为的员工培训非常注重全方位的发展和提高员工的综合素质。华为注重将员工培养 成具有创新能力、团队协作能力和领导力的人才。华为会为员工提供各种形式的培训，包 括技术培训、管理培训、专业知识培训和领导力培训等。 华为还有着自己独特的“轮岗制度”，员工可以在不同岗位之间轮岗，从而让员工可 以更加全面地了解公司的运作模式和各个部门的工作方式。这样的培训机制可以使员工在 工作中不断吸收新的知识，提高员工的综合素质和工作能力。 华为还会注重员工的发展规划和职业规划，根据员工的特长和爱好制定相应的发展计划，并提供相关的培训和学习机会。华为在员工培训方面注重量身定制，因材施教，使得 员工能够更好地发展和成长。 三、员工激励 在员工激励方面，华为也有着独到的经验。华为非常注重对员工的激励和奖励，通过 给予员工一定的奖励来激励员工的积极性和创造力。华为还有着丰富的员工福利待遇和晋 升机制，能够让员工有更多的发展机会和提升空间。 华为还非常注重员工的工作环境和氛围，创造积极、和谐的工作氛围，鼓励员工之间 的交流和合作，营造一个良好的工作氛围。通过这样的方式，可以激发员工们的创造力和 团队合作精神，使得员工能够更好地发挥自己的才能和工作热情。 四、员工关系 华为非常注重员工之间的关系和团队合作。华为提倡“以人为本”的理念，注重员工 之间的沟通和交流，营造和谐的员工关系。华为还注重帮助员工解决工作和生活中的问题，使得员工能够更好地平衡工作和生活。
企业人力资源管理会计体系设计——以华为公司运用为 例 随着企业竞争日趋激烈，人力资源管理在企业进步中的重要性愈发凸显。在这样的背景下，人力资源管理会计体系的设计成为管理者们亟待解决的课题。华为公司以其卓越的人力资源管理实践而备受瞩目，其在人力资源管理会计体系的设计方面也有独到之处。 一、人力资本投资的会计体系设计 华为公司充分熟识到人力资本是企业最为重要的资源，因此，在人力资本投资的会计体系设计中，接受了特定的指标来衡量人力资源对企业价值的贡献。 起首，华为公司对每个员工进行成本核算，包括薪资、福利、培训等费用，并形成个人员工成本清单。通过对员工成本的详尽核算，华为能够清晰地了解每个员工的用工成本，有助于控制企业人力资源管理的支出。 其次，华为公司还制定了一套人力资本投资回报率指标，用于评估每个员工对企业创设的价值。这些指标包括员工绩效的提升、客户满足度的提升、产品质量的提升等，通过定期统计并分析这些指标的变化，华为能够依据员工的投入和产出来评估员工对企业价值的贡献。 二、招募与选拔的会计体系设计 人力资源招募与选拔是企业人力资源管理的重要环节，华为公司在这一方面的会计体系设计主要体此刻成本和效益两个方面。 起首，华为公司会计体系中对招募成本进行核算。包括招募广告费用、面试人员差旅费用、招募费用等，通过核算这些
招募成本，华为能够评估不同的招募渠道的效果，并优化招募成本的支出。 其次，在选拔时，华为接受多种测评工具进行综合评估，包括笔试、面试、岗位模拟演练等，对不同岗位的人才需求进行量化测评。通过这些测评工具的应用，华为能够评估不同候选人的能力水平及其对企业的价值贡献，为企业选拔出更佳的人才。 三、培训与进步的会计体系设计 华为公司重视人员培训与进步，其在会计体系设计方面主要体此刻培训成本和培训效益的核算。 起首，华为公司会核算各类培训的成本，包括培训师资费用、培训材料费用、培训设施费用等。通过对培训成本的核算，华为能够评估不同培训项目标投入，有助于制定合理的培训预算。 其次，华为公司通过制定培训效益评估模型，对培训的效果进行评估。这些评估模型主要包括员工能力提升、员工绩效改善、员工流失率降低等指标。通过定期评估培训效益，华为能够了解培训对企业绩效的影响，并对培训规划进行持续优化。 综上所述，华为公司在人力资源管理会计体系设计方面具有独到之处。通过对人力资本投资、招募选拔和培训进步的会计体系进行设计和实施，华为公司能够更好地衡量人力资源对企业的价值贡献，提升企业的竞争力和可持续进步能力。其他企业可借鉴华为的做法，依据自身状况进行创新，实现有效的人力资源管理 华为公司在人力资源管理会计体系设计方面表现出独到之处。通过对人力资本投资、招募选拔和培训进步的会计体系进
