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薪酬管理相关案例和处理结果案例一：同岗不同酬引发的员工不满。
案例情况。
小张和小李在同一家公司的同一个部门担任内容编辑岗位。
小张入职比较早，当时公司处于起步阶段，薪资定得比较低，每月工资是3500元。
小李是一年后入职的，那时候公司业务有了一定发展，为了吸引人才，给小李开的月薪是4500元。
他们的工作内容几乎相同，而且小张的工作经验更丰富，绩效表现也不错。
慢慢地，小张就觉得很不公平，工作积极性也受到了很大影响。
公司领导发现这个情况后，首先找人力资源部门进行了详细的调查。
人力资源部门重新评估了这个岗位的薪酬体系。
他们决定给小张进行一次特殊的调薪。
考虑到小张的经验和一直以来稳定的绩效表现，给他直接把工资涨到了4200元，虽然没有一下子涨到和小李完全一样，但也弥补了很大的差距。
同时，公司为了避免以后再出现这种同岗不同酬的混乱情况，制定了更明确的岗位薪酬标准，规定同一岗位的薪资范围，并且根据员工的绩效、经验等因素在这个范围内确定具体薪资，每年还会进行一次薪资的统一审查和调整。
这样一来，小张心里舒服多了，觉得公司还是重视他的，工作积极性又恢复了，而小李也觉得公司的薪酬管理更规范合理了。
案例二：奖金分配不公的风波。
案例情况。
在一家销售公司，有个销售团队。
团队里的小王和小赵都是销售骨干。
到了年底发奖金的时候，小王以为自己会拿到一大笔奖金，因为他这一年谈成了好几个大客户，销售额比小赵高很多。
可是结果呢，小赵的奖金只比他少一点点。
原来，公司在计算奖金的时候，除了看销售额，还考虑了一些其他因素，像客户满意度之类的。
小赵虽然销售额没小王高，但是他负责的客户满意度调查评分特别高，公司觉得他维护客户关系做得好，就给了他很高的综合评分。
小王就觉得很不合理，自己辛辛苦苦拉来那么多业务，奖金却没比小赵多多少，于是找领导理论。
销售经理先耐心地听小王把不满都发泄出来。
然后，经理把奖金分配的详细标准拿出来给小王看，并且一项一项地解释给他听。
第1篇一、案例背景近年来，随着我国经济的快速发展，企业竞争日益激烈，薪酬管理作为企业人力资源管理的重要组成部分，越来越受到企业的关注。
然而，在实际操作中，薪酬管理往往存在诸多问题，如薪酬结构不合理、薪酬水平不公平、薪酬激励效果不佳等。
本文将结合一个具体的薪酬管理案例，从法律视角分析薪酬制度设计，以期为我国企业提供有益的借鉴。
案例背景：某知名企业A公司，成立于2000年，主要从事电子产品研发、生产和销售。
近年来，随着市场竞争的加剧，A公司面临人才流失严重、员工积极性不高的问题。
经过调查，发现公司薪酬制度存在以下问题：1. 薪酬结构不合理：A公司薪酬主要由基本工资、岗位工资和绩效工资组成，但基本工资占比过高，岗位工资和绩效工资占比过低，导致员工收入增长缓慢，难以激发员工积极性。
2. 薪酬水平不公平：A公司薪酬水平与同行业其他企业相比存在较大差距，尤其是基层员工薪酬水平偏低，导致员工不满情绪高涨。
3. 薪酬激励效果不佳：A公司绩效工资考核体系不够完善，缺乏科学合理的考核指标，导致员工对绩效考核结果产生质疑，绩效工资激励效果不佳。
二、法律视角下的薪酬制度设计1. 薪酬结构设计根据《中华人民共和国劳动法》第四十八条规定，用人单位应当根据劳动者的劳动数量、质量、劳动条件、劳动强度等因素，合理确定劳动者的工资水平。
因此，在设计薪酬结构时，企业应充分考虑以下因素：（1）岗位价值：根据岗位的职责、权限、所需技能等因素，确定岗位价值，合理设置岗位工资。
（2）绩效贡献：根据员工的绩效表现，设置绩效工资，激发员工积极性。
（3）市场薪酬水平：参考同行业、同地区、同岗位的薪酬水平，确保薪酬竞争力。
（4）员工个人能力：根据员工的学历、经验、技能等因素，设置基本工资。
