3调查预测与决策

市场预测与市场调查、市场决策的关系
1、市场预测与市场调查、市场决策三者的联系：
市场调查是市场预测的基础和前提条件，市场预测是市场决策的依据。

2、市场调查与市场预测的区别：
①市场调查的对象是过去与现在已经存在的市场，它侧重于调查市场的现状和历史。

市场预测的对象是尚未形成的市场。

②市场调查的目的是认识市场现状与历史发展状况。

调查获得的直接结果是市场的各种信息资料以及调查报告。

市场预测的目的则主要是为了认识未来的市场变化，获得关于未来市场发展的预测报告。

③市场调查的方法多属于了解情况，认识市场的定性研究。

市场预测的方法多是建立在定性分析基础上的定量测算。

3、市场预测与市场决策的主要区别表现在：
①市场预测是对未来的市场营销活动做出陈述。

市场决策是对未来的市场营销活动做出决定。

②市场预测侧重于对未来市场的发展变化进行科学分析，提出多种预测方案。

市场决策则侧重于对多种预测预测方案进行评价，选择最佳预测方案。

预测和决策方法一、预测方法（一）预测的概念1.预测的定义预测是人们对未来要发生的事物进行的估计和推测，是根据过去的历史数据和现实的客观条件，运用科学知识和手段探求人们所关心的客观事物的发展趋势，即根据过去和现在判断未来，根据已知推测未知。

预测虽然是对未来进行的预计和推测，但是，它是根据客观事物的发展规律，综合考虑历史和现实条件及环境的影响预计事物未来演变的规律和发展趋势，因此，预测是一门科学的方法论。

2.预测的分类预测是预测方法和手段的总称。

由于客观事物的多样性和复杂性，导致预测的种类繁多，但总体上可按如下加以分类：（1）按预测的方法分类，可分为定性预测和定量预测。

定性预测是对预测对象进行定性分析时使用的方法。

它是用定性的方法，研究、分析和确定未来事物发展的性质和发展规律。

定性预测的数据或结果，往往不是依据历史统计数据直接计算获取的，而是充分发挥人的智慧、经验的作用，依据直观材料、人的实践和主观判断得到的预测结果。

定量预测是对预测对象进行定量分析时使用的方法。

它是用定量的方法，研究、分析和推测未来事物发展的程度及其结果。

定量预测是建立在历史数据和资料以及目前的信息基础上的预测，它往往不是主观判断，而是充分发挥历史数据的作用。

因而，定量预测的结果比定性预测更具科学性和精确性。

（2）按预测的时间分类，可分为长期预测、中期预测和短期预测。

不同的预测目的决定着不同的预测期限。

长期预测一般为10～15年；中期预测一般为5～10年；短期预测一般为1～5年或更短。

由于时间越长，不确定性因素的影响越大，因而通常预测的期限越长，其预测的精度越差。

短期预测较中期预测精确，中期预测较长期预测精确。

在预测之前，根据预测对象和要求正确选择预测期限是十分重要的。

（二）预测方法1.定性预测方法（1）专家调查法这种方法是将专家的意见作为预测分析的对象，专家运用自己的知识和经验，通过对过去和现在事物的分析，找出规律，然后对发展的趋势作出判断。

一、简答题。

1．市场调查策划的程序是什么？答：市场调研是一个由不同阶段、不同步骤相互联系、相互衔接构成的一个统一的整体。

可以分为四个阶段：第一：调研策划的准备阶段，通过对内外环境及企业自身的分析提出调研问题并确定目标；第二：调研策划的设计阶段，主要包括设计调研方案、选择调研方法、明确样本及抽样方法；第三：调研策划的实施阶段，根据调研设计进行资料的采集工作，并通过定性与定量分析方法对数据进行处理与分析；第四：调研策划的结论阶段，通过综合分析得出调研结论，并最终形成调查报告。

一、调研策划的准备阶段1、确定调研的必要性。

并非每一项调研都有执行的必要性，要清楚收集信息的原因，明确企业是否已经拥有所需要的信息，是否有充裕的时间与资金进行调研并权衡调研收益与成本的关系，分析信息可获得程度的高低。

