向光宁-创造高收益的阿米巴经营

阿米巴经营原理阿米巴经营原理是由日本企业家井上义久提出的一种管理理念，它的核心思想是将企业划分为小的经营单位，每个经营单位像一个小的“阿米巴”一样，独立经营，自负盈亏，以达到激励员工，提高效率和利润的目的。

阿米巴经营原理的核心是“利润中心”，每个利润中心都像一个小的企业，有自己的经营目标、责任和利润分配，员工们在这个小的利润中心中像企业家一样去经营，这样可以激发员工的创业精神和积极性，使他们更加努力地工作，从而提高整体企业的效率和盈利能力。

阿米巴经营原理的实施需要从企业文化、组织结构、绩效考核、激励机制等方面进行全面的改革。

首先，企业要树立“企业是员工的家，员工是企业的家人”的理念，营造相互信任、尊重和合作的文化氛围。

其次，要建立扁平化的组织结构，让每个利润中心有更大的自主权和自主决策权，减少中层管理的层级，提高决策的效率。

再次，要建立起科学的绩效考核体系，让每个利润中心的绩效能够直接关联到员工的薪酬和晋升，激发员工的工作热情和创造力。

最后，要建立起符合利润中心特点的激励机制，让员工在实现自己利润中心目标的同时，也能分享到相应的利润。

阿米巴经营原理的实施可以带来多方面的好处。

首先，它可以激发员工的工作热情和创业精神，提高员工的工作积极性和创造力。

其次，它可以提高企业的效率和灵活性，每个利润中心可以更加快速地做出决策和应对市场变化，从而提高企业的竞争力。

再次，它可以提高企业的盈利能力，每个利润中心都在为企业创造利润，整体上也会提高企业的盈利水平。

最后，它还可以培养和吸引更多的创业人才，为企业的可持续发展奠定人才基础。

总之，阿米巴经营原理是一种富有活力和创新性的管理理念，它可以激发员工的工作热情，提高企业的效率和盈利能力，是企业在面对激烈市场竞争中的一种重要管理思想。

希望越来越多的企业能够借鉴和应用阿米巴经营原理，实现企业的可持续发展和长期成功。

2024年阿米巴经营读书心得感悟《阿米巴经营》这本书是由浜田文子所著，是一本介绍阿米巴经营理念和实践的实用性经验之作。

阿米巴经营是一种基于参与和分享的经营模式，通过组织内部的阿米巴小组的合作与竞争，实现企业的持续发展和创新。

阿米巴经营的核心观念是“总部的成功来源于现场”，通过将责任和权益下放到现场，激发员工的创造力和积极性，从而推动整个企业向前发展。

阅读完《阿米巴经营》这本书，我深受启发和感悟，对于企业和团队的组织和管理有了更深刻的认识和理解。

下面是我的心得感悟：第一，激发员工的主动性和积极性是阿米巴经营的核心。

通过将责任和权益下放到现场，赋予员工更多的自主决策权和参与决策的机会，可以激发员工的主动性和积极性，让员工真正成为企业的主人。

在阿米巴小组中，每个成员都拥有一定的权益份额，并通过组内竞争获得收益分成，这样可以让员工积极参与到核心业务中去，努力发挥自己的才能和智慧，创造更大的价值。

第二，阿米巴经营强调合作与竞争的平衡。

在阿米巴小组内部，成员之间既有合作又有竞争，这种平衡的机制可以激发团队成员之间的合作和竞争意识，促进团队的共同成长和进步。

合作可以实现资源的共享和优势互补，提高效率和效益；竞争则可以激发潜能，提高团队的活力和竞争力。

阿米巴小组内部的合作与竞争的平衡，也为整个企业提供了一种灵活且有效的组织和管理模式。

第三，阿米巴经营注重结果导向和效益优先。

在阿米巴小组中，成员的绩效评估和奖励机制是基于实际的业绩和效益，而不是过程和行为。

这种结果导向的管理方式可以激励员工追求卓越的业绩，并将个人的利益与企业的利益紧密关联，从而达到共赢的目标。

同时，阿米巴小组注重效益优先的原则，要求成员在做决策和执行任务时始终保持效率和效益的最大化，通过不断优化和改进工作流程，提高企业的竞争力和市场地位。

第四，阿米巴经营倡导的是开放、包容和变革的企业文化。

阿米巴小组鼓励成员之间的开放交流和分享，共同学习和成长，形成一种积极向上的工作氛围和团队精神。

阿米巴的经营模式阿米巴高盈利经营模式阿米巴经营就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。