2. 薪酬水平设计（1）遵守法律规定：根据《中华人民共和国劳动法》第五十条规定，用人单位应当依法支付劳动者的工资，不得低于当地最低工资标准。
因此，企业在设计薪酬水平时，应确保薪酬不低于当地最低工资标准。
薪酬管理案例分析
薪酬管理是企业管理中的重要组成部分，对于员工的薪酬福利设计合理与否，
直接关系到员工的积极性和企业的长期发展。
下面我们就来分析一个薪酬管理的案例，看看其中的经验和教训。
某公司为了激励员工的工作积极性，实施了绩效工资制度，根据员工的工作表
现和绩效考核结果，给予相应的薪酬奖励。
这一举措一开始得到了员工的积极响应，工作积极性明显提升，整体绩效也有了明显的提高。
然而，随着时间的推移，一些问题也逐渐显现出来。
首先，由于绩效工资制度的实施，员工之间的竞争日益激烈，一些员工为了获
取更高的绩效评价和薪酬奖励，采取了一些不正当手段，导致工作氛围逐渐紧张起来，团队合作精神受到了一定程度的破坏。
其次，一些员工为了追求个人利益，过分夸大自己的工作业绩，导致绩效考核的客观性和公正性受到了质疑。
最后，由于薪酬奖励与个人绩效直接挂钩，一些员工开始出现了工作疲劳和心理压力过大的情况，甚至出现了一些不良的心理健康问题。
针对以上问题，我们可以得出一些经验教训。
首先，薪酬管理不能只关注短期
的激励效果，而忽视了长期的影响。
其次，薪酬管理需要注重整体的激励机制设计，不能只依靠绩效工资制度来激励员工，还需要考虑到员工的职业发展和成长空间。
最后，薪酬管理需要注重员工的心理健康，不能让薪酬奖励成为员工工作的唯一动力，而忽视了员工的身心健康。
综上所述，薪酬管理是一个复杂的系统工程，需要综合考虑各种因素，不能简
单地依靠绩效工资制度来解决问题。
只有设计合理的激励机制，才能真正激发员工的工作热情，提升企业的整体绩效。
希望以上案例分析能够给大家在薪酬管理方面提供一些借鉴和思考。
薪酬管理制度案例分析一、案例背景公司A是一家制造业企业，成立于1990年，主要生产汽车配件。
目前公司规模较大，拥有员工2000人，公司本部位于中国的一个发达城市。
由于公司规模较大，薪酬管理制度变得愈加重要，需要保证公平、合理和透明。
二、问题描述随着公司规模的扩大，薪酬管理制度出现了一些问题。
首先是薪酬差距较大，员工之间存在着较大的薪酬差距。
其次是薪酬体系过于复杂，员工对于薪酬的结构和计算不太清楚，导致对薪酬不满意。
此外，薪酬系统的激励效果不是很好，员工的工作积极性和主动性不够。
三、案例分析1. 薪酬差距较大薪酬差距较大是因为公司目前的薪酬制度主要依靠工龄和职务来确定薪酬水平。
这种薪酬制度无法体现员工的实际工作业绩和能力，导致薪酬差距较大。
另外，公司对高层管理人员的薪酬更加倾斜，导致了薪酬差距进一步扩大。
2. 薪酬体系过于复杂公司目前的薪酬体系过于复杂，包含了多个薪酬组成要素、多种绩效考核指标和多种薪酬测算方法，员工很难清楚地了解自己的薪酬结构和计算方式。
这样的薪酬体系让员工感到困惑和不满意。
3. 薪酬激励效果差公司的薪酬激励效果不佳，员工的工作积极性和主动性不够。
由于薪酬差距大，薪酬体系复杂，员工对于薪酬的激励效果感到不满意，影响了员工的工作积极性和主动性。
四、解决方案1. 薪酬差距问题的解决针对薪酬差距问题，公司可以重新设计薪酬体系，引入绩效考核机制，将员工的绩效表现作为确定薪酬水平的重要依据。
同时，可以适当调整高层管理人员的薪酬水平，缩小薪酬差距，提高员工的薪酬公平性。
2. 简化薪酬体系为了解决薪酬体系过于复杂的问题，公司可以简化薪酬体系，减少薪酬组成要素和绩效考核指标，简化薪酬测算方法，使员工更容易理解薪酬结构和计算方式，提高员工对薪酬的满意度。
3. 提高薪酬激励效果为了提高薪酬激励效果，公司可以将薪酬与员工的绩效直接挂钩，设定明确的绩效目标，明确表现与薪酬的关系。
