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管理学案例分析题及答案现代管理学作为一门重要的学科，对于企业管理和组织运作具有重要的指导意义。
案例分析是管理学课程中常见的教学方法，通过对实际案例的分析和讨论，可以帮助学生理解管理学理论，并将其运用到实际的管理实践中。
下面将通过几个管理学案例进行分析，并给出相应的答案。
案例一，领导力与团队管理。
某公司的项目部门经理在团队管理中遇到了困难，团队成员之间存在沟通不畅、合作不足等问题，导致项目进度拖延。
作为部门经理，他应该如何提升自己的领导力，改善团队合作氛围？答案，部门经理可以通过提升自己的沟通能力和团队建设能力来改善团队合作氛围。
他可以通过定期组织团队建设活动、加强团队成员之间的沟通和协作，同时注重团队文化的建设，营造良好的工作氛围，从而提升团队的凝聚力和执行力。
案例二，决策与风险管理。
某企业在面临市场竞争激烈的情况下，需要进行产品线的调整和优化，但在决策过程中存在较大的风险。
企业应该如何进行决策和风险管理，以确保决策的有效性和可持续性？答案，企业可以通过制定详细的决策方案和风险管理计划来应对这一挑战。
在决策过程中，需要充分调研市场和竞争对手的情况，同时进行风险评估和应对方案的制定。
在实施过程中，需要及时跟踪和评估决策效果，以及时调整决策方案，降低风险并保证决策的有效性。
案例三，组织结构与变革管理。
某公司在业务拓展过程中，需要进行组织结构的调整和变革，以适应新的市场需求和发展战略。
公司应该如何进行组织结构的调整和变革管理，以确保变革的顺利进行和组织效率的提升？答案，公司可以通过制定清晰的变革目标和计划，同时加强组织内部的沟通和协调，来进行组织结构的调整和变革管理。
在变革过程中，需要充分考虑员工的意见和需求，同时加强变革管理团队的建设和管理，以确保变革的顺利进行和组织效率的提升。
通过以上案例的分析和答案，我们可以看到管理学理论在实际管理实践中的重要性和指导作用。
希望以上内容能够对管理学学习和实践有所帮助，同时也希望大家能够在实际工作中不断学习和提升自己的管理能力，为企业的发展和进步贡献力量。
管理学案例分析(超全有答案)完整版一、案例一：创新管理案例分析案例背景：某公司是一家传统制造企业，近年来市场竞争日益激烈，企业面临业绩下滑的困境。
为了扭转局面，公司决定进行创新管理，以提升企业的竞争力。
案例分析：1. 创新管理理念：公司领导层认识到创新是企业发展的核心动力，决定将创新管理作为企业战略的重要组成部分。
他们强调，创新不仅包括产品创新，还包括管理创新、市场创新等方面。
2. 创新管理体系：公司成立了创新管理委员会，负责制定创新战略、评估创新项目、分配创新资源等。
同时，公司还建立了创新激励机制，鼓励员工积极参与创新活动。
3. 创新项目实施：公司根据市场需求和自身优势，选择了一批具有潜力的创新项目进行实施。
在项目实施过程中，公司注重跨部门合作，充分发挥各部门的专业优势，提高项目成功率。
4. 创新成果：通过创新管理，公司成功推出了一系列具有市场竞争力的新产品，提高了市场份额。
同时，公司还优化了管理流程，降低了运营成本，提高了企业整体效益。
二、案例二：人力资源管理案例分析案例背景：某公司是一家快速发展的互联网企业，随着业务规模的扩大，公司面临人才短缺的问题。
为了解决这一问题，公司决定加强人力资源管理，提高员工满意度和企业竞争力。
案例分析：1. 人才招聘与选拔：公司制定了科学的招聘流程，通过多渠道招聘优秀人才。
同时，公司还建立了完善的选拔机制，确保选拔出最适合公司发展的人才。
2. 培训与发展：公司重视员工培训，为员工提供多种培训机会，提升员工的专业技能和综合素质。