以下是WTT为大家收集到的阿米巴高盈利经营模式，希望对大家有帮助!阿米巴高盈利经营模式先清晰策略再导入阿米巴，可以事半功倍推行，阿米巴经营要从“SBU量化分权”开始做起;建立基于经营会计的独立核算系统，先把企业的经营现状看清、看透、看系统;中高层统一思想，从“算盘”入手，分析数字背后隐藏的“战略、战术、战斗”，各层面的问题让中高层先找准改善方向，指导员工不断改善，从而培养全员的经营能力，提升利润;逐步完善量化分权与赛马平台机制;建立能够客观评价人才能力与贡献的考评激励体系，坚持一把手工程，一切的出发点培育经营人才与循环改善。

阿米巴模式的目的1.确立各个与市场有直接联系的部门的核算制度。

公司经营的原理和原则是“追求销售额最大化和经费最小化”。

为了在全公司实践这一原则，就要把组织划分成小的单元，采取能够及时应对市场变化的部门核算管理。

2.培养具有经营意识的人才。

经营权下放之后，各个小单元的领导会树立起“自己也是一名经营者”的意识，进而萌生出作为经营者的责任感，尽可能地努力提升业绩。

这样一来，大家就会从作为员工的“被动”立场转变为作为领导的“主动”立场。

这种立场的转变正是树立经营者意识的开端，于是这些领导中开始不断涌现出与稻盛和夫一同承担经营责任的经营伙伴。

3.实现全员参与的经营。

如果每一个员工都能在各自的工作岗位为自己的阿米巴甚至为公司整体做出贡献，如果阿米巴领导及其成员自己制定目标并为实现这一目标而感到工作的意义，那么全体员工就能够在工作中找到乐趣和价值，并努力工作。

我们要激励全体员工为了公司的发展而齐心协力地参与经营，在工作中感受人生的意义和成功的喜悦，实现“全员参与的经营”。

阿米巴经营最根本的目的是培养人才，培养与企业家理念一致的经营人才。

阿米巴的模式本质阿米巴经营模式的本质是一种量化的赋权管理模式。

[阿米巴经营经营模式]阿米巴经营会计报表阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境，当时他一个人既负责研发，又负责营销，当公司发展到100人以上时，觉得苦不堪言，非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。

于是，他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，从公司内部选拔阿米巴领导，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导。

凭借阿米巴经营模式，稻盛和夫使得京瓷(京都陶瓷Kyocera)企业集团历经现代史上4次经济危机而屹立不倒，成为全球企业界的神话，也是日本大企业中的唯一。

KDDI、京瓷这两家稻盛和夫一手创办出来的企业集团在半个世纪中从未亏损，这也是他得以“肉身成圣”——位列日本经营四圣的根本原因。

以阿米巴经营为代表的经营方式，是全世界最先进的经营管理技术。

阿米巴经营模式的简介1959年，稻盛和夫在几位朋友的好心帮助下成立了京瓷公司，而且在1984年成立了第二电电公司，也就是现在的KDDI。

这两家公司至今为止一直保持了高收益，取得了持续发展，其原因就在于采取了基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理、被称为“阿米巴经营”的经营手法。

在创办京瓷的时候就认为必须确立正确的“经营哲学”，并让全体员工都共同拥有这种哲学，同时还必须建立能够准确、及时地掌握基层组织经营状况的经营会计制度。

为此，我在致力于技术开发、产品开发和营销活动的同时，不遗余力地确立经营哲学和经营会计制度。

在京瓷取得快速发展、规模不断扩大的过程中，我打心眼里渴望赢得能够同甘共苦、共同分担经营重任的经营伙伴。

于是，把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，从公司内部选拔阿米巴领导，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导，也就是经营伙伴。