2、明确调研问题在分析调研的必要性后，就要对调研的问题及主体加以确定。

通常在正式调研之前都要进行一项非正式调研，又称探索性调研，即一种小规模的调研，目的是确切地掌握问题的性质和更好地了解问题的背景环境，以便节省调研费用，深入了解调研问题、缩小调研范围。

3、确定调研目标调研目标必须尽可能准确、具体并切实可行。

二、调研策划的设计阶段1、设计调研方案调研方案的设计是指为实现调研目标而制定调研计划书，是调研项目实施的行动纲领。

一份完整的调研方案通常包括以下几个方面的内容：确定资料来源；设计具体的调研内容；设定调研的时间表；确定调查对象和调研人员；说明调研预算。

2、选择调研方法营销调研策划的5种方法：文案法、问卷法、访问法、观察法和实验法。

3、选择抽样方法并设定样本容量可采用随机抽样或非随机抽样的方法进行调研。

在选定抽样方法之后，就要根据抽样特点确定样本的容量。

三、调研策划的实施阶段1、数据采集调研设计正式确定之后，接下来是根据其进行数据采集，一般可以采取人员采集和机器记录两种数据采集方式。

数据采集通常分为两个阶段：前侧阶段和主题阶段。

第一节预测一、预测的含义开篇案例：所谓预测是指人们对客观事物未来发展的性质、状态及变化趋势所作的估计和测算。

任何事物的运动、变化和发展都呈现出一定的规律性，这是人们能够预测的前提。

但是，事物的规律常常以隐蔽的形式存在，人们在把握这些规律时往往要受到多种因素的影响。

例如，人们对事物以往历史资料的把握，本身所具有的创造性思维能力、知识经验和运用现代科学技术方法的熟练程度都影响到了人们对事物的判断。

这就是为什么对同一个问题有的人能作出正确的把握，有的人却作出错误的判断的原因。

加之，客观事物不断的发展变化也为人们准确地预测事物未来的发展趋势带来了一定的难度。

现代科学技术的发展为科学预测提供了手段和方法，使科学预测成为可能。

因此，预测既需要开发人们的创造性思维，增强人们的知识能力，又需要运用现代科学技术方法。

从这个意义上讲，我们又可以把预测理解为，借用现代科学技术和方法对客观事物未来发展趋势所作的有科学依据的推理和判断。

预测为决策者提供科学的决策依据。

预测作为一种手段，能为人们提供关于事物未来的信息，帮助人们预先勾画出事物未来发展的大致轮廓并提出多种有科学依据的假设和判断。

尽管预测勾画的未来轮廓将来能否出现，还存在着随机性，但是预测根据事物以往的发展规律对未来所作出的估计和判断，为决策提供了一种预警系统，它使决策者能够高瞻远瞩地看到未来，较好地把握可能遇到的机会，迎接可能到来的挑战，防止决策的失误。