此外，可以增加激励机制，比如员工绩效突出时，给予额外奖励，提高员工对薪酬的激励效果。
薪酬管理案例分析1. 引言薪酬管理是企业中非常重要的一环，对于员工的激励和绩效评估起着至关重要的作用。
薪酬管理的科学与否直接影响着员工的工作积极性、对企业的忠诚度以及团队的凝聚力。
本文将通过分析一个薪酬管理的案例来探讨薪酬管理的重要性以及可能存在的问题和解决方法。
2. 案例描述XYZ公司是一家中型IT公司，拥有约500名员工。
该公司在薪酬管理方面一直采用绩效工资的形式进行发放，根据员工的绩效进行不同程度的奖励。
然而，最近出现了一些问题。
一部分员工抱怨工资不公平，认为一些同级别的员工领取的工资高于自己，导致部分高绩效员工的离职率上升。
公司的管理团队决定对薪酬管理进行重新评估并实施改进。
3. 问题分析通过对该案例的描述，可以初步确定以下问题存在于公司的薪酬管理中：3.1 工资不公平员工抱怨工资不公平，同级别员工之间存在工资差距。
3.2 高绩效员工流失部分高绩效员工由于薪酬不公，选择离职，导致公司流失了宝贵的人才资源。
3.3 绩效评估方式不准确公司的绩效评估方式可能存在一定的主观性，导致部分员工的绩效评估不准确。
4. 解决方案为了解决以上问题，XYZ公司可以考虑采取以下措施：4.1 工资结构调整公司可以重新评估员工的工资结构，并根据岗位要求、工作内容和市场行情等因素进行调整，尽量保证相同层级的员工拥有相同水平的工资。
4.2 引入绩效考核指标公司可以制定明确的绩效考核指标，并确保考核过程的公平性和客观性。
绩效考核可以包括个人绩效、团队绩效以及公司整体绩效等方面，有效评估员工的工作表现。
4.3 加强绩效反馈与沟通一个良好的绩效管理系统应该包括及时的绩效反馈和有效的沟通机制。
公司可以与员工进行定期的绩效评估和个别面谈，及时了解员工的成长和困难，并给予必要的指导和支持。
4.4 提供培训与发展机会公司可以为员工提供培训与发展机会，鼓励员工不断提升自我能力和技能水平。
通过提供培训和发展机会，员工能够更好地适应公司的需要，同时也能够增强员工的归属感。
案例一：北人富士在经过一年的调研，于2004年4月推出了“宽带岗效薪酬体系”。
除机加工车间外，对薪酬体系进行了改革—由原来的岗位技能工资体系切换到宽带岗效薪酬体系。
北人富士公司以宽带薪酬为思路并结合北人股份有限公司2002年出台的岗效工资制，将岗效工资同一级别的横向薪酬等级由原4个等级扩展至10个等级，在拉大薪酬浮动范围的同时使不同级别薪酬水平部分重叠，并使某些岗位的薪酬级别还可垂直跳跃。
比如对于技术工人岗位而言，根据技能薪酬水平的高低，薪酬水平可以在6岗1级（月薪1190元）和12岗10级（月薪6190元）中跳跃。
这种拉大差距的薪酬设计提高了企业薪酬体系的灵活性，为企业留住管理、研发、生产领域的业务顶尖人才打下了基础，由此将会提升企业的核心竞争力和整体绩效。
此外，北人富士公司的宽带岗位薪酬体系在简化过去薪酬结构的同时，适度加大薪酬中绩效中绩效薪酬的比例，并加大职能部门对薪酬的管理力度，部门对部属员工的薪酬具有了决定权。
公司每年将根据人才市场薪酬指导价位及公司的经济效益进行调整，在规定调整幅度的前提下，员工的薪酬调整权归部门管理，人力资源部转向宏观控制公司的整体薪酬平衡及公司整体升降幅度。
这一举措带动了职能部门其他方面的管理，如员工的绩效管理。
有些部门经理为了使将来的薪酬调整具有说服力，已开始着手完善部属员工的绩效评价方案并建立员工绩效档案。
宽带岗效薪酬体系实现了职能部门对部属员工的聘用、考核、分配三权一体化。
宽带薪酬实施以前，每年都有几个骨干人才要并调离企业；改革后的一年，没有一个员工提出调走。
宽带薪酬大大激励了员工的工作积极性。
稳定了员工队伍，增强了企业凝聚力。