所谓的阿米巴经营就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。

通过这样一种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。

2024年《阿米巴经营》读书心得2024年《阿米巴经营》读书心得1（约963字）每一次，在看到这句话的时候，我都在想，该如何去判断付出不亚于任何人的努力？这句话的衡量标准是什么？我们拿什么判断，自己是否已经付出了不亚于任何人的努力？经过这段时间的工作，总结，我认为，付出不亚于任何人的努力，有三个判断标准：第一个标准，叫你是否付出比别人更多的时间：网络上有句话这样说的：普通员工，每天工作8小时；每天主管工作10小时，每天经理工作12小时；总监每天工作16小时，老板每天工作24小时。

这句话反过来的意思，之所以老板是老板，总监是总监，而你只是一个普通的员工，是因为这些人，付出了更多的工作时间。

所以，付出不亚于任何人的努力，第一层含义，应该是，付出比别人更多的时间，专注于工作，方能成就自我。

第二个标准，叫你是否在工作中比别人有更多的创新：在做事情的方法上，不断形成新的突破，寻找更新的方案。

我们很多时候，都局限在之前的框框里，害怕改变，害怕走出自己的舒适区，这，往往是人生发展的最大瓶颈。

想想吧，我们可以不变，但社会在变，社会在进步，虽然我们表面上看起来还在原地，但跟社会比起来，我们已经退步。

所以，不断创新方法，不断进步，是付出不亚于任何人的一个重要标准。

我们要时刻问自己：这已经是最好的吗？还有更好的方法吗？一个月来、半年来，我的工作有创新吗？第三个标准，叫你是否创造了超越其他人的结果：付出必定收获。

如果我们投入比任何人更多的精力，也注重了创新方法，那么，就一定能收获更高的结果。

如果没有出现更好的结果，我们就必须去反思前2项，是不是真的做到了。

因此，是否产生了超越别人的结果，是衡量付出更多时间，研究更多方法的最准确的标准。

用简单的一句话来说明：如果，没有出现超越别人的结果，就说明，我们付出的努力还不够，还有更多人，比我们更努力！同样，用一句流行语来收尾：真正的压力不是有人比你牛，而是比你牛几倍的人依然在努力。

盈利有道——阿米巴经营策略与推行实践课程背景：近年来，阿米巴经营也受到了中国企业家的热烈追捧，越来越多的优秀企业家意识到阿米巴经营在组织创新、团队激活、经营人才培养等方面的威力，于是在企业内部探索实践阿米巴模式。

但是，由于中日文化的差异，在中国企业推行阿米巴并不能照搬照抄，需要结合中国企业的发展阶段，才能够借鉴运用，构建适合企业实况的模式。

要借鉴阿米巴经营思想，构建适合自己企业的阿米巴经营模式，一定要基于企业的战略方向和实际情况。

而在企业经营管理变革中，要同时兼顾团队物质与精神的平衡丰收，也就是“要触动利益，更要触动灵魂”。

鉴于此，本课程从经营策略、事业要素、经营哲学、绩效评价、实践干法五个方面展开，旨在帮助学员掌握构建自身企业经营策略的方法，汲取被验证有效的实操原则与本土化经验，为我们的落地应用保驾护航，从而提升企业的竞争力。

课程收益：●列举事业在不同的发展阶段应采取的经营策略●列举事业创新的原理原则和实现路径，结合企业现状，提升企业竞争力●罗列顾客需求、业态和商品力的创新设计方法，从单点竞争迈向系统优势●研讨制定组织业绩评价的评价标准●帮助学员建立对“做人何谓正确”判断事物基准的认知●罗列梳理企业经营哲学的方法步骤●阐述阿米巴经营落地运用的原则与方法论课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业各层级管理者，以高层管理者/中层管理者为主建议人数：50人以内输出成果：成果1：公司经营策略优化方案（1.0版本）；成果2：组织业绩评价表（1.0版本）；成果3：经营哲学落地实践方案（1.0版本）；成果3：阿米巴经营全面推行计划（1.0版本）。