因此，科学的决策必须有科学的预测。

特别是现代管理的任务越来越复杂，事物变化越来越迅速，预测和决策更紧密地构成了前后相续的两个环节。

其次，预测贯穿于决策的全过程。

决策是一个完整的统一过程，它起码包括问题的发现、目标的确定、方案的选优和追踪决策等阶段。

在决策全过程的每一个阶段都离不开预测。

在发现问题阶段，预测可以根据对信息资源的分析，对事物历史规律的判断找出实际状况与社会期望之间的差距，为问题的发现提供必要的手段和方法。

3调查预测与决策.txt恨一个人和爱一个人的区别是：一个放在嘴边，一个藏在心里。

人生三愿：一是吃得下饭，二是睡得着觉，三是笑得出来。

本文由黄肖瑛子贡献ppt文档可能在WAP端浏览体验不佳。

建议您优先选择TXT，或下载源文件到本机查看。

第三章决策与决策方法本章重点决策的定义和原则决策理论决策的影响因素决策方法第一节决策与决策理论一,决策的定义––组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向,内容及方式的选择或调整过程. 有关活动的方向,内容及方式的选择或调整过程. 管理者识别并解决问题以及利用机会的过程. 管理者识别并解决问题以及利用机会的过程.主体: 主体:管理者多步骤构成的过程目的: 目的:解决问题或利用机会二,决策的原则–满意原则,而非最优原则(为什么?) 满意原则, 为什么?) 原因: 1,决策者收集到影响组织运行信息有限 2,决策者利用信息的能力有限,方案有限 3,未来实施方案的环境不确定三,决策的依据适量的信息是决策的依据信息量大有助于决策水平的提高,但信息量过大对组织而言可能是不经济的,信息量过小则使管理者无从决策或导致决策达不到应有的效果.四,决策理论1.古典决策理论(规范决策理论) 古典决策理论(规范决策理论) 1950年以前盛行年以前盛行基于经济人假设最优决策原则–完全理性目的: 目的:为组织获取最大的经济利益忽略非经济因素的作用2.行为决策理论始于1950年代始于年代满意性原则–有限理性强调非经济因素–个人行为表现,如态度,情感,经验和动个人行为表现,如态度,情感, 机等把决策视为一种文化现象著名的冰淇淋实验一杯冰淇淋A有盎司装在5盎司的杯子里面盎司, 盎司的杯子里面, 一杯冰淇淋有7盎司,装在盎司的杯子里面, 看上去快要溢出来了;另一杯冰淇淋B是盎看上去快要溢出来了;另一杯冰淇淋是8盎但是装在了10盎司的杯子里盎司的杯子里, 司,但是装在了盎司的杯子里,所以看上去还没装满. 去还没装满.你愿意为哪一份冰淇淋付更多的钱呢? 钱呢?解析: 解析: 如果人们喜欢冰淇淋,那么8盎司的冰淇淋比如果人们喜欢冰淇淋,那么盎司的冰淇淋比 7盎司多,如果人们喜欢杯子,那么盎司的盎司多, 盎司多如果人们喜欢杯子,那么10盎司的杯子也要比5盎司的大盎司的大. 杯子也要比盎司的大.结果:在分别判断的情况下( 在分别判断的情况下(也就是不能把这两杯冰淇淋放在一起比较, 淇淋放在一起比较,人们日常生活中的种种决策所依据的参考信息往往是不充分的), ),人们策所依据的参考信息往往是不充分的),人们反而愿意为分量少的冰淇淋付更多的钱. 反而愿意为分量少的冰淇淋付更多的钱.实验表明:人们愿意花 2.26美元买盎司的冰淇淋, 美元买7盎司的冰淇淋表明:人们愿意花美元买盎司的冰淇淋, 却只愿意用1.66美元买盎司的冰淇淋. 美元买8盎司的冰淇淋却只愿意用美元买盎司的冰淇淋.一个物品的真正价值是什么1,人们的知识是有偏差的 , 2,人们的偏好是不同的 , 3,人们用于决策的时间长短是不同的 ,送礼试验:那个更容易被人感激? 那个更容易被人感激? 送400元的一条羊毛围巾和 500元的一件大元的一条羊毛围巾元的一件大衣人们根据什么觉得礼物的贵重? 人们根据什么觉得礼物的贵重?解析: 解析: 人们评价的标准,即参考点不同, 人们评价的标准,即参考点不同,围巾的正常价值与大衣的正常价值是相差很大的,当人们价值与大衣的正常价值是相差很大的, 得知围巾的价值与一件大衣的价值相当的时候, 得知围巾的价值与一件大衣的价值相当的时候, 人们会觉得围巾的品味更高,更容易被记起来. 