同时，公司还关注员工职业发展，为员工制定个性化的职业规划。
3. 绩效考核与激励：公司建立了公平、公正的绩效考核体系，对员工的工作表现进行评估。
根据考核结果，公司对优秀员工进行奖励，激发员工的工作积极性。
4. 企业文化塑造：公司注重企业文化建设，倡导积极向上的价值观，营造和谐的工作氛围。
通过企业文化塑造，公司提高了员工的归属感和满意度，降低了员工流失率。
案例：诺佳分区管理起风波:武汉诺佳药业集团股份有限公司是武汉市一家有60年历史的大型国有企业，其前身为武汉制药厂。
2001年初，公司将整个厂区划分为生产区、办公区两大块，规定公司里的机关干部从正门进入办公区，近千名工人通过厂区后门进入生产区，而且未经允许工人不得进入办公区。
“分区管理”10月8日起正式实施，引起轩然大波。
许多职工认为，这“使工人有低人一等的感觉”，不符合“干群打成一片”的优良传统。
仅10月8日上午，公司工会的电话就被提意见的职工们打爆，有的在电话里气得“骂娘”。
同时，此事还引发了一些纠纷，职工与经警之间的冲突一度成为“家常便饭”，甚至总经理办公室主任也因为执行这一规定遭到职工的殴打。
总经理Z先生坦陈，分区管理有争议，但势在必行。
分区管理作为一种先进的管理方法，在外资企业里非常普遍；医药化工企业生产区杜绝非生产人员随便出入有利于安全生产；办公区限制工人随便出入有利于企业管理，减少不必要的“麻烦”。
问题：上述案例体现了管理学的什么原理，谈谈您对诺佳公司干部工人分门出入有何看法？参考答案要点：1）诺佳分区管理的目的是为了企业经济效益的提升，是效益原理的体现。
（2）分区管理作为一种先进的管理方法，在外资企业里非常普遍；医药化工企业生产区杜绝非生产人员随便出入有利于安全生产；因为分工的存在，办公区限制工人随便出入有利于企业管理，这也是责任原理的体现。
（3）之所以引起冲突，是因为员工在短期内难以接受，有“低人一等”的感觉。
这是改革中的阵痛，会随着经济效益的提高而慢慢淡化。
案例：咖啡是目前被人类使用最多的三大饮料之一。
许多最新的研究报告显示，咖啡的特殊成分对人体的生理反应有：抗氧化、保护心血管、提神醒脑、抗忧郁、控制体重、促进消化、利尿、改善便秘、降低患肠癌或直肠癌的几率、止痛、增加身体敏捷度……正如巴尔扎克所说：“一旦咖啡进入肠胃，全身就开始沸腾起来，思维就摆好阵势，仿佛一支军队，在战场上开始投入了战斗。
管理学十个经典案例分析案例一：福特汽车公司的生产线改革福特汽车公司是一家全球知名的汽车制造企业，其生产线改革成为管理学的经典案例之一。
在20世纪初，福特公司制造汽车的方式是采用传统的工坊模式，即每位工人负责一项具体的工作，然后将组装好的零部件传递给下一个工人进行下一步的操作。
这种生产模式导致了工人之间的相互依赖性和工作的不连贯性，影响了生产效率。
为了解决这个问题，福特公司推出了流水线生产模式，将汽车制造分为多个工序，每位工人只负责其中的一道工序，形成了一条连续的流水线，使得零部件可以依次进行加工和装配。
福特公司通过流水线生产模式的改革，显著提高了生产效率和产品质量。
由于流水线上的每位工人都只需要掌握一项技能，他们能够专注于自己的工作，减少了因为从事多项工作而可能引发的错误。
同时，流水线上的操作流程被严格规定，每个工序都有标准化的操作程序，减少了不必要的人为因素对产品质量的影响。
另外，流水线生产模式还使得生产过程可视化，管理者可以随时监控和调整生产进度，及时发现问题并采取措施解决。
然而，福特的流水线生产模式也面临一些问题。
因为每位工人只负责一道工序，工作单一而机械化，对工人的技能要求并不高，使得工作缺乏挑战和成长空间，容易导致工人的厌倦和流失。