课程方式：咨询式课堂，边学边研讨构建，基于企业深度调研的方案辅导。

课程模型：课程大纲开场部分：对第二次课程《阿米巴经营会计与分析改善》课后方案构建的点评第一讲：经营策略的优化与应用一、阿米巴的事业生命周期：持续经营1. 人的成长与事业的发展规律：诞生、成长、发展、衰亡2. 企业经营策略不当导致的经营误区：拔苗助长、侏儒症、巨人症、长生不老案例：某家电企业拔苗助长致使研发团队解散案例：某民营制药企业巨人症致使有规模没利润3. 事业在不同阶段应聚焦不同的策略1）少年期：事业机能成熟化2）青年期：销售规模最大化3）成年期：利润空间最大化4）壮年期：竞争优势最大化5）老年期：退出风险最小化案例分享：日本企业长寿的奥秘二、Only-1策略与NO. 1策略的应用：策略跟进1. 领先策略，持续创新2. 跟随策略，快速复制案例分享：华为创新策略运用案例分享：格兰仕跟随策略运用三、经营Know-how的建立与事业的扩大：机能成熟1. 经营Know-how的具体内容2. 事业扩大取决于Know-how的建立四、市场策略的类型及运用：策略实践1. 多样化策略2. 多元化策略3. 多样化策略和多元化策略的运用实践实战演练：思考研讨本企业的经营策略的优化第二讲：事业要素的创新与组合一、事业的方程式及构成要素：多维要素1. SBU=C（顾客•顾客需求特性）×F（业态特性）×M（商品力特性）2. 正确理解SBU：卖给谁、怎么提供、卖什么3. 从“卖产品”转向“卖SBU”二、顾客•顾客需求创新：探究需求1. 顾客•顾客需求特性构成方程式2. 顾客•顾客需求特性创新路径1）界定群体2）分析痛点3）明确价值4）确定画像案例分享：某洗衣机企业的顾客•顾客需求特性三、业务形态创新：匹配业态1. 业态策略创新与供应链竞争力的打造2. 从价值链到生态圈的转变案例分享：ZARA的业态创新四、商品力创新：商品结构1. 商品力是商品和服务的综合体2. 商品力特性的构成方程式3. 商品力的三层次模型案例分析：从汽车看商品力的构成4. 商品组合的运用实践1）明星类商品：聚焦传播2）利润型商品：聚焦独特3）战略型商品：聚焦趋势4）防御型商品：聚焦竞争5）体验型商品：聚焦客源实战演练：依据事业方程式对本企业的事业要素进行创新设计第三讲：经营业绩的评价与活用一、阿米巴组织业绩评价：以经营方针为导向1. 组织业绩评价的三个维度1）贡献度：对经营的贡献2）进步性：对自己的增长3）公平性：对投入的回报2. 阿米巴组织业绩评价模型3. 评价对象部门及项目4. 方针遵守度基准的设定5. 达成难易度基准的设定案例研讨：那个部门长更优秀？二、阿米巴个人业绩评价：物质与精神相结合1. 个人业绩激励系统设计2. 个人业绩评价结果活用案例分享：案例企业利益分享的借鉴案例分享：案例企业精神奖励的方式三、经营业绩量化评价实例解读1. 营销部2. 制造部3. 辅助部门实战演练：参照案例企业，制定本企业《组织业绩评价表》第四讲：经营哲学的共有与践行一、回归经营的原点：原点思维，指引经营1. 经营理念与经营策略的关系2. 经营的原点就是经营理念3. 经营科学扇形图案例分享：某知名企业的轰然倒下二、稻盛哲学的精髓：以心为本，复制替身1. 稻盛哲学的原点：致良知2. 稻盛哲学判断基准：作为人，何为正确？3. 经营哲学培养与企业理念一致的经营人才4. 稻盛哲学对经营人才的复制视频案例：经营理念创造高收益三、经营哲学的内涵：把握方向，凝聚人心1. 经营哲学的价值所在2. 经营哲学的四维模型3. 经营哲学的核心内容案例分享：案例企业经营哲学手册及威力四、经营哲学的落地：以身作则，表里如一1. 经营理念落地的量化工具2. 经营哲学共有的实践路径3. 经营哲学落地的保障系统团队研讨：研讨梳理本企业的经营哲学体系第五讲：阿米巴推行原理与实践一、聚焦人心工程：力出一孔，利出一孔1. 核算撬动人心2. 哲学净化人心3. 体制固化人心二、推行基本原则：分是手段，合是目的1. 循序渐进推进2. 整体大于局部3. 合作大于竞争三、本土落地步骤：整体策划，局部实施1. 推进导航2. 推行步骤四、常见误区应对：正本清源，逐步推进1. 常见误区及应对2. 阿米巴推进计划五、标杆企业干法：冠军企业，案例详解1. 企业背景介绍2. 经营成果展示3. 推行方法借鉴案例研修：某隐形冠军企业阿米巴经营推行实操借鉴课程总结1. 课程重点复盘2. 分享学习感悟3. 现场答疑点评4. 制定行动计划课程讲授主要工具名录。

www.bevery.hk【原创】中国人第一次做出真正盈利的阿米巴经营之圣,到底圣在哪里？当今世界企业界公认六位经营之圣,日本出现四位，韩国一位，台湾一位，而其中稻盛和夫是最负盛名的一位。