问题：1．什么是宽带薪酬？2．结合案例，试说明实施宽带薪酬的作用。
3．简要说明宽带工资结构的设计程序。
案例二：佳丽宝公司是由原来的三家企业合并而成的中型汽车配件企业。
近几年，该公司的经济效果迅速提高，财务实力明显增强。
但由于领导层重视生产轻视管理，使公司各项管理的基础工作十分薄弱，规章制度也不够健全完善，特别是在人力资源管理方面，绝大部分员工对公司目前的薪资制度怨声载道，严重地影响了公司生产经营活动的正常进行。
薪酬管理案例薪酬管理是企业管理中一个重要的方面，它直接关系到员工的工作积极性、工作满意度和企业的长期发展。
本文将通过一个实际的薪酬管理案例，探讨薪酬管理的重要性、影响因素以及解决方案。
案例背景。
某公司是一家制造业企业，拥有数百名员工。
由于市场竞争激烈，员工流动性大，公司面临着员工稳定性低和绩效低下的问题。
在这种情况下，公司决定重新审视薪酬管理制度，以期提高员工的积极性和工作满意度。
影响因素分析。
在进行薪酬管理调整之前，公司首先进行了影响因素的分析。
他们发现，薪酬水平低、绩效考核不公平、晋升机会少等因素是导致员工流动性大和绩效低下的主要原因。
因此，公司需要针对这些问题进行薪酬管理调整。
解决方案。
为了解决薪酬管理存在的问题，公司采取了以下措施：1. 薪酬水平调整，公司对员工的薪酬水平进行了重新评估，并适当提高了薪酬水平，以保持和市场的竞争力。
2. 绩效考核公平化，公司建立了公平的绩效考核机制，确保每位员工都能够公平地接受评定，并根据绩效给予相应的薪酬奖励。
3. 晋升机会增加，为了激励员工的积极性，公司增加了晋升机会，让员工有更多的发展空间和动力。
效果评估。
经过一段时间的实施，公司对薪酬管理调整进行了效果评估。
结果显示，员工的流动性明显减少，工作积极性和满意度得到了提升，整体绩效也有了明显的改善。
这些都表明，薪酬管理调整取得了良好的效果。
结论。
通过以上案例分析，我们可以得出结论，薪酬管理对于企业的发展至关重要。
合理的薪酬水平、公平的绩效考核和良好的晋升机制可以有效地激发员工的工作积极性和满意度，提高企业的整体绩效。
因此，企业在进行薪酬管理时，需要充分考虑各种因素，制定科学合理的薪酬管理制度，以实现员工和企业的共赢局面。
总结。
薪酬管理是企业管理中不可忽视的一部分，它直接关系到员工的工作积极性和企业的长期发展。
通过以上案例分析，我们可以看到，薪酬管理的重要性以及影响因素对企业的影响。
因此，企业需要认真对待薪酬管理，不断优化薪酬管理制度，以实现员工和企业的共赢。
薪酬管理案例薪酬管理是企业管理中的重要组成部分，对于企业和员工来说都具有重要意义。
一个科学合理的薪酬管理体系可以激励员工的工作积极性，提高员工的工作效率，从而促进企业的发展。
本文将通过一个薪酬管理案例，来探讨薪酬管理的重要性以及如何科学合理地进行薪酬管理。
某公司是一家制造业企业，拥有一批技术精湛的员工。
然而，近期公司的员工流失率逐渐增加，员工的工作积极性和工作效率也出现了下降的趋势。
经过调查分析，公司发现其中一个重要原因就是薪酬管理存在问题。
于是，公司决定对薪酬管理进行全面的调整和改革。
首先，公司对薪酬管理进行了全面的调研和分析，了解了同行业的薪酬水平以及员工对薪酬的期望值。
通过调研，公司发现自身的薪酬水平相对较低，而员工的工作量和贡献并不相对应。
因此，公司决定对薪酬进行适当的提升，以满足员工的合理期望，提高员工的工作积极性。
其次，公司对薪酬管理体系进行了优化和完善。
公司建立了以绩效为导向的薪酬管理体系，将员工的薪酬与其绩效直接挂钩。
对于表现优秀的员工，公司提供更多的薪酬激励，以激励员工不断提高工作绩效。
同时，公司还建立了公平公正的薪酬分配机制，避免出现薪酬不公平的情况，增强员工的工作积极性和归属感。
最后，公司加强了薪酬管理的透明度和沟通。
