下载文档原格式
1 小型房地产企业绩效管理-正略咨询绩效管理作为人力资源管理的核心内容，对企业管理的成败起着决定作用。
但是，小型房地产房企业绩效考核最大的难点在于计划的不确定性，土地储备、开发面积、销售价格等重要指标难以确定，项目开发、征地拆迁、工程施工、房屋销售等部门的考核指标都是在考核周期开始时确定的，到考核的时候，政策一变，原来计划全部打乱，计划值与实际情况大相径庭，房地产企业只好调整目标，有些部门甚至为了得到高分而选择容易完成的指标，完全偏离了绩效考核的真正目的，到最后，绩效考核变成了走形式。
对于小型房地产公司绩效考核，我从绩效计划阶段谈一点看法。
绩效计划阶段主要工作包括选择绩效考核指标、确定目标值、制定工作计划等，选择绩效考核指标时，要充分考虑房地产企业的战略重点、流程关键环节和岗位主要职责，有时候，尤其要选择那些目前做的不好的指标，以补齐“短板”，提升绩效；在确定目标值之前，要充分研讨战略目标，战略目标是指标目标值的根据，如果碰到特殊情况，需要对战略目标、经营计划甚至财务预算、融资计划等进行调整。
对项目公司的考核，以项目公司的总体开发计划和关键节点作为绩效考核的主要依据，主要根据计划完成情况进行考核。
其次，要做好年度目标值的分解工作，比如，在确定房地产企业开发面积时，要考虑国家政策和市场需求变化因素，不要因为害怕变化而不确定目标，一个不准确的目标也比没有目标要强一百倍！如果说在一年的周期中，波动幅度非常大，当你把考核周期缩短，具体到某个季度，某个月份时，房地产市场是有一定规律可循的，比如房地产价格在某个季度是可以预测的，房地产需求量在某个时段是相对稳定的，这样，就可以确定销售指标的目标值；在制定工作计划时，应该具体详细，重点设计开展的各项行动措施，以保证目标的实现，而不是把“变化比计划快”作为借口，推脱本身的责任！另外，绩效计划通常需要人力资源管理人员、部门经理、员工共同参与制定。
人力资源管理人员主要起到监督检查和协调的作用。
房地产开发公司绩效考核管理办法为了更有效地管理房地产开发公司的绩效，提高公司的运营效率和经济效益，本文将制定一份房地产开发公司绩效考核管理办法，以便公司可以更好地管控公司的绩效。
一、管理目标本办法目的是为了通过科学、合理、公正、透明的考核管理，提高公司员工的工作积极性和主动性，不断激发员工的工作激情，不断提升公司的产出效率和市场竞争力，从而使公司的发展更加稳健。
二、考核原则1.公正、公平、客观：考核结果要公正、公平、客观，任何因素都不应该干扰考核结果。
2.量化、可比较：考核中的指标必须是量化的，并且在不同周期、不同岗位之间有可比性。
3.透明、公开：考核结果应该透明、公开，员工可以了解自己的考核结果以及公司整体的考核情况。
三、考核内容1.成本控制方面：指标包括：项目预算、成本控制、节约效益等。
2.项目进度方面：指标包括：项目进度、规划进度、进度控制等。
3.质量检验方面：指标包括：项目验收、质量评价、客户满意度等。
4.销售业绩方面：指标包括：销售额、销售额增长率、客户数量、客户转化率等。
5.创新能力方面：指标包括：新产品研发、市场营销策略、品牌推广等。
四、考核方法采用绩效考核制度，对公司的员工进行考核。
1.定期考核：对员工进行季度、半年度、年度考核，考核时间一般为6-12个月。
考核结果应该经过严格的评审，只有考核结果达到标准的员工才能得到相应的奖励。
2.奖惩分明：公司应该根据考核结果进行奖惩分明。
对考核优秀的员工，公司可以采取年终奖金、股份或其他形式的奖励，同时也可以对考核不理想的员工进行处罚，包括警告、扣除奖金、降职等，严重者可以解雇。
3.考核结果公示：考核结果应该公示，让员工了解自己的工作成绩，从而激发员工的工作激情。