华为的人力资源管理 随着科技的不断发展和企业竞争的日益激烈，人力资源管理在企业中扮演着举足轻重的角色。作为全球领先的信息通信技术（ICT）解决方案提供商，华为一直致力于高效地管理和发展其人力资源。本文将深入探讨华为的人力资源管理策略，以及如何通过这些策略实现员工的个人和组织发展。 1. 人力资源招聘和选拔 华为始终将人才视为最宝贵的资源，因此在人力资源的招聘和选拔过程中非常重视。首先，华为通过广泛的招聘渠道吸引优秀的人才，如校园招聘、社会招聘和内部晋升。其次，借助先进的招聘和选拔工具，华为确保选拔到最适合岗位的候选人。同时，华为注重多元化招聘，鼓励和欢迎来自不同背景和文化的人才加入，这不仅使团队更加多元化，还提供了不同思维和创新的机会。 2. 培训和发展 华为坚信培训和发展是员工持续成长和提升的关键。公司为员工提供广泛的培训和发展计划，包括岗位培训、技能培训和领导力发展。此外，华为积极鼓励员工参与各种内部和外部培训机会，并提供全球化的培训机构和平台，以确保员工在不同国家和地区都能获得相同的培训机会。通过这种培训和发展的方式，华为为员工提供了不断学习和成长的环境，提高了员工的工作效率和绩效。 3. 奖励和激励
华为深知奖励和激励对于激发员工的工作动力和积极性至关重要。因此，华为实行了一系列的激励机制，如薪酬激励、绩效奖金和股权激励。华为的薪酬激励制度既注重基本工资的合理设置，又关注绩效工资的激励机制，通过绩效评估和绩效奖金的设立，激发员工的创新和工作热情。此外，华为还实行了股权激励计划，将公司的发展和员工的价值紧密相连，激励员工为企业的长远发展贡献力量。 4. 领导力和文化 华为鼓励和培养领导者与团队成员之间的良好互动和合作。华为注重培养具有创新精神和团队精神的领导者，在培养员工专业技能的同时，也注重培养员工的领导能力。华为还强调奉行开放、合作和共享的企业文化，鼓励员工积极参与企业决策和问题解决，并提供了一个自由、开放和充满活力的工作环境。 5. 员工关怀和福利 华为非常重视员工的生活质量和福利待遇。公司为员工提供全面的福利计划，包括健康保险、养老金、培训补贴和员工旅游等。此外，华为还注重员工的工作生活平衡，通过弹性工作制、假期制度和员工关怀活动等措施，为员工创造一个良好的工作氛围和生活条件。 总之，华为的人力资源管理策略涵盖了招聘选拔、培训发展、奖励激励、领导力和文化以及员工关怀和福利等方面。通过这些策略，华为实现了员工的个人和组织发展，提高了员工的工作效率和绩效，为华为的长期发展奠定了坚实的基础。华为在人力资源管理方面的成功经验，为其他企业提供了宝贵的借鉴和启示。
华为人力资源管理的特点 一、引言 华为作为中国最具有国际影响力的企业之一，其成功离不开人才的支持。而作为一个高科技企业，华为的人力资源管理也必须要与时俱进，适应市场变化和员工需求。本文将从华为人力资源管理的特点入手， 探讨其成功的原因。 二、注重员工培养与发展 1. 培训机制 华为建立了完善的培训机制，包括新员工培训、岗位培训、管理培训 等多个层次。新员工入职后会接受1-2年的系统性培训，以帮助他们 更好地适应公司文化和工作环境。 2. 发展机会 华为注重员工发展，提供多样化的职业发展通道和晋升机会。在岗位 晋升方面，华为实行“能者上、平者让、庸者下”的原则，鼓励优秀 员工向更高职位发展。 3. 激励机制 华为实行绩效考核和激励机制，在保证员工收入合理增长的同时，也 激励他们积极进取。 三、注重团队协作与文化建设
1. 团队协作 华为强调团队协作，注重员工之间的相互合作和沟通。每个项目组都由多个部门的员工组成，不同部门之间要进行充分的沟通和协作，以确保项目进度和质量。 2. 公司文化 华为拥有独特的企业文化，强调“以客户为中心”，并倡导“拼搏、奋斗、创新、共赢”的精神。公司领导层也通过各种方式传递这种文化理念，使其深入人心。 四、注重员工福利与关怀 1. 福利待遇 华为提供具有竞争力的薪酬待遇和福利保障，包括社会保险、住房公积金、带薪年假等。此外，公司还设立了多项奖励机制，如年度优秀员工奖等。 2. 健康关怀 华为注重员工健康管理，在公司内设有健康检查中心和医务室，并定期组织员工体检。此外，公司还提供健身房等多项活动，鼓励员工关注自己的身体健康。 五、注重创新与变革 1. 创新精神 华为强调创新精神，鼓励员工提出创新想法并实践。公司设立了创新奖励机制，鼓励员工在技术和管理方面的创新。
华为的人力资源管理有何特点？ 一、招聘和选拔 华为在人才招聘方面有独特的管理特点。首先，华为注重挖掘潜力， 并相信每个人都能发挥出色。他们并不仅仅关注求职者的学历和经验，更加注重个人的潜力和能力。其次，华为注重选拔适合企业文化的人才。他们注重找到与企业价值观相符的人，这样才能更好地融入团队，并共同为企业发展做出贡献。 二、培训和发展 华为在培训和发展方面也有独特的管理特点。首先，华为注重员工的 全面培养。他们提供多种培训机会，包括技术、管理和领导力培训等，使员工能够逐步成长，并为企业的发展做出贡献。其次，华为注重终 身学习的理念。他们鼓励员工主动学习和自我提升，提供了丰富的学 习资源和平台，使员工能够不断精进自己的知识和技能。 三、激励和奖励 华为在激励和奖励方面也有独特的管理特点。首先，华为注重绩效考 核和激励机制。他们设立了明确的绩效考核指标和评价体系，根据员 工的表现给予相应的奖励和晋升机会。其次，华为注重公平与公正。 他们强调公平性，保证了员工间的公正竞争环境，使员工能够得到公