公司向员工公开了薪酬管理的政策和标准，让员工了解到公司的薪酬管理是公平合理的。
同时，公司也与员工进行了充分的沟通和交流，了解员工对薪酬管理的意见和建议，以便不断完善薪酬管理体系，提高员工的满意度。
经过一段时间的改革和调整，公司的薪酬管理取得了显著的成效。
员工的工作积极性和工作效率得到了明显的提升，员工流失率也得到了有效的控制。
公司的整体业绩也得到了提升，取得了良好的经济效益。
综上所述，薪酬管理对于企业和员工来说都具有重要意义。
一个科学合理的薪酬管理体系可以激励员工的工作积极性，提高员工的工作效率，从而促进企业的发展。
因此，企业在进行薪酬管理时，应该充分考虑员工的实际情况和期望，建立科学合理的薪酬管理体系，以实现企业和员工的双赢。
第1篇一、案例背景随着我国市场经济的发展，企业之间的竞争日益激烈，薪酬管理作为企业人力资源管理的重要组成部分，对于吸引和留住人才、提高员工积极性具有重要意义。
然而，在实际操作中，由于法律法规的不完善、企业内部管理的不规范等原因，薪酬管理问题层出不穷。
本案例将以一起典型的薪酬管理法律纠纷为例，分析相关法律法规，探讨薪酬管理的法律风险及防范措施。
二、案例简介某科技有限公司（以下简称“科技公司”）成立于2005年，主要从事软件开发和销售。
公司员工小李于2010年加入公司，担任软件开发工程师。
入职时，公司与小李签订了一份劳动合同，约定小李的月薪为8000元，试用期三个月。
试用期结束后，公司以小李的工作表现不佳为由，将小李的月薪调整为6000元。
小李认为公司违法降低了其工资，遂向劳动仲裁委员会提起仲裁。
三、案例分析1. 法律法规适用根据《中华人民共和国劳动法》第五十条规定：“用人单位应当按照国家规定和劳动合同的约定，按时足额支付劳动者工资。
”同时，《中华人民共和国劳动合同法》第二十五条规定：“用人单位与劳动者协商一致，可以变更劳动合同的内容。
变更劳动合同，应当采用书面形式。
”在本案中，科技公司未经与小李协商一致，单方面降低小李的工资，违反了上述法律法规。
2. 违法行为的认定根据《中华人民共和国劳动法》第九十一条规定：“用人单位有下列情形之一的，由劳动行政部门责令支付劳动者工资报酬、经济补偿，并可以处以罚款；构成犯罪的，依法追究刑事责任：（一）未按照国家规定和劳动合同的约定支付劳动者工资的；（二）克扣或者无故拖欠劳动者工资的；（三）拒不支付劳动者延长工作时间工资报酬的；（四）低于当地最低工资标准支付劳动者工资的。
”在本案中，科技公司未经与小李协商一致，单方面降低小李的工资，属于“未按照国家规定和劳动合同的约定支付劳动者工资”的违法行为。
3. 法律责任根据《中华人民共和国劳动法》第九十一条规定，科技公司应当支付小李工资报酬、经济补偿，并可以处以罚款。
刘昕《薪酬管理》p33.案例与讨论：
1.这次东航云南分公司飞行员的“集体返航”事件反映出薪酬管理的哪些基本原理
答①薪酬的经济保障功能未发挥作用。
云南分公司的工资待遇太低还要面临高税收使得飞行员的基本生活难以保障更难以满足员工在娱乐、教育、自我开发等方面的发展需要。
②薪酬的激励功能未发挥作用。
东航总公司在航线分配和干线支线的小时费问题上对云南分公司明显不公平未考虑到云南支线的地理位置、气象情况等造成的飞行难度大、危险系数高等问题而给予低小时费还要与东航总公司吃大锅饭面临高税收和限期补税压力种种不公平对待未能产生激励效果相反是员工得不到满足产生反效果。
③薪酬的社会信号功能未体现。
与同行业其他航空公司相比东航云南分公司飞行员待遇很低东航总公司高层管理人员不重视员工意见不能妥善处理员工反映问题造成员工认为自身价值在社会和组织内部未得到实现。
④薪酬管理的公平性、有效性、合法性未得到体现。