五、考核流程1.目标设定：公司应该制定考核目标，明确考核标准和考核周期，同时向员工明确考核内容和要求。
2.数据收集：公司应该按照考核内容收集员工的数据，包括项目成本、进度、质量、销售额、客户数量、客户满意度等。
正略钧策永泰地产01绩效考核管理办法10第一章总那么第一条为了全面了解和评估公司职员的工作绩效，激发个人潜能和工作热情，提高职职员作效率，完成各项工作任务，促使职员个人目标与组织目标，职员个人利益与组织利益共同实现，特制定本方法。
第二条本方法适用公司全体正式职员。
第三条通过绩效治理与考核传达组织目标和任务，引导职员提高工作绩效，达到培养职员，提高职职员作能力，纠正职员偏差。
第四条通过绩效治理与考核客观公平地评判职员的绩效和奉献，为薪资调整，绩效薪资发放，职务晋升等人事决策提供依据。
第五条通过绩效治理与考核反馈职员绩效表现，加强过程治理，强化各级治理者的治理责任，促进指导、关心、约束与鼓舞下属；促进治理者与职员之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化，增强企业的凝聚力。
第六条通过绩效治理与考核改善组织治理过程，促进治理的科学化，规范化，保证公司整体目标的实现。
第二章考核原那么第七条一致性原那么：在一段连续时刻内，考评的内容和标准不能有大的变化，考核评判的方法应具有一致性。
第八条客观性原那么：绩效考核要做到以事实为依据，对被考评者的任何评判都应有事实依照，幸免主观臆断、个人感情色彩、光环效应、偏见等带来的误差。
第九条公平性原那么：对同一岗位的职员使用相同的考核标准；对不同岗位进行绩效考评时，要依照不同岗位的工作内容客观、公平地衡量绩效考评结果，不搞平均主义。
第十条公布性原那么：治理者要向被治理者明确说明绩效考核的标准、程序、方法、时刻等事宜；考评结果对考评负责人、被考评人、人事负责人、〔副〕总经理公布，任何人不得将考评结果告诉无关人员。
第十一条开放沟通原那么：在整个绩效治理与考核过程中，治理者和被治理者要开诚布公地进行沟通与交流，考评结果要及时反馈给被考评者，确信成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方向。
发觉问题或有不同意见应及时进行沟通。
第十二条常规性原那么：绩效治理是各级治理者的日常工作职责，对下属做出正确的评估是治理者重要的治理工作内容，绩效治理工作应成为常规性的治理工作。
![某房地产公司部门绩效管理实施细则[全]](https://img.taocdn.com/s1/m/863f6edd534de518964bcf84b9d528ea80c72f75.png)
某房地产公司部门绩效管理实施细第一章总则一、目标(1)基本目标：根据**公司经营目标，以及被考核部门的职责，采用绩效管理工具客观评价被考核部门的工作业绩。
(2)最终目标：改善各部门的工作表现，保障**组织体系的顺利运行，提高**的企业管理水平，保证企业战略目标的实现。
二、原则(1)公开原则：公开考核程序、方法及结果，实现绩效管理的透明运作。
(2)客观原则：以客观的考核指标或工作目标为依据，避免主观臆断和个人因素的影响。
(3)开放原则：建立、健全绩效管理委员会与被考核部门之间的沟通机制，将单一的考核打分过程转变为上下级之间积极沟通、提高业绩水平的过程。
(4)差别原则：针对不同部门采用不同的考核内容和考核方式，充分反映各部门的业务特点。
(5)常规原则：将绩效管理纳入日常管理，使绩效管理的理念、方法、操作深入人心，落实到各个层级，与日常管理工作有机结合。
三、适用范围本办法适用于**房地产开发有限公司各部门。
