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项目经理进行绩效评估的方案关于对项目经理进行绩效评估的方案 一、绩效评估的目标 2?全面评估送电设计项目管理成效：送电项目经理制实行一年以 来己完成各阶段设计项目口0余项，尚在进行中的各阶段工程设计项目55项。因此目前有必要根据我院设计项目管理规定（试行）中的有关绩效评估要求，对己完成项目及相关项目组成员进行评价，并以此对项目经理制试行的效果及各项目经理业绩作岀一个比较客观和全而的描述，为下一步工作提供决策基础；公务员之家XX 2?修订及完善相关项目管理规定：一年的项目经理制试行在设计 业绩和项目管理方而取得了比较大的成绩，送电室员工的积极性得到充分发挥。根据统计数据预计xx年的项目完成数将比去年同期净增 20%左右，按期完成率达到78%,超过全院平均水平；同时项目经 理制的实施为我院项目管理方式改变开创了新河，积累了经验。当然在试行的过程种也暴露出了一些诸如人力资源不能合理分配、技术质量标准不统一、奖金分配过程欠规范等不足之处。这次绩效评估的过程就是一次项目管理各层次间沟通、意见收集和分析的过程，生产管理部门将通过掌握的信息，在充分肯定成绩和揭示不足的基础上进一步修订和完善己有的项目管理规定; 3.初步建立起一套可操作、较合理的项目评估机制。 二、绩效评估的主要步骤 1.界定项目经理在设计产值、进度管理、质量控制、技术工艺改
进及业主评价方而的工作标准; 2.通过自我评价、项目组成员评价及公司评估小组评价将项目经理的实际业绩与工作标准进行对比评价。同时对项目经理奖金分配情况进行检查； 3.通过召开项目经理座谈会、送电室员工座谈会和领导面谈等形式将评估结果反馈给项目经理； 4.修订公司项目管理办法、重新定义项目经理职责及上岗条件、调整项目经理薪酬结构、选聘新项目经理（如原项目经理评估结果不合格）。 三、项目评估小组的组成 项目评估小组主要由总工室、人力资源部、工程技术部、市场部、送电室主任工程师组成。 四、评估内容及规则 1?项目总体评估内容及规则 考核因素（参考合同或设计计划大纲） 因素 评分（共计50分） a （9以上） b （8?9） c （6?8） d （6以下）
西安远华软件公司 研发部人员绩效考核管理办法 第一章总则 本办法通过对研发部各工种的工作进行量化，从员工日常工作，项目经理，质检，项目四个方面进行考核。 1.1 评估本部门员工工作绩效，发现优秀人才，提高研发部工作效率。 1.2 通过对项目的考核，决定项目奖金的发放。 1.3 通过对项目经理的考核，评价项目经理的工作能力。 1.4 通过对质检人员的考核，确定质检人员当月的绩效。 1.5 通过对员工日常工作的考核，确定员工当月绩效。 第二章考核范围 2.1 本办法考核研发部全体员工。研发部经理，副经理的考核另行发文。 第三章考核原则 3.1日常考核以相应的量化指标为依据(见附录)。 3.2项目考核以项目量化指标为依据(见附录)。 3.3 质检经理的考核以质检工作的量化指标为依据(见附录)。 3.4 项目经理的考核以对项目经理的量化指标为依据(见附录)。 第四章考核目的 4.1 通过考核，全面评价员工的各项工作表现，使员工了解自己的工作表现与取得报酬，待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力。 4.2 使员工有机会参与公司管理程序，发表自己的意见。作为获得晋升，调配岗位的依据。 4.3 作为确定工资，奖金的依据。 4.4最终目的是为了提高软件开发质量，按质按时交付产品。 第五章考核组织 5.1研发部经理，副经理由公司考核。 5.2质检，项目经理由研发部考核。 5.3项目由研发部考核。 5.3研发部负责研发部员工的日常考核。 5.4 项目组成员由项目经理考核。