此外，流水线生产模式还使得生产过程高度依赖于一条流水线的正常运行，一旦出现故障或延误，将可能导致整体生产线的停滞。
案例二：麦当劳的快餐制度麦当劳是一家成功的全球连锁快餐企业，其快餐制度的建立与优化成为管理学的经典案例之一。
麦当劳的快餐制度主要包括标准化的产品、快速服务和分工专业化三个方面。
首先，麦当劳通过标准化的产品确保了品质和口味的一致性。
麦当劳的食品配方和制作流程被精确地记录和规范化，所有门店都必须按照制定的标准进行操作，使得不同地区的消费者能够享受到相同的美食体验。
标准化的产品还有利于降低成本，统一采购和供应链管理，提高了企业的经济效益。
其次，麦当劳通过快速服务满足了快节奏生活的消费需求。
管理学案例目标管理引言目标管理是管理学中一个重要的概念，它指的是通过明确定义和设定目标来帮助组织实现长期发展和成功。
在本文中，我们将通过几个管理学案例来深入探讨目标管理在不同情境下的应用和影响。
案例一：公司A的目标管理实践公司A是一家初创企业，面临着激烈的市场竞争和不断变化的外部环境。
为了在市场上脱颖而出，公司A实施了一套完善的目标管理制度。
首先，公司A设定了明确的长期目标，包括市场占有率的提升和产品创新的推进。
然后，公司A将这些长期目标细化为每个部门和员工的短期目标，并建立了有效的绩效考核机制。
通过目标管理的实践，公司A取得了可观的业绩增长，员工积极性和团队协作力也得到了显著提升。
案例二：部门B的目标管理挑战部门B是一个传统的制造业部门，长期以来依赖传统的管理方式和个人经验来指导工作。
然而，随着市场需求和竞争环境的变化，部门B面临着各种挑战。
在这种情况下，部门B决定引入目标管理的理念，并开始设定明确的目标来引导工作和提升绩效。
然而，部门B在实施目标管理过程中遇到了困难，部分员工对新的管理方式产生了抵触情绪，目标设定不够具体和可操作性，导致目标执行效果不佳。
部门B需要进一步加强对目标管理的培训和指导，提升员工的理解和认同，才能顺利完成目标管理的转型和提升绩效。
案例三：团队C的目标管理成功经验团队C是一个跨部门合作团队，成员来自不同的岗位和专业背景。
在项目合作中，团队C面临着沟通协调困难和目标不统一等挑战。
为了解决这些问题，团队C 引入了目标管理的理念，并通过共同讨论和协商确定了项目的长期目标和每个成员的责任分工。
团队C还定期召开目标评估会议，及时调整和优化工作计划。
通过目标管理的实践，团队C成功实现了项目目标，提升了团队凝聚力和绩效表现。
结论通过以上管理学案例的分析，可以看出目标管理在不同情境下的应用和影响。
在企业管理中，明确的目标能够有效帮助组织实现长期发展和成功，提升员工的积极性和协作力。
然而，要实现有效的目标管理，组织需要注意目标的设定要具体可操作，落实到每个员工和团队，建立有效的绩效考核机制，及时评估和调整目标执行情况，实现组织目标和个人绩效的统一。
成功的管理学案例50个管理学是把成功学与管理学结合起来，把人的成功看成系统工程来运筹与管理、把成功学作为一门科学来建构的新学科。
下面一起来看看小编为大家整理的关于成功的管理学案例，从这些成功的管理学案例中管理的秘诀!成功的管理学案例1：鱼王的儿子有个渔人有着一流的捕鱼技术，被人们尊称为"渔王"。
然而"渔王"年老的时候非常苦恼，因为他的三个儿子的渔技都很平庸。
于是个经常向人诉说心中的苦恼："我真不明白，我捕鱼的技术这么好，我的儿子们为什么这么差?我从他们懂事起就传授捕鱼技术给他们，从最基本的东西教起，告诉他们怎样织网最容易捕捉到鱼，怎样划船最不会惊动鱼，怎样下网最容易请鱼入瓮。
他们长大了，我又教他们怎样识潮汐，辨鱼汛......凡是我长年辛辛苦苦总结出来的经验，我都毫无保留地传授给了他们，可他们的捕鱼技术竟然赶不上技术比我差的渔民的儿子!"一位路人听了他的诉说后，问："你一直手把手地教他们吗?""是的，为了让他们得到一流的捕鱼技术，我教得很仔细很耐心。