第二章绩效管理职责划分一、绩效管理委员会绩效管理委员会是公司各部门的直接考核人。
公司绩效管理委员会由总经理、常务副总经理、副总经理、三总师组成。
其职责包括：(1)设计被考核对象的考核方案，包括考核指标、目标值、权重和评分标准；(2)组织绩效考核，并决定考核结果的应用；(3胁调因考核过程或结果引起的各种争议,审核被考核部门的意见、建议和申诉，并对其作出裁决。
(4)公正、客观地评价被考核部门在考核期内的工作表现，并对考核结果进行合理修正，以消除各种倾向误差，避免夸大或缩小被考核部门的工作成果。
(5)承担对被考核部门客观评价、专业分析、及时预警的责任，针对考核中发现的问题,应提出解决方案和建议,帮助被考核部门改善绩效。
二、人力资源部人力资源部是公司部门绩效管理的支持机构，其职责包括：(1)技术服务。
包括：绩效管理体系的应用辅导，绩效管理技术、技能方面的培训，疑难问题的解决，等等；(2)检查督导。
采用定期、不定期的方式，检查各部门绩效管理过程的规范性、及时性。
房地产公司绩效考核管理制度房地产公司绩效考核管理制度一、总则为了全面提高房地产公司的绩效，激励员工努力工作，确保公司的可持续发展，特制定本绩效考核管理制度。
二、考核目标1. 提高销售业绩：通过定期的绩效考核，激励销售人员提高销售量和销售额，实现业绩增长。
2. 提升客户满意度：通过考核员工在客户服务和售后服务方面的表现，提升客户满意度和口碑。
3. 提高工作效率：通过考核各部门的工作效率，提高整体运营效率和协作水平。
4. 培养人才：通过绩效考核，发现并培养优秀的人才，并帮助员工提升个人能力和职业发展。
三、考核内容1. 销售人员绩效考核（1）销售额和销售量：按照月度、季度和年度设定销售额和销售量目标，销售人员根据实际完成情况进行考核。
（2）业绩增长：根据销售人员的历史销售数据和市场环境，评估其业绩增长率。
（3）客户满意度：通过调查客户满意度指数，评估销售人员的客户服务能力。
（4）合同签订率和回款率：评估销售人员的签单能力和回款效率。
2. 客户服务绩效考核（1）客户满意度：定期对客户进行满意度调查，评估客户服务人员的表现。
（2）问题解决能力：评估客户服务人员对客户问题的解决能力和服务态度。
（3）服务质量：客户投诉率、差评率等指标作为客户服务质量的评估依据。
3. 各部门绩效考核（1）工作效率：根据各部门的具体工作内容和工作指标，评估各部门的工作效率。
（2）协作能力：评估各部门之间的协作能力和沟通效果。
4. 员工个人绩效考核（1）岗位责任履行情况：评估员工对工作职责的履行情况。
（2）专业能力提升：评估员工在岗位技能和专业知识方面的提升情况。
（3）团队合作能力：评估员工在团队中的协作能力和贡献度。
（4）绩效目标完成情况：根据员工设置的绩效目标，评估其完成情况。
四、考核标准和方法1. 考核标准确定（1）销售人员的销售额、销售量等指标根据实际市场情况和公司目标设定。
（2）客户满意度指数根据客户调查和反馈结果进行评估。
房地产公司绩效管理制度一、引言随着社会的不断发展，房地产行业在我国的发展也是蒸蒸日上，成为了国民经济的一个重要组成部分。
然而在这个竞争激烈的行业中，如何保持房地产公司的高效运转和员工的高绩效成为了一个亟待解决的问题。
绩效管理制度作为一种重要的管理手段，对于激发员工的工作积极性、提高工作效率、营造和谐的工作氛围以及实现公司的利益最大化等方面都起着至关重要的作用。
因此，本文将探讨房地产公司绩效管理制度的建立和完善。
二、房地产公司绩效管理的必要性1. 提高工作效率。
绩效管理制度能够帮助公司及时发现员工工作中存在的问题和不足，并通过数据分析和评估找出提高工作效率的方法和途径，从而实现公司整体工作效率的提升。