人们会觉得围巾的品味更高,更容易被记起来.实际运用,我们可以提高某些物品的价格, 实际运用,我们可以提高某些物品的价格,如一件皮大衣800元时,可能很少人问津,提升元时, 一件皮大衣元时可能很少人问津, 到5000元,可能会有人很感兴趣,人们对物元可能会有人很感兴趣, 品价值的判断标准主要体现在容易判断的标价格上. 准——价格上. 价格上常言道"多做多错,少做少错,不做不错" 常言道"多做多错,少做少错,不做不错", 有时候也有人不愿意做事情,做的多, 有时候也有人不愿意做事情,做的多,错的机会就多. 会就多. 一个人做好了20件事只有2, 件做错了件事, 件做错了, 一个人做好了件事,只有 ,3件做错了, 或没做好,而另外一个人只做了10件事件事, 或没做好,而另外一个人只做了件事,但都做好了, 都做好了,结果是别人对第二个人的评价往往比对第一个人高. 比对第一个人高.第二节决策过程一,诊断问题(识别机会) 关注责任范围内的相关数据和信息. 评估机会和问题的精确程度有赖于信息的精确程度. 正确地解释信息决策信息从内容和来源上讲是非系统化的,企业很难明确知道什么时候会出现什么样的环境状况,但是从传递和加工的角度看又是高度系统化的.无论是内部信息要建立的清楚的成本费用核算体系和管理会计体系,还是外部信息要求建立的竞争情报体系,真正的困难还是信息收集的过程.可口可乐公司是坚持在最前线开展信息战的典它的业务员每天除了拜访客户之外, 范,它的业务员每天除了拜访客户之外,最重要的工作就是填写销售资料, 要的工作就是填写销售资料,一个业务员每天用来填写资料的时间差不多相当于当天工作的 1/5以上.全世界最成功的公司就是从这样的以上. 以上小事上一点一滴地抓信息系统建设. 小事上一点一滴地抓信息系统建设.一张照片后面的巨额利润1964年,《中国画报》的封面刊出这样一张照片:大庆油田的"铁人"王进喜头戴大狗皮帽,身穿厚棉袄,顶着鹅毛大雪,手握钻机刹把,眺望远方,在他背景远处错落地矗立着星星点点的高大井架.几乎同时,《人民中国》杂志撰文报道说,以王进喜为代表的中国工人阶级,为粉碎国外反动势力对我国的经济封锁和石油禁运,在极端困难的条件下,发扬"一不怕苦,二不怕死"的精神, 抢时间,争速度,不等马拉车拖,硬是用肩膀将几百吨采油设备扛到了工地.不久,《人民日报》报道了第三届全国人大开幕的消息,其中提到王进喜光荣地出席了大会.当时,由于各种原因, 当时, 当时由于各种原因, 大庆油田的具体情况是保密的. 大庆油田的具体情况是保密的.然而,上述几则由权威媒体对外公开播发的极其普通的,零散的旨在宣传中国工人阶级伟大精神的照片和新闻,受到日本三菱重工财团信息专家的注意,他们从此揭开了大庆油田的秘密,发现了难得的营销机会.(1)根据对照片和新闻报道的研究,可以断定 )根据对照片和新闻报道的研究, 大庆油田的大致位于在中国东北地区的北部, 大庆油田的大致位于在中国东北地区的北部,且离铁路线不远.其依据是: 离铁路线不远.其依据是:惟有中国东北地区的北部寒冷地区, 北部寒冷地区,采油工人才需戴这种大狗皮帽和穿厚棉袄;惟有油田离铁路线不远, 穿厚棉袄;惟有油田离铁路线不远,王进喜等大庆油田的某油工人才能用肩膀将百吨设备运到油因此,只需找一张中国地图, 田.因此,只需找一张中国地图,就可以标出大庆油田的大致方位. 庆油田的大致方位.(2)根据对照片和有关新闻报道的研究,可 )根据对照片和有关新闻报道的研究, 以推断出大庆油田的大致储量和产量, 以推断出大庆油田的大致储量和产量,并可确定是否己开始出油.其依据是: 定是否己开始出油.其依据是:从照片中王进喜所站的钻台上手柄的架式, 喜所站的钻台上手柄的架式,推算出油井的直径是多少; 径是多少;从王进喜所站的钻台油井与他背后隐露的油井之间的距离和密度, 隐露的油井之间的距离和密度,基本可以推算出油田的大致储量和产量; 出油田的大致储量和产量;从王进喜出席了人代会,可以肯定大庆油田出油了, 代会,可以肯定大庆油田出油了,不然王进喜是不会当人大代表的. 