云南分公司飞行员和东航总公司及同行其他航空公司飞行员工资待遇差距悬殊分公司与总公司分配不公平云南分公司飞行员限期补税高税率都体现出薪酬管理的不公平性薪酬体系未能有效帮助组织实现预定经营目标云南分公司飞行员的不公平待遇与国家的相关法律规定相抵触薪酬体系和管理的不科学性。
⑤薪酬管理的要求目标未达到实现。
薪酬强调外部公平性或者外部竞争性内部公平性或者内部一致性而云南分公司飞行员工资待遇远低于上海总公司及同行其他航空公司所缴税还比上海的多。
⑥现有绩效考核方式、指标不合理。
飞行员薪酬按照统一标准发放仅考虑主干线重要性支线向干线让利未考虑不同航线飞行难度指标过于单一。
企业内部的科层化、等级化与“上海人”的差别对待绩效考核方式不科学。
⑦薪酬体系不能与组织的文化和价值观保持一致。
薪酬体系的设计令员工对企业文化不认同凝聚力不强。
东航高层贪污受贿面对多家分公司劳资不和东航总公司不重视都对企业文化价值理念造成负面影响使得分公司员工失去信心。
⑧薪酬管理未与东航企业战略挂钩。
东航实行支线向干线让利不考虑支线飞行难度大、危险系数高等问题造成战略错误不利于企业长久发展。
2.针对这次“集体返航”事件中反映出来的薪酬问题东方航空公司应当采取哪些改进措施答①调整薪酬体系完善薪酬考核方式、指标适当增加员工薪酬、福利。
②薪酬管理与企业战略挂钩保持薪酬管理体系的正确性、科学性、完备性为企业整体发展目标服务。
③端正企业高层工作作风创建企业良好文化树立企业文化观念薪酬体系与企业文化和价值观保持高度一致增强企业文化凝聚力。
④薪酬体系公开透明化注重与员工的双向沟通听取接受员工意见和建议重视员工利益诉求切实采取措施改进工作。
⑤实行“子公司”制独立发展自负盈亏。
⑥与员工进行面谈了解问题本质从根本上解决问题。
⑦公关采取措施维护企业正面形象。
刘昕《薪酬管理》p59.案例与讨论：
“海底捞”的秘密武器
问题1：全面报酬体系主要划分为薪酬、福利、学习与发展、工作环境四个部分。
那么，根据材料中的论述，海底捞员工的工资在同行中属于中等偏上，作为全面报酬体系的核心部分，较高水平的薪酬肯定会对员工的工作积极性产生良性影响；
第二，“海底捞的员工都住在公司附近的正规公寓楼里，房间有24小时热水供应和空调设施，
考虑到年轻员工喜欢上网，公司甚至为每套员工住房都安装了可以上网的电脑~ ”毫无疑问，这点体现出海底捞出色而全面的员工福利；
第三，“海底捞的管理层基本上都是从最基层提拔上来的”说明就算是普通员工，也是有很宽广的发展空间，体现出学习与发展思想；
第四，“防止顾客手机被溅湿的塑封袋就是一名叫做包丹的员工提出的创意，这个袋子在海底捞就用该员工的名字命名，及包丹袋，这种命名的方式既能实现他的价值，也是对他的尊重，很多员工都有不错的创意，要给他们提供机会。
”体现出上级对员工杰出表现的赏识和认可，这点对激励员工起到十分积极的作用。
问题2：人工成本也是成本，既然是成本其根本目的就是提高企业经济效益。
所以，成本不在于高低，关键在于效果如何。
控制人工成本最关键的地方在于成本支出的有效性。
从材料中看，海底捞的员工精神饱满，热情洋溢，服务人员的这种工作态度，可以直接转化为企业竞争力。
试想，职业性的微笑和发自内心的微笑哪种服务态度更具有感染力，更令顾客满意呢？还有，海底捞非常重视员工，尤其是管理层员工的绩效考核。
充分体现出海底捞的战略人力资源思想，那就是高成本，高回报，高利润。
海底捞并不是福利院，高额的人工成本是为了达到最佳的激励效果，使企业与员工之间达成心理契约，从而提高企业的竞争力。
1、海底捞的人力资源管理实践中体现了哪些全面报酬的思想？
可以看出海底撈是十分重視客人的，很慶倖的是公司也十分重視員工，因為很多企業都只是重視客人而忽視員工。
這個重視體現在：
1）月平均工资是1300元，在同行中属于中等偏上，但其他福利下来，员工的平均工资就达到了2000元。
良好的工資報酬，減少員工的流動率，增加員工的留存率和向心力。