他不仅仅创建两家世界五百强“京瓷”与“KDDI”，并且创造了经营企业五十年连续保持盈利的神话，不费吹灰之力成功渡过五十年内日本经历的二十九次大小经济危机，四次世界性石油危机，五次世界性金融危机。

然而这些只是他丰功伟绩的一部分，2010年78岁高龄的他公开表态愿意重新出山，任破产重建的日航董事长，短短二年半时间挽救日本最大航空公司日航从破产边缘转化为赢利，并且迅速重新冲进世界500强。

稻盛和夫老先生以他关怀天下之心，时时不忘回馈世界，创立了以培养年轻一代经营人士为宗旨的“盛和塾”。

其广为人知的经营管理手法被称为“阿米巴式经营法”。

在中国就有近1.7万企业家加入盛和孰。

近三万家企业想实施或者准备实施其经营方法。

可到今天为止，没有任何一家企业敢说他实施稻盛和夫的经营方法是成功的，反而大部分企业都是失败而告终。

甚至连在稻盛和夫上对话节目时邀请的中国名企业家们都没有一个敢说他已经成功实施阿米巴。

原因何在？我及研发团队2009年开始研究，期间无论怎样都证明不了他的经营哲学与阿米巴模式能够为企业带来赢利。

要知道香港人文的5C战略规划实践辅导、5P目标业务实践辅导、5R团队执行结果实践辅导，已经属于非常成熟与先进的企业业绩倍增运营管控模式。

我自己也是持审慎严谨的怀疑态度。

因为我专注于做实践辅导，而不是专注于企业经营道理，我很清楚的知道企业需要的是持续发展的赢利。

我与团队不断根据香港人文的研发体系进行搭框架，填内容，论逻辑，反复研讨，依然无法证明稻盛和夫经营哲学与阿米巴能够让企业实现赢利，能够让企业扭亏为赢，能够让企业持续长久的经营。