是不会当人大代表的.(3)根据中国当时的技术水准和能力及中国对 ) 石油的需求,中国必定要大量引进采油设备. 石油的需求,中国必定要大量引进采油设备.于日本三菱重工财团迅速集中有关专家和人员, 是,日本三菱重工财团迅速集中有关专家和人员, 在对所获得的信息进行处理和研究之后, 在对所获得的信息进行处理和研究之后,全面设计出了适合中国大庆油田的采油设备, 计出了适合中国大庆油田的采油设备,做好充分的夺标准备.不久,果然中国政府向世界市场寻的夺标准备.不久, 求石油开采设备. 求石油开采设备.三菱重工财团以最快的速度和最符合中国所要求的设计, 最符合中国所要求的设计,设备获得中国巨额订赚取了一笔巨额利润. 货,赚取了一笔巨额利润.讨论:从本案例中,你受到什么启示?铁人透露石油的资讯自从1960年王进喜被冠之以"铁人"的称号以后,国内的各大报纸对他都有了相关的报道. 这本是一件鼓舞人心的好事,谁想到被日本人嗅出蛛丝马迹,竟从中了解了大庆油田开采的一些情况.日本人发现,王进喜原来的工作地点是甘肃玉门油田,1959年10月参加国庆观礼后他就销声匿迹了,由此推断大庆开发时间应该为1959年9月;1966年7月,《中国画报》曾刊载王铁人头戴厚厚瓜皮帽的照片,凭着对中国地理的熟知,日本人很快就推断出王进喜的工作地应该在零下30度的东北地区;还根据运原 30 油的列车上灰尘的厚度,测算出了油田与北京的距离,断定油田应在哈尔滨与齐齐哈尔之间;10月份,《人民中国》也刊登出宣传王进喜的文章,在其中透出一个"马家窑"的地理信息,日本人便由此推出大庆在安达车站附近. 据称,日本人通过精细,准确的情报对大庆油田进行了成功调查,后来几乎垄断了我国石油设备进口市场.二,明确目标明确组织通过决策想要得到结果的数量和质量. 如利润目标,成本目标,生产率目标,质量目标等. 根据时间,可分为长期目标,中期目标和短期目标.盯住沈阳南京追赶杭州青岛学习上海广州中新湖北网2003年3月3日电 (吴志远施文昨日, 年月日电吴志远施文)昨日昨日, 中新湖北网在新一届武汉市政府第一次全体会议上, 在新一届武汉市政府第一次全体会议上,市长李宪生明确提出了三大目标:盯住沈阳南京,追赶杭州青岛, 明确提出了三大目标:盯住沈阳南京,追赶杭州青岛, 学习上海广州. 学习上海广州. 李宪生表示,武汉不能满足于自己和自己比, 李宪生表示,武汉不能满足于自己和自己比,要跳出武汉看武汉,看到武汉在全国的地位.他说, 跳出武汉看武汉,看到武汉在全国的地位.他说,在 19个副省级城市中,武汉的综合实力仅排在中游.虽个副省级城市中, 个副省级城市中武汉的综合实力仅排在中游. 然在中西部,武汉尚有一些优势,但和沿海城市比, 然在中西部,武汉尚有一些优势,但和沿海城市比, 差距非常明显,更令人担忧的是这一差距还在扩大. 差距非常明显,更令人担忧的是这一差距还在扩大.他说,在改革开放之初, 他说,在改革开放之初,武汉市的综合实力全国排名第九五"末期排名第九;而到2002年,杭州,青岛四;"九五"末期排名第九;而到年杭州, 超出武汉,使武汉落到了第11位超出武汉,使武汉落到了第位. 据统计, 亿元人民币, 据统计,2002年,武汉年武汉GDP为1493亿元人民币,而上海为亿元人民币和广州分别是武汉的3.6倍和倍和2倍和广州分别是武汉的倍和倍.从跨国公司在城市投资情况来看,武汉只有49家,而上海和广州的数字分别资情况来看,武汉只有家家和104家;2002年武汉实际引进外资亿元, 年武汉实际引进外资8.6亿元为281家和家和家年武汉实际引进外资亿元, 只占到上海的17.2%和广州的和广州的37.8%. 只占到上海的和广州的 . 目前,除了杭州,青岛已经超过武汉之外,沈阳,南京目前,除了杭州,青岛已经超过武汉之外,沈阳, 的发展势头也非常迅速,大有追赶武汉之势. 的发展势头也非常迅速,大有追赶武汉之势.根据这一现状,武汉市政府制定了符合实际情况的新的工作目标. 现状,武汉市政府制定了符合实际情况的新的工作目标.三,拟订方案机会或问题被正确地识别出来,管理者就要提出达到目标和解决问题的各种方案. 