2. 激发员工积极性。
通过绩效管理制度，员工能够清楚地了解公司对自己的期望和要求，从而激发员工工作的积极性，提高员工的工作投入和效率。
3. 促进员工的成长与发展。
绩效管理制度能够帮助公司针对员工的表现和能力进行评估和反馈，为员工提供成长和发展的机会，从而激励员工不断进步和提高。
4. 实现公司的利益最大化。
通过绩效管理制度，公司可以更加科学、精准地进行员工考核和奖惩，并且根据员工绩效的表现进行薪酬调整和激励，从而实现公司利益的最大化。
三、房地产公司绩效管理的实施步骤1. 确定绩效管理的指标体系。
房地产公司绩效管理的指标体系应该包括员工的工作业绩、工作态度、专业技能、团队合作能力等多个方面，确保涵盖全面而全面。
2. 制定明确的绩效评估标准。
基于绩效指标体系，房地产公司需要制定明确的绩效评估标准，包括评价细则、评价方法、评价周期等内容，从而保证评价的科学性和客观性。
3.进行绩效管理培训。
在实施绩效管理制度之前，公司需要对员工进行绩效管理培训，使员工了解绩效管理的相关知识和技能，提高员工对绩效管理的主动性和参与性。
4. 制定奖惩机制。
房地产公司需要根据员工的绩效表现制定相应的奖惩机制，激励员工的积极表现，并对于不良绩效给予适当的处罚，从而形成健康的绩效管理氛围。
房地产行业绩效管理在当今竞争激烈的市场环境中，房地产行业的绩效管理显得尤为重要。
随着市场需求的不断变化和消费者对质量和服务的要求不断提高，房地产企业必须采取有效的绩效管理措施，以保持竞争优势并实现可持续发展。
本文将探讨房地产行业绩效管理的重要性、目标及实施方法，并结合实际案例进行分析。
一、房地产行业绩效管理的重要性绩效管理在房地产行业中具有重要的意义。
首先，绩效管理可以提高企业的运营效率和生产力。
通过建立有效的绩效指标体系并对各项指标进行量化衡量，企业能够更好地了解自身的运营情况，发现问题并及时采取措施进行改进。
其次，绩效管理可以帮助企业实现目标管理。
通过明确和分解目标，将其转化为具体的绩效指标并与员工的工作任务相结合，可以激励员工的积极性，提高员工的工作动力和效能。
此外，绩效管理还可以促进知识共享和员工学习，通过与员工的沟通和反馈，帮助他们不断提升专业能力，从而推动企业的创新和发展。
二、房地产行业绩效管理的目标在房地产行业中，绩效管理的目标主要包括以下几个方面：首先，确保销售目标的实现。
房地产企业通常设定销售目标，包括销售额、销售面积等，绩效管理应重点关注这些目标的实现情况，并通过对销售过程、销售策略等进行分析和评估，找出问题并制定改进措施。
其次，提高项目开发管理的效率和质量。
投资房地产项目需要综合考虑市场需求、土地获取、规划设计、建设施工等多个方面的因素，绩效管理应关注项目开发的整体过程，并通过对项目管理流程、项目成本和时间控制等方面的监控，确保项目的顺利完成。
此外，绩效管理还应关注客户服务满意度和企业形象的提升，通过建立客户反馈机制，及时解决客户问题，提供优质的售后服务，增加客户的满意度，从而树立良好的企业形象。
三、房地产行业绩效管理的实施方法房地产企业在实施绩效管理时可以采取以下方法：首先，确定关键绩效指标。
根据企业自身的发展战略和目标，确定关键的绩效指标，如销售额、资产回报率、客户满意度等。
奖金，毒药OR利器的双刃剑选择-正略咨询——浅谈房地产企业的奖金机制一、奖金的重要性和必要性一般来说，房地产企业从业人员的薪酬都是由工资、补贴、奖金这几大部分构成的。
某个房地产项目顺利完成，甚至超过之前预设的考核目标时，提取一定的奖金作为对那些曾经为项目成功作出努力人员的奖励，是对房地产从业人员非常有效的激励手段。
奖金发放的初衷，是希望提高企业员工的积极性，为企业的长远发展服务。