""他们一直跟随着你吗?""是的，为了让他们少走弯路，我一直让他们跟着我学。
"路人说："这样说来，你的错误就很明显了。
你只传授给了他们技术，却没传授给他们教训，对于才能来说，没有教训与没有经验一样，都不能使人成大器!"成功的管理学案例2：河边的苹果一位老和尚，他身边聚拢着一帮虔诚的弟子。
这一天，他嘱咐弟子每人去南山打一担柴回来。
弟子们匆匆行至离山不远的河边，人人目瞪口呆。
只见洪水从山上奔泻而下，无论如何也休想渡河打柴了。
无功而返，弟子们都有些垂头丧气。
唯独一个小和尚与师傅坦然相对。
师傅问其故，小和尚从怀中掏出一个苹果，递给师傅说，过不了河，打不了柴，见河边有棵苹果树，我就顺手把树上唯一的一个苹果摘来了。
一、案例分析：请用管理学知识分析以下案例：案例一：一个著名的登山队多年来攀登了无数的高山，唯一的遗憾就是从来没有登上玛拉雅山，因此他们把征服玛拉雅山当成了最高的目标。
他们经过多年的筹备，终于开始攀登玛拉雅山。
历经千辛万苦，终于距离顶峰不远了，但他们发现了一名奄奄一息的登山人员，是另一个登山队遗留下的。
这时这个登山队长要做一个决策：我们这十几人走到半山腰了，是把这个人抬下去，破坏我们登山队的计划，还是把这个人放在这儿，继续登山？或者有更好的选择？案例二：曾经有个小国到中国来，进贡了三个一模一样的金人，金壁辉煌，把皇帝高兴坏了。
可是这小国不厚道，同时出一道题目：这三个金人哪个最有价值？皇帝想了许多的办法，请来珠宝匠检查，称重量，看做工，都是一模一样的。
怎么办？使者还等着回去汇报呢。
泱泱大国，不会连这个小事都不懂吧？最后，有一位退位的老大臣说他有办法。
皇帝将使者请到大殿，老臣胸有成足地拿着三根稻草，插入第一个金人的耳朵里，这稻草从另一边耳朵出来了。
第二个金人的稻草从嘴巴里直接掉出来，而第三个金人，稻草进去后掉进了肚子，什么响动也没有。
老臣说：第三个金人最有价值！案例三：有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。
要命的是，粥每天都是不够的。
一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。
于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。
后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。
强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。
然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。
最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。
为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。
大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。
案例四：一个老头和他的孙子要去县城，他们准备骑着驴去。
老头儿先骑着驴，孙子跟在后面走，走了一会儿，碰到一位当了母亲的女子，那位母亲责怪老头儿不关心儿童，不应该让孙子走着，于是，老头儿就下来让孙子骑着驴，自己走着。
三、案例题1、案例一五维公司是一家小型民营超重设备生产企业，王飞是该公司销售部的一名业务员，他在公司的业务员中能力非常突出，由于王飞优异的市场开发能力及业务推广能力，他俱的销售业绩占到了公司整个销售业绩的一半以上，从而帮助公司在激烈竞争的超重行业逐渐站稳脚跟，并且市场占有率稳步提升，公司业务蒸蒸日上。