这一步骤需要创造力和想象力,提出尽可能多的方案.四,筛选方案使用预定的决策标准并仔细考虑各方案的预期成本,收益,不确定性和风险,最后对各方案进行排序,选择. 注意:1,任何方案均有风险. 2,不要一味追求最佳方案. 3,在最终选择时,允许不做任何选择. 不选择也是一种方案.五,执行方案有足够的资源作保障化解执行中的阻力调动员工的积极性有效的监督和控制六,评估效果将方案实际的执行效果与管理者当初设立的目标进行比较,看是否出现偏差.如果存在偏差, 则要找出偏差产生的原因,采取相应的措施解决.第三节决策的影响因素一,环境因素环境的稳定性市场结构买卖双方在市场的地位二,组织自身的因素组织文化组织的信息化程度组织对环境的应变模式决策机制是决策要素中最系统化的因素, 决策机制是决策要素中最系统化的因素,也是决策管理的重点.个人判断的非系统性, 决策管理的重点.个人判断的非系统性,可以通过决策机制的系统化加以克服. 通过决策机制的系统化加以克服.通用电气的杰克韦尔奇建立的企业内部听证会制度就是杰克韦尔奇建立的企业内部听证会制度就是企业微观决策机制的典范,通过这样的制度, 企业微观决策机制的典范,通过这样的制度, 形成了群策群力的企业文化. 形成了群策群力的企业文化.三,决策问题的性质问题的紧迫性问题的重要性四,决策主体的因素个人对待风险的态度个人能力个人价值观决策群体的关系融洽程度决策人素质对企业来说是非系统性最强的因素, 决策人素质对企业来说是非系统性最强的因素, 但也可以分解为能够适当控制的细分要素: 但也可以分解为能够适当控制的细分要素:一是判断能力;二是工作态度和方法. 是判断能力;二是工作态度和方法.对于判断能力的把握主要是在选人的过程中加强控制,保证选择的人在思想观念,知识,强控制,保证选择的人在思想观念,知识,逻辑思维, 辑思维,理解能力和持续学习的动力等方面达到企业的要求,另一方面,要充分授权, 到企业的要求,另一方面,要充分授权,鼓励决策人在不影响公司根本的决策中独立判断, 决策人在不影响公司根本的决策中独立判断, 允许适当的过失和错误, 允许适当的过失和错误,这样才能使决策人有实际学习的机会, 实际学习的机会,体验决策的真实感觉和培养独立负责的精神. 独立负责的精神.对于工作态度和方法则必须要求决策者深入实际.现实中很多无效决策或恶性决策的制定并不是因为决策者缺少相关能力, 不是因为决策者缺少相关能力,而是他们没有深入实际了解情况, 深入实际了解情况,表面上是掌握的决策信息是决策信息的问题, 少,是决策信息的问题,但实际上是决策者的责任心问题. 责任心问题.第四节决策的方法一,定性决策方法(一)集体决策方法头脑风暴法(A. F. Osborn) 头脑风暴法( )对别人的建议不作任何评价–建议越多越好–鼓励独立思考–补充和完善已有建议–名义小组技术德尔菲技术有一年,美国北方格外严寒,大雪纷飞,电线上积满冰雪,大跨度的电线常被积雪压断,严重影响通信.过去,许多人试图解决这一问题, 但都未能如愿以偿.后来,电信公司经理应用头脑风暴法,尝试解决这一难题.他召开了一种能让头脑卷起风暴的座谈会,参加会议的是不同专业的技术人员,要求他们必须遵守以下原则:第一,自由思考.即要求与会者尽可能解放思想,无拘无束地思考问题并畅所欲言,不必顾虑自己的想法是否"离经叛道"或"荒唐可笑".第二,延迟评判.即要求与会者在会上不要对他人的设想评头论足,不要发表"这主意好极了!""这种想法太离谱了!"之类的"捧杀句"或"扼杀句",至于对设想的评判,留在会后组织专人考虑.第三,以量求质.即鼓励与会者尽可能多而广地提出设想,以大量的设想来保证质量较高的设想的存在. 第四,结合改善.即鼓励与会者积极进行智力互补,在增加自己提出设想的同时,注意思考如何把两个或更多的设想结合成另一个更完善的设想.按照这种会议规则,大家七嘴八舌地议论开来, 有人提出设计一种专用的电线清雪机;有人想到用电热来化解冰雪;也有人建议用振荡技术来清除积雪;还有人提出能否带上几把大扫帚,乘直升机去扫电线上的积雪.对于这种"坐飞机扫雪" 的想法,大家心里尽管觉得滑稽可笑,但在会上也无人提出批评.