但在奖金发放的过程中，奖金发放额度过低无法起到有效的激励作用，发放额度过高又会对企业自身的现金周转不利，同时，还会有奖金分配不公等等可能出现的各种问题。
如何利用好奖金这把房地产企业的双刃剑，变可能的毒药为最大的利器，是每一个房地产企业都不得不关注的问题，从而也引发每个相关人士对于房地产企业奖金机制的深思。
二、奖金的确定原则确定奖金时，总的原则是要与公司未来的发展战略相契合，进而实现企业发展、股东利益、员工满意等多方面的共赢。
奖金的确定可大致分为三个层面：一是奖金总包的确定；二是奖金构成的确定；三是奖金分配办法的确定。
1.奖金总包的确定。
确定奖金的总包是确定奖金的第一步。
房地产企业都会从某个基数中提取一定的比例作为奖金发放的总额。
通常来说，这个基数有销售收入和净利润两种，而实际中又以净利润用的最多。
究其原因，一个是因为净利润易于衡量，一个是因为较之销售收入，扣除了成本的净利润更能体现企业的实际利益所得。
在净利润基数的基础上，一般会根据目标净利润的完成情况确定不同的提取比例，总的原则的是超额目标净利润越多，提取比例越大，未达到某个额度时，将不再提取奖金，以此来激励房地产企业利润实现最大化。
2.奖金构成的确定。
在奖金的构成上，首先有与其他行业相似的年终奖；其次，根据房地产企业自身的特点，还可以有单项奖，比如，最典型的根据房地产项目开发的几个关键节点设置的节点奖，又比如龙湖根据集团阶段性战略重点与价值观导向的不同设置的市场突破奖、最快启动奖、过程单项奖、节能环保奖等。
地产企业绩效管理实施-正略咨询
房地产业具有专业性强、风险大、投资额大、投资回收期长、工作关系复杂等特点。
这些特点决定了房地产从业人员必须要具有扎实的专业知识、良好的心理素质、长远的眼光及很强的综合能力。
很多房地产公司员工高流动率及管理效率低下等问题，严重影响着房地产行业公司的健康持续发展。
因此，人力资源往往成为阻滞房地产企业进一步做强做大的瓶颈。
现在，越来越多的房地产企业领导逐步意识到了人力资源管理工作的重要性，也逐步加大了在人力资源方面的投入，而制定绩效制度，通过绩效管理激励和约束员工，以提高其工作业绩，成了不少房地产企业人力资源管理工作中的重点。
绩效管理的推行给一些企业带来了实实在在的业绩提升，但也有不少企业花费了大量的精力却没有看到绩效管理的任何效果。
而出现这种情况的原因很多，从绩效制度制定的可实施性、与企业自身文化的协调度、绩效执行的过程管理、绩效结果的反馈评估等方面均与绩效管理方案能否执行有很大的关系。
符合企业阶段特质，做好基础管理
笔者曾经看到很多企业的企业管理者单纯的将行业内部知名企业的绩效管理制度拿来使用，但最终方案在执行的过程中要不就变成一纸空谈，无法执行。
要不就是执行了，但形似而实际核心完全不同。
其关键的原因是不同企业的管理基础不同，如单纯只是照搬照抄，只会事得其反，造成员工的反感，让绩效更难执行。
为此，做实绩效的第一步就是要提升企业的基础管理工作。
这一般是从以下两点出发：
一、要有健全的企业岗位体系，能够合理的设置岗位，有明确的岗位职能和岗位要求，如果企业的组织体系和岗位设定的不明确，而且战略、流程等问题没有理清，业绩评估的观念仍然停留在对个人业绩奖优罚劣的层面上，因而管理基础、管理观念与管理技术之间存在着巨大的不和谐，于是寻找一个既“科学合理”又“实际可行”的方案成了不少企业屡战屡败，屡败屡战的探索。
二、要有完善的数据管理，确立了一个不错的关键业绩指标(KPI)，却没有能力提供相关数据来反应指标的情况，最终不得不放弃，这是确立绩效管理方案时的常见问题。
比如对于生产自动化和管理计算机化程度较低的生产型企业来说，要统计某个核心零部件的损耗率可能还会在诸如清点废品、形成报表、统计分析等方面面临技术和资源障碍，使数据管理变