公司总经理对王飞的工作业绩非常赞赏，多次在公司员工大会上称赞王飞，号召公司员工向他学习。
很快，公司总经理找到机会，将王飞提升为销售部经理，他成为公司最年轻的中层干部，而且在公司所有平级部门中，由于特别受到总经理的器重而更有地位。
但是由于公司规模较小，高层职位有限，因此，王飞在公司的提升基本到顶峰了。
一天，公司总经理突然收到王飞递交的辞职信，在信中，王飞对公司的栽培表示感谢，但也直接表达了自己希望事业有更大的发展空间，而公司能给他的提升空间有限，所以决定离开公司。
公司总经理经过私下了解，发现王飞在提出辞职之前，已经在外面投资成立了一个起重设备公司，并利用自己在五维公司建立的客户关系网和社会关系网，经营着与公司相同的业务，而且已经造成一部分客户的流失。
总经理自感对王飞不薄，因此对王飞的辞职及私下与公司竞争感到恼怒万分，但公司确实没有更市制职位能够提供给王飞，他的离职要求看似也合情合理，因为每个人都有更高的追求。
然而，总经理发现更严重的问题是：王飞是公司具有“决定性”意义的销售精英，公司超过一半的客户都是他开拓的，而且这些客户资料及相关信息都是由王飞一手掌握的，他的突然离去，不但造成公司无人能接手这些客户的业务，而且也暂无人能接手王飞的销售总经理的工作，同时客户陆陆续续转向王飞的公司寻求合作，五维公司陷入了前所未有的困境。
公司的总经理很困惑，对王飞这样项尖的骨干员工，除了晋升、加薪之外，还有没有其他更好的激励方法？事实上，受金字塔结构的固有特点和组织结构日益扁平化后都会遇到这种结构性的晋升终点，因为越往上，职位越有限，这种现象在层级式的组织结构中尤为明显，而且组织提高运作效率的要求又使得扁平化压力越来越大。
案例一：上海印染工业公司的决策1．上海印染工业公司所运用的预测、决策方法是什么方法？2．这种方法的特点有哪些？3．上海印染工业公司对这种方法的应用有哪些成功和不足之处？参考答案：1．上海印染工业公司所运用的预测、决策方法是德尔菲法。
德尔菲法是一种改进的专家意见法，其实质是有反馈的函询调查，这里有两个基本点，即函询和反馈。
它不是把专家召集在一起开会讨论而是就一定的问题发函给某些专家（约15人），请他们提出意见或看法，然后在不泄露决策人倾向的条件下，将收到的专家答复意见加以综合整理，以不公布姓名的方式将归纳后的结果寄回专家，继续征询意见。
2．德尔菲法的特点：（1）匿名性。
德尔菲法采用匿名函询征求意见，克服了专家之间因名望、权利等带来的心理影响，可以保证各成员能独立地做出自己的判断。
（2）多轮反馈。
通过多轮反馈可以成员充分借鉴其他成员的意见并对自己的意见进行修正。
（3）统计性。
对专家意见的分析多采用统计方法，体现了定性与定量结合的特点。
3．成功之处：（1）预测题目的选择具体、明确，适合实际的需要，能解决实际问题；（2）专家的选择范围广、涉及面宽，具有代表性；（3）调查表问题设计的明确、有针对性。
不足之处：（1）第二轮反馈采用座谈会的方式有违匿名、函询的原则，容易对第三轮及以后的反馈产生不好的影响。
（2）专家的人数较多，使分析工作繁重，费用比较高，又容易出现失误。
案例二：升任公司总裁后的思考1.郭宁担任助理监督、装配部经理、规划工作副总裁和总裁这四个职务，其管理职责各有何不同？能概括其变化的趋势吗？请结合基层、中层、高层管理者的职能进行分析。
2.你认为郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的?你觉得他具有这些技能吗?试加以分析。