平的评价和奖励。 四、沟通和交流 华为在沟通和交流方面也有独特的管理特点。首先，华为注重团队合 作和协同工作。他们鼓励员工之间的沟通和合作，通过团队合作来实 现共同的目标。其次，华为注重沟通渠道的畅通。他们建立了多种沟 通渠道，包括内部论坛、企业社交平台等，使员工能够随时随地进行 信息的交流和共享。 五、关爱和福利 华为在关爱和福利方面也有独特的管理特点。首先，华为注重员工的 身心健康。他们提供多种关爱措施，包括健康体检、员工福利、心理 咨询等，关心员工的身心健康。其次，华为注重员工的家庭生活。他 们提供了丰富的员工家庭活动和支持，使员工能够保持家庭的和睦与 幸福。 综上所述，华为的人力资源管理具有独特的特点。他们注重挖掘和发 展人才，通过培训和发展使员工能够不断成长，通过激励和奖励激发 员工的积极性，通过沟通和交流促进团队合作，通过关爱和福利保障 员工的身心健康和幸福。这些特点使华为得以吸引和留住优秀的人才，促进了企业的可持续发展。
适用文档 华为技术有限公司 人力资源管理系统 第一章公司人力资源管理的组织系统与运作方式 一、公司人力资源管理的组织系统图 华为公司人力资源管理系统（略） 二、人力资源管理委员会的职责、成员与运作 1、人力资源管理委员会（HRMC）的职责： HRMC负责管理、监察公司级人力资源决议与活动，为业务发展供应支持； 同时对人力资源领域的战略问题向EMT供应建议，以支撑公司的增加和公司的战略。 2、人力资源管理委员会的成员： 主任：人力资源总裁 成员：人力资源部主管、各大部门主管、华为大学主管、各大部门干部部主 管；依据详细议题需要，邀请有关业务部门代表参加。 秘书机构：人力资源部 3、人力资源管理委员会的运作： 会议频度：每季度一次，可依据需要召开特别会议 三、人力资源管理部工作职责 1.依据公司整体业务发展战略的需要，提出相应的人力资源战略，组织拟订全世界人力资源政策，并实现对公司全世界人力资源业务的管理。经过对人力资源体系与体制的完美与实行，为公司业务正常运作及发展供应人力资源支持，促使公司商业目标的达成。
2.依据公司政策导向，成立和完美公司人力资源管理体制，经过人力资源管 理系统的高效和有效运作，促使公司业务顺利展开。 3.依据公司业务发展战略，组织拟订中长久人力资源发展规划及政策并实行，保证公司中长久业务发展获取人力资源的有效支持。 4.依据公司业务发展状况，经过拟订有效的绩效管理和激励政策并组织实行， 提高公司整体竞争力，促使公司可连续发展。 5.成立、完美并实行有益于职工成长的职业发展体制，经过培训、培育和任职资格管理，促使职工能力的提高和人岗般配。 6.依据行业特色、公司的战略及公司职工整体特征，创建踊跃向上的工作气氛，建设优异的公司文化，促使职工与公司关系的和睦和发展。 7.依据公司价值导向，制定薪酬福利政策并实行，提出合理的薪酬构造和新 酬标准，对职工进行实时、有效的激励，连续吸引、保存优异人材和重点职工。 8.鉴于公司全世界化战略，参照国际老例，联合业务需求，成立并优化国 外人力资源管理系统，制定相应政策，以促使国际业务的拓展。 9.依据公司对人力资源系统的要求，成立公司人力资源组织架构、人员系统 和干部后备队伍及运作体制，促令人力资源系统的成长知足业务的需要。 四、人力资源管理部与干部部（处）的工作界面 人力资源部是干部部（处）的业务主管部门，公司人力资源政策和制度由人 力资源部制定后，各干部部（处）负责制度的细化，在公司的一致框架内，把各 项政策、制度转变成与本部门业务特色密切联合的，拥有可操作性的政策和制度。 如：人力资源部制定公司的《中基层职工绩效考查方法》后，各干部部（处） 在此方法的范围内，联合研发、市场、生产、技术增援、财经等不一样业务的特色，将其细化为可操作性的各部门绩效核查规范。各干部部（处）细化后的政策、制 度须报人力资源部审批和存案，在人力资源部的监控和指导下实行。 第二章管理者的人力资源管理职责 各级管理者是公司人、财、物、信息等各项资源的详细掌管者。在这些生产 力因素中，人是最踊跃、最活跃、也最拥有创建性的因素。财、物、信息等资源