得相当艰难。
于是，一套科学合理的关键业绩指标往往因无法统计分析而变得不实用，而所谓实用的业绩指标往往既不关键，又不科学。
绩效管理需要符合企业战略发展需要
好的绩效计划应该体现出两个特征：一是对企业战略能进行有效的支撑，二是能真正体现员工的实际工作业绩。
以企业战略为导向的绩效管理是依据企业战略发展的需要来确定员工的行为标准和方向，员工应该做什么，做成什么样子，都是根据企业的战略逐层分解的结果，不少企业绩效管理失败的根本原因就在于绩效管理同企业战略两张皮。
有了好的企业战略还需要公司员工共同努力去实现。
然而很多企业没有从战略的维度去理解、设计考核指标体系，在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差，如考核指标与公司战略之间没有实现有效的承接；指标与指标之间缺乏相互关联的支持逻辑，不能解释公司的战略；上级与下级、部门与部门、员工与员工之间的指标缺乏内在的关联性等。
同时，不同管理职能与层级的员工对战略目标的驱动力大小存在一定的差异性。
有的对战略目标的实现只具有间接的驱动力，这对于职能部门和支持部门及基层员工而言尤为如此，他们在战略实现驱动力的间接性，部分工作内容无法完全量化。
由于绩效管理技术的匮乏，很多企业无法科学、准确地设置这一类别指标，在实际的操作中大多用一些模糊、无准确定义的指标来考核员工，导致考核者无法正确地指导与准确地评估，造成考核中的“人情味”，最终导致绩效考核流于形式。
选择和确定什么样的绩效指标是考核中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题。
许多公司所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。
能够从这样两方面去考虑是很好的，但是对于科学确定绩效考核的指标体系以及如何使考核的指标具有可操作性，许多企业是考虑得不很周到的。
绩效过程管理，比单纯绩效考核重要的多
绩效管理并不等同于绩效考核，在绩效管理过程中，绩效辅导是非常重要的环节，但又往往被人忽视，不少管理者仅仅满足于秋后算账，而对过程疏于管理，管理者评价下级员工往往是“以成败论英雄”。
我们在一些企业经常看到：由于上下级员工之间绩效的有效沟通不足，导致上级与下级对实现工作目标的要求在理解上就产生了很大偏差。
而在日常的工作中，对于下级员工完成一项工作任务的是否进行事前与事中指导，完全是和管理者个人的管
理风格有关。
有的领导喜欢“一竿子到底，什么事都管”，导致下级员工完全依赖上级的指示办事，缺乏创新能力；有的领导则“凡事看结果，过程一概都不重要”。
而下级则认为说少了的是“不关心我”，说多了的是“罗嗦”。
所谓绩效辅导是指管理者与员工讨论有关工作进展情况，潜在的障碍和问题，解决问题的办法措施，员工取得的成绩以及存在的问题，管理者如何帮助员工等信息的过程。
它贯穿于整个的管理过程，不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的始终。
绩效辅导的作用在于能够前瞻性地发现问题并在问题出现之前解决，还在于能把管理者与员工紧密联系在一起，管理者与员工经常性就存在和可能存在的问题进行讨论，共同解决问题，排除障碍，达到共同进步和共同提高，实现高绩效的目的。
绩效辅导还有利于建立管理者与员工良好的工作关系。
绩效考核，有效激励
考核可以给团队带来促进作用。
要使团队保持战斗力、凝聚力，就要奖优惩劣。
记得有一句话，“奖励什么，就去做什么”，考核成了一根指挥棒，促使团队成员向优秀靠拢。
杰克。