3.如果你是郭宁，你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺才能使公司取得更好的绩效?参考答案1、变化趋势：一开始担任基层管理者，主要起到带领员工完成既定任务,起模范带头作用；继而担任中层管理者，即装配部经理，首先应该了解高层管理者的思路和想法,然后按照自己的工作办法和工作思路去带领基层管理者及员工开展自己的工作；最后担任副总裁、总裁，要能给中层以及基层和员工们带来一个发展的思路,保证企业平稳的前进。
三个案例任选两个案例三57岁的邹其芳充满了儒雅之气，并没有牙科科班背景的他于1999年创立了瑞尔齿科，目前成为中国大陆高端牙科服务领域领先的机构之一。
经历过十多年的市场培育期，邹其芳准备迎接牙科服务市场的爆发。
邹其芳创立瑞尔齿科有些偶然。
曾做过建筑工人的邹其芳28岁才上大学，主修英美文学，毕业后工作一段时间又到美国沃顿商学院学习管理。
在沃顿商学院就读时，邹其芳醉心于研读各类商业案例，也萌生了回国创业的想法，但具体想法还没成型。
毕业后他在香港科尔迪做管理咨询，一个偶然的机会他遇到了史克必成公司已卸任的董事长温特先生，这位他曾服务过的前老板退休后转做投资，收购了美国当时最大的种植牙公司，这位老先生知道邹其芳一直想回国创业，就邀请他把种植牙推广到中国市场。
1997年，邹其芳从香港回到内地，走访了数十个城市，参观了多家医院。
他意外地发现了国内高端牙科服务的市场空白。
他继而对中国整个市场做了进一步的调研，发现当时几个重大行业都对外开放，唯一没有开放的是医疗服务，而口腔保健是医疗服务的一部分，随着中产阶层的逐步崛起，中国的医疗服务也会分化出不同的需求，高端服务不仅会开放，也会有相应的市场空间。
经过两年的筹划，邹其芳获得了温特先生的投资，并于1999年4月在北京开出了第一家诊所。
他笑称自己是从学徒做起，一开始不懂牙科，那时人们看牙的需求也不大。
为了改变刚开业的诊所门可罗雀的状况，邹其芳通过媒体发表大量牙齿护理的科普性文章，从洁齿到根管治疗再到种植牙的介绍，希望消费者认识到齿科护理的重要性。
而另一方面，邹其芳希望借助在华的外国人能先一步打开市场，他们已经有护齿习惯。
本身是从海外归国的邹其芳亲力亲为去各大商会和使馆做销售，吸引外国患者来瑞尔齿科就诊。
就这样，不知道是哪朵云彩落雨，是市场教育成效卓著，还是外国患者的光临吸引了中国患者，瑞尔齿科诊所的就诊人数多了起来。
创业十年，邹其芳也走过弯路。
创业最初市场萧索，他也曾想过销售牙科周边产品，经营多元化，但最终浅尝辄止。
在公司的发展节奏上，邹其芳曾尝试在2006年收购一家上海的高端牙科诊所，但最终由于整合中发现理念不合而遣散了大多数人马。
尽管从市场的空白期到成长期经历了差不多十年的时间，邹其芳对国内齿科市场的巨大需求充满信心，他认为随着经济的发展以及中产阶层的崛起，人们对医疗的服务需求会不同，同时会出现对口腔服务的巨大需求。
在美国读书时常看牙的邹其芳拿中美市场做了个对比，“美国牙医服务有100 多年的历史，还在不断地完善，而国内牙医诊所只有十多年的历史，我们还是八九点钟的太阳。
另外从数据上也可以看得出，美国人每人一年用于牙医的费用平均在360美元，而中国人只有4美元，相差接近100倍。
中美人均GDP相差也不过十几倍，如果此项消费能够拉动到人均GDP 的水平，中国牙医服务市场原地不动也会再扩大5倍。
”在瑞尔齿科创立的过去十年，邹其芳走得非常谨慎。
在创业的第十个年头，他只开出了十家诊所，诊所分布在北京、上海和深圳这些一线城市。
所有的诊所都是自己投资，会调骨干到新开诊所，这样便于沿袭过去的做事方式和价值体系，而这两点是邹其芳非常看重的。
这是个不能快的行业，欲速则不达。
从创立最初国外患者占据70% 的比重，发展到目前国内患者占据70%，瑞尔齿科已经部分实现了其初衷，服务国内的中产阶层。