期间更是看遍了国内各种以稻盛和夫名义做的研讨会和培训班，除了机械的按照稻盛和夫的书念之外，都是空对空的胡说八道。

阿米巴经营模式之欧侯瑞魂创作阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境, 那时他一个人既负责研发, 又负责营销, 当公司发展到100人以上时, 觉得苦不胜言, 非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部份承当责任.于是, 他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体, 从公司内部选拔阿米巴领导, 并委以经营重任, 从而培育出许多具有经营者意识的领导.阿米巴经营是京瓷（KYOCERA Corporation）开创人稻盛和夫（现任名誉会长）首创的小集体自力核算制度, 那时京瓷还仅仅是一个名不见经传的小工厂.所谓阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织, 每个小型组织都作为一个自力的利润中心, 依照一个小企业、小商店的方式进行自力经营.比如制造部份的每道工序都可以成为一个阿米巴, 另外销售部份也可以依照地域或者产物分割成若干个阿米巴.阿米巴经营是一种全员介入型的经营模式, 是基于对员工的信任而把每个阿米巴的运营托付给员工, 从而建立起一种朝着共同目标努力的强有力的合作关系.因此, 阿米巴经营能够激发所有员工的主动精神, 增强所有员工, 而不单仅是一小部份管理层人员的成绩感.阿米巴经营也不单仅是进行现场改善的工具, 而是一套完整的管理体系.同时阿米巴经营又是一套极其合理的管理体系.单元时间核算制度, 迅速反映市场需求的弹性组织和与其他组织结构的有机结合, 最年夜限度地发挥了员工的潜能.阿米巴模式概述阿米巴经营模式是日本经营之圣稻盛和夫首创的经营模式, 稻盛和夫创立了两家世界500强企业——京瓷和第二电电（KDDI）, 正是阿米巴经营模式让这两家企业茁壮生长, 长盛不衰, 京瓷更是缔造了神话一般的业绩——50余年从不亏损, 越是经济危机越是年夜发展；稻盛和夫目前任破产重组的前世界500强日本航空公司（JAL）的总裁, 他正检验考试把阿米巴经营模式导入日航.事实上, 阿米巴经营模式与京瓷会计学（稻盛的专著《稻盛和夫的实学》进行了介绍）, 被称为稻盛经营哲学的两年夜支柱.阿米巴模式的五年夜目的依照京瓷的阿米巴经营模式指定研究机构——神户年夜学的教授三矢裕在《缔造高收益的阿米巴模式》中的总结, 阿米巴经营有五年夜目的：1、实现全员介入的经营；2、以核算作为衡量员工贡献的重要指标, 培养员工的目标意识；3、实行高度透明的经营；4、自上而下和自下而上的整合；5、培养领导人；阿米巴经营模式是将领导力培养、现场管理和企业文化这三年夜企业管理的难题集中在一起, 予以解决的伟年夜经营模式.虽然将三年夜难题熔为一炉, 但难能可贵的是, 阿米巴经营模式却是特另外简单, 只要有高中文化水平的人, 就足以很好地舆解和执行.所谓, 年夜道至简吧！阿米巴模式实现的基本条件阿米巴经营其实不是纯真的利润管理手段, 而是实现全员介入的经营方式.固然光靠单元时间核算衡量现场业绩是无法实现介入式经营的.介入式经营的实现需要一定的条件, 我们关注的主要有以下五点.在序章里, 笔者提到过阿米巴经营是一种赋权式经营模式, 之所以这样说, 就是因为具备这些条件才实现了有效的赋权.实现阿米巴模式的第一个条件第一个条件是企业内部的信任关系.作为经营者, 要相信员工的能力, 有企业发展需要依靠员工智慧的姿态.同样作为员工, 必需抱有自己的努力和智慧关系到企业、客户甚至自己的长期利益的信念, 只有这样才华实现全员介入式的经营.无论是经营者还是员工, 必需把经营建立在互相信任的基础之上, 这也是实现阿米巴经营的最基本的条件.如果缺乏这一条件, 就无法把一些重要的经营信息公布给员工.在一种总担忧企业信息遭到泄露的疑神疑鬼的状态下, 是无法实现全员介入式经营的.员工不是纯真用来利用的工具, 而是经营共同体中的一员, 领导人必需要有这样的姿态.正是基于这一点, 京瓷的阿米巴经营并没有把阿米巴的业绩和员工的金钱酬谢挂钩.实现阿米巴模式的第二个条件阿米巴经营成立的第二个条件是数据的严谨.如果做不到这一点, 阿米巴经营就无法真正发挥作用.保证数据严谨的关键是经营者严肃认真的态度.经营者只有踏踏实实认认真真进行经营, 才华实现阿米巴经营.各阿米巴看待数字必需要有严谨、追究究竟的精神.有了这种严谨和追究, 才华发挥员工智慧, 实现阿米巴经营.固然如果只对员工提这样的要求, 那阿米巴经营是长久不了的.全员介入式经营, 其实不是把经营扔给现场不论.阿米巴经营对经营者来说是一种非常“辛苦”的制度, 不适合想借此偷懒的经营者.实现阿米巴模式的第三个条件阿米巴经营成立的第三个条件是及时把数字反馈给现场.阿米巴经营是一种让现场员工根据数字作出判断、采用办法的制度.因此, 必需及时把数字反馈给现场.如果比及一切无法挽回的时候, 再把数字反馈给现场并追究现场的责任, 会严重冲击现场的积极性.因此, 必需建立一种能够及时把数字反馈给现场的体制.实现阿米巴模式的第四个条件第四个条件是时常检查阿米巴的流程是否符合工作特性（尤其是工作流程）.现代企业经营越来越重视灵活性和速度.如果阿米巴的分割和工作特性不符, 就有可能在某些环节呈现毛病或无法灵活处置发生的问题.因此如果发现有比现在更利于发挥阿米巴潜力的流程法子, 要毫不踌躇地进行分裂或合并.而且这项工作要由熟知现场的阿米巴领导人来做.为了保证阿米巴经营的正常运行, 必需如此反复检测阿米巴状态, 根据需要灵活改变阿米巴的流程.实现阿米巴模式的第五个条件第五个条件是员工教育.现场员工如果缺乏一定的知识, 就无法根据经营数字发现问题并找到合理的解决方式.这就需要基于实际案例加强现场教育, 高层管理人员或经营者要有和阿米巴成员一起解决问题的姿态.尤其在引进的低级阶段, 这种教育必不成缺.把经营扔给现场撒手不论, 是无法实现真正的全员介.。