相反,有一位工程师在百思不得其解时,听到用飞机扫雪的想法后,大脑突然受到冲击,一种简单可行且高效率的清雪方法冒了出来.他想,每当大雪过后,出动直升机沿积雪严重的电线飞行,依靠调整旋转的螺旋桨即可将电线上的积雪迅速扇落.他马上提出"用干扰机扇雪"的新设想,顿时又引起其他与会者的联想,有关用飞机除雪的主意一下子又多了七八条.不到一小时,与会的10名技术人员共提出90多条新设想.会后,公司组织专家对设想进行分类论证.专家们认为设计专用清雪机,采用电热或电磁振荡等方法清除电线上的积雪,在技术上虽然可行,但研制费用大,周期长,一时难以见效. 那种因"坐飞机扫雪"激发出来的几种设想, 倒是一种大胆的新方案,如果可行,将是一种既简单又高效的好办法.经过现场试验,发现用直升机扇雪真能奏效, 一个久悬未决的难题,终于在头脑风暴会中得到了巧妙的解决.随着必明创造活动的复杂化和课题涉及技术的多元化,单枪匹马式的冥思苦想将变得软弱无力,而"群起而攻之"的发明创造战术则显示出攻无不克的威力.(二)有关活动方向的决策方法1. 2.经营单位组合分析法政策指导矩阵高业务增长率明星幼童高幼童(问题)业务是指高市场成长率,低相对市场份额幼童(问题)业务的业务.这往往是一个公司的新业务,为发展问题业务, 公司必须建立工厂,增加设备和人员,以便跟上迅速发展的市场,并超过竞争对手,这些意味着大量的资金投入. "问题"非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度,因为这时公司必须慎重回答"是否继续投资,发展该业务?" 这个问题.只有那些符合企业发展长远目标,企业具有资源优势,能够增强企业核心竞争能力的业务才能得到肯定的回答.明星业务是指高市场成长率,高相对市场份额的业务, 明星业务这是由问题业务继续投资发展起来的,可以视为高速成长市场中的领导者,它将成为公司未来的现金牛业务.但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来滚滚财源,因为市场还在高速成长,企业必须继续投资, 以保持与市场同步增长,并击退竞争对手.企业没有明星业务,就失去了希望,但群星闪烁也可能会耀花了企业高层管理者的眼睛,导致做出错误的决策.这时必须具备识别行星和恒星的能力,将企业有限的资源投入在能够发展成为金牛的恒星上.金牛业务指低市场成长率,高相对市场份额的业务,这是金牛业务成熟市场中的领导者,它是企业现金的来源.由于市场已经成熟,企业不必大量投资来扩展市场规模,同时作为市场中的领导者,该业务享有规模经济和高边际利润的优势, 因而给企业带大量财源.企业往往用金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务.因为如果市场环境一旦变化导致这项业务的市场份额下降,公司就不得不从其他业务单位中抽回现金来维持现金牛的领导地位,否则这个强壮的金牛可能就会变弱,甚至成为瘦狗.瘦狗业务是指低市场成长率,低相对市场份额瘦狗业务的业务.一般情况下,这类业务常常是微利甚至是亏损的.瘦狗业务存在的原因更多是由于感情上的因素,虽然一直微利经营,但象人对养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃.其实, 瘦狗业务通常要占用很多资源,如资金,管理部门的时间等,多数时候是得不偿失的,可以是沉重的负担."政策指导"矩阵政策指导" 政策指导企业对每个战略业务单位,都从市场吸引力(Market attractive)和业务优势(Business strength)两个方面进行评估. 市场吸引力取决于市场大小,年市场增长率, 历史的利润率等. 竞争能力由该单位的市场占有率,产品质量, 分销能力等因素决定.维持策略发展策略收割/放弃策略二,定量决策方法1.确定型决策方法1)2)线性规划确定影响目标大小的变量列出目标函数方程找出实现目标的约束条件求出最优解量本利分析(盈亏平衡分析法) 量本利分析(盈亏平衡分析法) 固定成本变动成本保本产量安全边际( 安全边际(率)。