2）臨近公司的住宿，熱水，空調，方便的交通環境和良好的居住條件，員工既不用把時間浪費在路上，下班之後也能使身體得到良好的恢復，來日以更好的姿態工作。
3）公司充分考慮員工的年齡特點，滿足特定年齡的心理所需。
4）良好的職業晉升計畫，既能使每個基層員工感到自己擁有的機會，也使每個基層管理者擁有一定的群眾基礎。
5）員工點子戰略能使員工找到自己的歸屬感，價值感和實際的貨幣收入，體現了對知識產權和對人的尊重，體現了企業願意把員工價值轉化為一定貨幣回饋給員工。
2、据报道，人工成本在海底捞这种餐饮企业中大约占20%-30%，而海底捞的人工成本又是同类企业的两倍，海底捞怎样才能在这种情况下保持自己的竞争力？
1）首先，人工成本在海底捞这种餐饮企业中大约占20%-30%，從成本的佔有比重就知道，人力資源在成本構成中佔有重要地位，那麼重視成本主體，在重要組成部分上加大投入是無可厚非的，這是把力氣花在點子上。
2）海底捞的全称是四川海底捞餐饮股份有限公司，作為股份有限公司其資金實力還是比較雄厚的，有資本加大成本的重要組成部分也即人力資源方面的投入，這符合該公司的投資經營策略。
因為水塘夠大，自然能夠養大魚。
即使該企業提供比其他同類企業高出兩倍的人力成本，對于本企業來說也是合理並且有效的。
3）餐飲行業的人工成本相對各行各業來說還是相對較低的，各層次的人員佔有比例以中低層人士為主。
而且中國是人口大國，勞動力密集，這樣看上去在人力成本上面投入很大，實質投入的等價貨幣量並不大。
4）不可否認，勞方所獲得的利益永遠只占資方利益的極小百分比。
即使在人力資源上投入多些，其實也是為資方提供更多的價值罷了。
資本以吸取人的活勞動為生命力，在人力資源方面加大投入永遠都不過時。
5）以滿意度為標準的績效考核方法其實是一個以實際結果為標準的方法，是衡量各方利益
博弈結果的方法。
什麼是最好的方法，各方基本滿意就是最好的方法。
如果能以民主的滿意度為標準，企業必能獲得良好的競爭力。
刘昕《薪酬管理》p107.案例与讨论：
M电信集团公司的薪酬体系
1.是。
职位薪酬体系，就是首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后根据这种评价的结果赋予承担这一职位的人与该职位的价值相当的薪酬这样一种基本薪酬决定制度。
在案例中，M集团公司是全国性的电信运营商，薪酬体系的基础是其职位体系，其职位体系在横向上划分为五个职位序列，在纵向上划分为七个职位层级，将公司的全部职位分为22个职位等级，职位等级的确定与职位本身的重要性和价值有关，与职位上任职人员个人的资历与能力无关。
这可以说明M集团公司是采用职位薪酬体系的。
2.存在的问题：（1）对于薪酬体系，该公司使用的是职位薪酬体系，它是一种比较传统的确定员工基本薪酬的制度，它最大的特点是员工担任什么样的职位就得到什么样的薪酬，它很少考虑人的因素。
故该公司员工的职位工资存在问题，不应该把综合补贴和绩效工资作为职位工资的一部分。
（2）对于M集团工资套改方案，该公司针对管理序列员工和非管理序列员工根据任职时间和工龄来修改，这个方法不符合职位薪酬体系Page 14 中按照职位系列进行薪酬管理的要求，不符合按劳分配、同工同酬的特点，故该套改方案存在细节问题。
（3）附表3中，M集团公司专业序列职级对应关系差距过大。
一些专业的技术员、客户经理等职位等级过低，和高级资深经理之间的差距过大，打击员工的工作积极性，存在问题。
（4）附表5中，M集团公司各省分公司地区系数区间表，系数划分不够准确。
例如在表中它把江苏和西藏划分在同一系数区间0.87~1.15，这些地区的经济发展水平有差距不相近，但却被划分在同一系数区间内，故存在问题。
（5）附表2、附表3中，对应职级有重复交叉，不够明确，存在问题。