阿米巴运营形式之青柳念文创作阿米巴运营形式源于稻盛创业早年的窘境，当时他一个人既负责研发，又负责营销，当公司发展到100人以上时，感觉苦不堪言，非常巴望有许多个自己的分身可以到各重要部分承担责任.于是，他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，从公司外部选拔阿米巴带领，并委以运营重任，从而培育出许多具有运营者意识的带领.阿米巴运营是京瓷（KYOCERA Corporation）创始人稻盛和夫（现任名望会长）独创的小集体独立核算制度，当时京瓷还仅仅是一个名不见经传的小工厂.所谓阿米巴运营形式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每一个小型组织都作为一个独立的利润中心，依照一个小企业、小商店的方式停止独立运营.比方制造部分的每道工序都可以成为一个阿米巴，别的销售部分也可以依照地区或者产品分割成若干个阿米巴.阿米巴运营是一种全员参与型的运营形式，是基于对员工的信任而把每一个阿米巴的运营托付给员工，从而建立起一种朝着共同方针尽力的强有力的合作关系.因此，阿米巴运营可以激发所有员工的主动精力，增强所有员工，而不但仅是一小部分管理层人员的成就感.阿米巴运营也不但仅是停止现场改善的工具，而是一套完整的管理体系.同时阿米巴运营又是一套极其合理的管理体系.单位时间核算制度，迅速反映市场需求的弹性组织和与其他组织布局的有机连系，最大限度地发挥了员工的潜能.阿米巴形式概述阿米巴运营形式是日本运营之圣稻盛和夫独创的运营形式，稻盛和夫创建了两家世界500强企业——京瓷和第二电电（KDDI），正是阿米巴运营形式让这两家企业茁壮成长，长盛不衰，京瓷更是创造了神话一般的业绩——50余年从不吃亏，越是经济危机越是大发展；稻盛和夫今朝任破产重组的前世界500强日本航空公司（JAL）的总裁，他正测验测验把阿米巴运营形式导入日航.事实上，阿米巴运营形式与京瓷会计学（稻盛的专著《稻盛和夫的实学》停止了先容），被称为稻盛运营哲学的两大支柱.阿米巴形式的五大目标依照京瓷的阿米巴运营形式指定研究机构——神户大学的传授三矢裕在《创造高收益的阿米巴形式》中的总结，阿米巴运营有五大目标：1、实现全员参与的运营；2、以核算作为衡量员工贡献的重要指标，培养员工的方针意识；3、实行高度透明的运营；4、自上而下和自下而上的整合；5、培养带领人；阿米巴运营形式是将带领力培养、现场管理和企业文化这三大企业管理的困难集中在一起，予以处理的伟大运营形式.虽然将三大困难熔为一炉，但难能宝贵的是，阿米巴运营形式却是特此外简单，只要有高中文化水平的人，就足以很好地懂得和执行.所谓，大道至简吧！阿米巴形式实现的基本条件阿米巴运营其实不是单纯的利润管理手段，而是实现全员参与的运营方式.当然光靠单位时间核算衡量现场业绩是无法实现参与式运营的.参与式运营的实现需要一定的条件，我们关注的主要有以下五点.在序章里，笔者提到过阿米巴运营是一种赋权式运营形式，之所以这样说，就是因为具有这些条件才实现了有效的赋权.实现阿米巴形式的第一个条件第一个条件是企业外部的信任关系.作为运营者，要相信员工的才能，有企业发展需要依靠员工智慧的姿态.同样作为员工，必须抱有自己的尽力和智慧关系到企业、客户甚至自己的长期好处的信念，只有这样才干实现全员参与式的运营.无论是运营者还是员工，必须把运营建立在互相信任的基础之上，这也是实现阿米巴运营的最基本的条件.如果缺乏这一条件，就无法把一些重要的运营信息公布给员工.在一种总担心企业信息遭到泄露的疑神疑鬼的状态下，是无法实现全员参与式运营的.员工不是单纯用来操纵的工具，而是运营共同体中的一员，带领人必须要有这样的姿态.正是基于这一点，京瓷的阿米巴运营并没有把阿米巴的业绩和员工的金钱酬报挂钩.实现阿米巴形式的第二个条件阿米巴运营成立的第二个条件是数据的严谨.如果做不到这一点，阿米巴运营就无法真正发挥作用.包管数据严谨的关键是运营者严肃认真的态度.运营者只有踏踏实实认认真真停止运营，才干实现阿米巴运营.各阿米巴对待数字必须要有严谨、追究到底的精力.有了这种严谨和追究，才干发挥员工智慧，实现阿米巴运营.当然如果只对员工提这样的要求，那阿米巴运营是长久不了的.全员参与式运营，其实不是把运营扔给现场不管.阿米巴运营对运营者来讲是一种非常“辛苦”的制度，不适合想借此偷懒的运营者.实现阿米巴形式的第三个条件阿米巴运营成立的第三个条件是及时把数字反馈给现场.阿米巴运营是一种让现场员工根据数字作出断定、采纳措施的制度.因此，必须及时把数字反馈给现场.如果等到一切无法挽回的时候，再把数字反馈给现场并追究现场的责任，会严重打击现场的积极性.因此，必须建立一种可以及时把数字反馈给现场的体制.实现阿米巴形式的第四个条件第四个条件是时常检查阿米巴的流程是否符合工作特性（尤其是工作流程）.现代企业运营越来越重视矫捷性和速度.如果阿米巴的分割和工作特性不符，就有可以在某些环节出现错误或无法矫捷处剃头生的问题.因此如果发现有比现在更利于发挥阿米巴潜力的流程法子，要毫不迟疑地停止分裂或合并.而且这项工作要由熟知现场的阿米巴带领人来做.为了包管阿米巴运营的正常运行，必须如此反复检测阿米巴状态，根据需要矫捷改变阿米巴的流程.实现阿米巴形式的第五个条件第五个条件是员工教导.现场员工如果缺乏一定的知识，就无法根据运营数字发现问题并找到合理的处理方式.这就需要基于实际案例加强现场教导，高层管理人员或运营者要有和阿米巴成员一起处理问题的姿态.尤其在引进的初级阶段，这种教导必不成缺.把运营扔给现场撒手不管，是无法实现真正的全员参与式运营的.同时，各阿米巴之间应该学会分享处理问题的智慧.。