今年瑞尔齿科获得了来自凯鹏华盈和启明创投共计2，000万美元的投资，邹其芳也希望能够利用这笔资金加大发展的步伐，加快开店的进程。
“过去十年我们一共开了10家诊所，今年一年就会加开5家。
”邹其芳聚焦的未来市场还是以一线城市为主，也将初步尝试进入国内二线城市，在厦门开设一家诊所。
开一家医院并不贵，前期的投资额在400万到500万元，但重要的是医护人员的配备。
邹其芳认为长期的人才积累使得瑞尔齿科具备了加速的条件。
六七年前，瑞尔齿科就开始实行校园招聘，从医学院高薪招聘应届毕业生，并提供一年带薪学习的机会，邹其芳认为一个临床医生的培养周期为5年，而今年刚好到了第一批学生“出师”的时期，在瑞尔齿科现有的近150名医生中，有1/3来自校园招聘。
在技术提升方面，邹其芳也与美国宾夕法尼亚大学口腔医院建立了合作关系，双方互动学习来提升医生的技术。
邹其芳也因此成为宾大口腔医学院的校董。
随着口腔护理理念的深入人心，牙科服务市场应该已经度过了黎明前最黑暗的时期。
邹其芳发现，新开店到达收支平衡点越来越短，他认为原因有三个，一是准备工作充分队伍日益成熟，二是患者对品牌认知度在加强，而最关键的第三点是，越来越多的人认识到自己需要牙科医生。
上世纪60年代在美国市场，企业为员工购买基础的口腔医疗服务曾大大促进了美国口腔保健行业的发展，如今邹其芳看到中国的企业，尤其是在中国的外企开始为员工购买口腔服务。
而另一个新的趋势则是，越来越多的金融机构开始为他们的高端客户购买赠送齿科诊所的服务，邹其芳得意地说，“这说明大家的口腔保健意识在逐渐加强，否则你为什么不送他一盒糖呢?”这种保健意识的增强也为邹其芳带来了直接的收益。
近年来瑞尔齿科以每年40%的速度在增长，2009年销售额为1.1亿元，预计今年将达到2亿元。
邹其芳用酒来形容他的诊所，经过十年的沉淀与蓄积，已开始迸发美味与芬芳。
私立诊所：温柔制胜在三甲医院拔一对牙也许只需要一百多元，而在瑞尔齿科拔牙的标价却是500元，这只是一颗。
二者有什么不同?过去一年，走进瑞尔齿科进行各类护理的患者有十万人左右。
邹其芳认为很多中国人不看牙是因为看怕了，医院的重点是治病，而忽略了其过程。
很多人不愿意忍受痛苦，自然看牙少了。
而瑞尔齿科在缓解患者的恐惧感方面做了大量的工作。
为了减轻患者打麻药的痛，瑞尔齿科从国外引进了最细的针头，同时，为了消除针进去瞬间的疼痛，还引入了表麻的手段，这样即使在打麻药时也不痛了，消除了痛苦自然会提高患者就诊的积极性。
另外，从细节上注重也是瑞尔齿科的特点，所有的器具都经过消毒而非一次性用品。
公立医院就诊是另一番体验，“半公开的格子间挤满排队的人群，整个拔牙过程如同进行一场现场真人秀。
刚刚还年轻帅气的医生一会戴着口罩手持‘电锯’，在拔完一颗的中场，我抬手偷偷摸了摸眼角。
”一个刚拔完牙的女孩心有余悸。
瑞尔齿科的特点是单店规模较大，邹其芳在内部培养了很多专科医生。
“外行看来牙科就是一个牙科，其实牙科有很多专业类别。
在国外有专科诊所，全科医生无法诊断的问题可以转给专科医生。
国内几乎没有专科诊所，我们内部培养了些专科医生。
”所以在一个诊所所有专科都能看到。
国内的诊所椅位一般在3到5个，瑞尔齿科的平均椅位为10到15个，最大的是20到30个。
问题：试分析瑞尔齿科的成功原因。
案例二华明证券有限公司上海营业部在时隔一年的时间里，迁了两次地址，但前后两次搬迁的效果却截然相反。
华明证券有限公司是中国的十大券商之一，经营业绩在全国券商中一直排在前十位之内。
华明证券在全国拥有几十个证券营业部，但它在上海却只有一个营业部。
华明证券的上海营业部诞生于 1994 年底市道较差的日子，因此，当 1996 年牛市来临的时候，上海营业部却只能在亏损的边缘徘徊。