韦尔奇说过：“我不懂技术，但我懂人的激励，就是对公司20%优秀的人不断加薪、加薪，对公司10%最差的人不断淘汰、淘汰”。
“流水不腐”，考核就是区别好与差，促进团队战斗力。
企业在进行考核时，应注意以下几点：
1.考核一定要有标准，这个标准就是公司对员工的具体要求。
考核标准尽可能量化，以“量”为基础，并考虑个人的工作品质。
这里要区别不同的工作性质，如生产作业员和销售员以量化的考核为重点，后勤人员如文员、采购、总务、人事等，应以“工作规范”或“工作计划”的执行情况来考核。
2.要重视团队绩效，很多企业推行绩效考核时，只关注单个员工的业绩好坏，而忽视了对团队的考核，这是不科学的，从管理角度看也会带来不可忽视的恶果。
首先它会错误地引导员工培养“独狼意识”，并不惜牺牲同事的利益，破坏组织内部的协调关系；其次，它会产生“木桶效应”，由于业绩上存在一个“短木板”，而降低整个“业绩桶”的承重能力或使用寿命。
因此，科学的绩效考核体系，应该同时兼顾企业、团队、个人三个层面的考核，并通过一定的权重分配来准确衡量一个人的价值和业绩。
3.考核要因地制宜，公司人多，管理复杂，考核就要复杂些；公司人少，规模较小，则可适当简练些。
管理上一个重要的原则就是：“尽可能简单，尽可能有效”，合适即是最好的。
千万不要热衷于追捧国际最新的管理理念和方法，而不考虑该理论和方法与企业的适用性。
比如360度考核，要求企业对客户资源控制力度高，能及时采集客户的信息。
如果做不到这一点，采用客户评价的360度考核就只是浮于纸上，强制推行也只能浪费时间、金钱和精力，实在得不偿失。
平衡计分卡也存在同样的毛病。
4.面对面考核。
考核不应是暗箱作业，主管对下属的评价应当与本人面对面，告诉该员工他的优点是什么，缺点是什么，需改善什么，给予的评级是什么。
员工可以同意，也可以不同意，作为主管要忍耐、包容地听取员工的意见。
考核不是为了给员工判刑，而是为了激励员工。
因此，这是个充分沟通交流的机会，这里最好要有分管人事的第三者在场，双方可作记录签字认可，归入档案，作为下一次考核的依据，这样是真正做到了尊重员工。
针对结果，有效反馈
绩效考核是要科学准确的衡量员工的绩效、技能和工作态度，而衡量出的结果则需要进行反馈，绩效反馈，也就是很多员工所说的“兑现”，是绩效管理循环中的最后一个环节，不少企业都是由于反馈不当造成了绩效管理的“晚节不保”。
那么，绩效反馈需要注意什么哪？
1.要将员工的奖金的确定和工资的调整同绩效挂钩。
目前，很多中国都有绩效奖金一说，但是几乎有70%中国企业在员工个人绩效奖金的确定上并没有真正和个人绩效挂钩，有的只是凭评估者印象发放，有的干脆在分配中采取平均主义，没有真正发挥其对员工的激励作用。
2.要将员工的异动同绩效挂钩。
企业中员工的升降调出是人力资源的日常工作，但是令人力资源部门和直线领导头痛的是在决定员工异动时，往往需要如履薄冰般的进行平衡，其难点实际上就是缺乏依据，有不少企业的绩效管理结果仅仅是同当期的奖金挂上了钩，遇到员工异动决策时，要么在进行一套繁琐的程序，要么只能是拍脑袋。
3.要将员工的职业生涯规划同绩效挂钩。
员工的绩效，不仅仅是体现出了员工某一时期的成绩和问题，还在很大程度上反映出了员工的工作能力和工作态度，也体现出企业内的人-岗匹配度，一个员工是否适应现有的岗位，是否有更合适的岗位让它发挥更大的作用，他在哪些方面的能力欠缺，需要什么样的帮助，等等，这些都可以从员工的绩效中反映出来。
绩效管理被称为世纪十大管理问题之首，这充分说明了它的难度所在，但是，只要我们用心去思考，用心去设计，不断根据企业的实际进行调整，绩效管理的目的是能够达到的。
本文来自正略咨询，更多信息请关注官方微信（微信号：zlzxwx）。