阿米巴经营模式介绍(一）缔造两家世界500强企业——经营之圣“稻盛和夫”稻盛和夫,被称为日本的“经营之圣、人生之师”，作为日本的企业家兼哲学家第一人,在企业经营和人生理念方面均有独到而务实的见解.他用40年时间创建了两家世界500强企业-—京瓷和第二电电(KDDI)，是目前唯一在世的日本四大“经营之圣"(另三位分别是松下公司的创始人松下幸之助、索尼公司的创始人盛田昭夫、本田公司的创始人本田宗一郎）之一。

他创建的“阿米巴经营模式",被誉为“京瓷经营成功的两大支柱之一”.目前日本已有超过300家企业在京瓷关联公司的指导下引进了阿米巴经营模式，业绩得以大幅提升.“变出1万个稻盛和夫" ——阿米巴经营模式诞生阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境。

在京瓷公司,从新产品开发到生产、销售每个环节都由稻盛和夫一人负责，随着企业发展变大，他开始感到力不从心。

他想，如果能够复制出很多个自己，把公司分解为若干小集体,放权给这些小集体让他们自己管理,那很多问题都能得到解决。

由此他想起了大学课堂上学习到的阿米巴原虫。

阿米巴又称变形虫，最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。

于是，他根据产品、工序、客户或地区等的不同，将组织划分为许多独立经营，独立核算的小集团,并从公司内部选拔阿米巴领导,委以经营重任.所谓的“阿米巴经营”就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。

通过这种做法,让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营"。

阿米巴经营模式介绍（二)“阿米巴”经营的目的●确立与市场挂钩的部门核算制度“阿米巴经营"基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，每个阿米巴都是一个独立核算的利润中心，就像一个小企业一样活动，按照“追求销售额最大化和经费最小化”的经营原则，实现两者差额的附加价值的最大化。