1997 年的冬天，原来的营业部经理因管理不善而被公司总部撤换。
上海营业部迎来了新的总经理夏山，夏山以前是一家较小的证券公司营业部的总经理。
上任之初，夏山面对的不仅是一个已经没有多少大户的、并且显得有些破旧不堪的营业部，而且还将管理一批服务意识淡薄、业务素质落后的员工。
1998 年，夏山总经理做的主要工作是：( 1 ）让上海营业部的所有员工通过学习和讨论，明白“员工的薪水是由客户给的，客户是员工的衣食父母”的基本道理，使员工改变了过去粗暴的低水平的服务态度，并逐步树立起了“客户至上”的服务理念。
（ 2 ）为营业部全体员工制定出一套合理的奖罚分明的开发客户的分配制度。
每个员工根据收人多少和地位高低，必须开发相应的客户量，收入越高或者地位越高的员工，其必须开发的客户资金量就越高，夏山总经理以身作则，其要开发的客户资金量是全体员工中最高的。
员工的奖金与客户的开发量挂钩。
（ 3 ）为营业部寻找新址。
由于上海营业部的周边地区共有 12 家证券营业部，因此营业部之间的竞争是非常激烈的。
1998 年之后，由于员工服务态度的转变和新的客户的逐渐引人，营业部的经营状况有了一定的好转，但是，过度激烈的竞争态势，又往往会使营业部内的大户们“胃口”增大，如希望营业部能够给客户以较高的佣金返还，也经常会提出各种各样的要求，若一不顺心，客户又常常会以“要换换地方”作为要挟。
周边地区的营业部一旦有新的促销手段推出，客户们往往会要求夏山的营业部也能够响应，以满足他们的各种要求。
因此，夏山总经理心里想的是，希望华明证券有限公司总部能够同意让上海营业部另觅新址。
在华明证券有限公司总部和上海营业部的共同选择之下，上海营业部的新址最后定在了地处中央商务区的上海黄浦区的一栋商务大楼中，一楼用作散户交易大厅，8 楼用作中大户室和营业部的办公楼。
1999 年的 5 月，上海营业部迁人新址。
搬迁之前，上海营业部的大户入座率只有 60 ％。
搬迁之后，仅过了一个月，客户人座率就达到了 100 ％。
究其原因，主要是因为：( l ）搬迁之际，恰逢“5·19”行情，可谓是天赐良机。
在 1999 年 5 月 19 日至 6 月 30 日短短的 30 多个交易日里，沪深股市在高科技股的带动下，股指连创新高，上证综合指数5 月 19 日收盘指数仅 1 109 点，而到了 6 月 30 日，指数已上升到 1 756 点，创下了上证综合指数的历史新高。
沪市日平均成交量也由行情发动前的 30 亿元上升到 6 月中下旬的 300 亿左右。
上海营业部的搬迁正好是在“5·19”行情开始后的第一个星期里，良好的设施和畅通的跑道为上海营业部带来了很多新的客户。
( 2 ）营业部咨询人员的分析水平和质量有了明显的提高，营业部设立的指导客户的模拟基金在一个月的时间里，达到了收益率 70 ％的高水平，给新来的股民以一个非常良好的印象和信心。
( 3 ）商务楼良好的营业环境，也是吸引客户的一个因素，尤其是对营业部的老客户来说，由于新址的环境远非旧址所能比，因而客户对营业部的新址都非常满意。
营业部的经营业绩因此也明显上了一个台阶，利润从迁址前的 500 万上升到了 1999 年全年利润超过 1200万。
搬迁之后，由于客户人座率达到了 100 % , 员工的奖金与客户开发量挂钩的制度也随之取消了。
但是，夏山总经理的心里仍有一个解不开的结。
由于上海营业部一开始并没有预料到新址会如此受到欢迎，因此进人新址中户室的起点资金仅定在 30 万元，这与旧址中户室的起点资金是一样的，因此，新址中户室不到一周就已经全部坐满了；而 1999 年 7 月之后，由于中、大户室的座位都已坐满，因此，营业部已无法接纳新的客户了。