第六章考核时间 6.1员工的日常考核时间月为单位。 6.2项目的考核时间以项目工期为单位。 6.3 临时任务以任务要求的工期为准。 第七章研发人员日常考核 见附录一 第八章项目的考核 见附件二 第九章项目经理的考核 见附录三 第十章质检的考核 见附录四 第九条各类考核形式有 1．日常检查；周报，月报，项目的阶段性文档，项目总结等。 2．同级同事评议； 3．自我鉴定； 4．下级评议； 5．客户评议。 考核形式可简化为三类：即普通员工，部门经理，公司领导的评议。 第十一条各类考核办法有 1．查询记录法：对员工工作记录档案，文件进行整理统计； 2．书面报告法：部门，员工提供总结报告； 第八章考核程序 第十二条根据研发部的要求，员工必须定期（周报，项目阶段性报告，项目总结等）提交报告。 第十三条考核对象准备自我总结，其他有关的各级主管，下级员工准备考评意见。 第十四条研发部会同人事部依考核办法使用考评标准量化打分，填写考核表，统计出考评对象的总分。 第十五条该总分在1～100分之间，依此可划分优，良，好，中等，一般，差等定性评语。
陕西建工集团第五建筑工程有限公司 项目经理年度绩效考核管理办法 为推进公司精品名牌战略的实施，规范项目管理行为，调动项目管理人员的积极性，进一步提高施工项目管理水平，不断提高工程产品质量，特制定本办法。 一、考核时间 每年度考核期末至第二年三月底之间，具体时间OA另行通知。 二、考核范围 每年度所有在建项目和新开工项目的项目经理。 三、考核机构 公司成立以董事长为考核组长的“项目经理年度绩效考核组”。由生产管理处具体负责组织实施。 1、考核组成员 组长:李忠坤 副组长：毛继东、王双林、柴九成、贾世刚 成员：公司参与考核的职能部门负责人 2、考核参与部门：生产管理处、技术管理处、质量管理处、安全技术处、合同预算部、财务处、人力资源部、工会、保卫处。 四、考核细则 （一）、考核内容 项目经理年度绩效考核的内容为六项： 1、基层单位自评考核 司属各基层单位自行制定本单位的“项目经理年度绩效考核”办法，并组织对项目经理自行考核后，向公司上报考核结果，因目前公司各基层单位的整体项
目管理水平有一定的差异，为了使公司对各项目经理的考核结果更具有公平性，各基层单位向公司上报考核结果分为优、良、一般，各占总考核人数的比例为40%、30%、30%。按四舍五入取舍。 考核的相对分值分别为：优---90分以上、良---90~80分、一般---80以下分 2、年终项目经理考试成绩 年终项目经理考试以公司人力资源部每年组织的项目经理书面考试为准，无故未参加考试者，此项成绩为零分；经公司领导审批同意请假者根据实际情况参加补考，补考成绩按80%计算。 3、日常管理考核 公司各部门负责人根据职能部门日常管理范围，通过对项目部管理工作的检查、考核、各项报表上报等情况，制订年终项目经理考核标准，对被考核人员进行评分。 附表1《项目经理绩效考核日常管理能力权重表》 4、项目部季度考核平均成绩 公司实施项目季度考核主要针对施工现场的生产、质量、安全、文明施工、技术、商务及合同管理情况进行考评，考核结果取其加权平均值，但考虑每一年度内项目周期的差异性，各项目考核的次数不同，为了使考核更具公平性，对此差异性进行合理的修正，修正系数分别为（见下表）。 5、个人述职能力考核 年末，项目经理每人准备个人述职报告（PPT形式）一份，根据当年的项目施工情况，按照（个人业务素养、关爱职工生活、安全管理、质量管理、技术管
项目经理绩效考核办法 一、公司给予项目部的条件 提供劳务、材料、设备、资金、交通工具、劳保用品、办公机具等前期必要生产生活所用设施或资金。 二、项目经理的权限与责任 公司实行项目管理和项目经理负责制。项目经理在公司确认的总体方案、计划和授权范围内，负责项目全过程的组织及实施。做到充分利用和保管公司分配的资源，就项目进展情况及时沟通、汇报，保证项目目标的成功实现。 （一）权限 1、经公司法定代表人授权，有权以公司法定代表人委托代理人的身份与业主洽谈业务，洽商、签署有关业务性文件。 2、根据项目进度总目标和阶段性目标的要求，对项目建设的进度进行监督、检查、调整，有效控制生产进度。对工程项目有生产指挥权。 3、任用、考核项目经理部人员，有权决定其工资分配及奖惩情况。 4、有权根据工程需要和财务预算，在公司财务制范围内合理安排和使用资金。 5、对该项目的人、财、物资、设备有使用调配权。
6、企业法定代表人授予的其他管理权力。 （二）责任 1、认真履行与业主签订的《工程承包合同》，实现项目工期、质量、安全、环境保护等工程建设履约目标。 2、风险管理。对项目各阶段可能出现的风险进行评估，并制定应对方案。 3、根据相关规定，缴纳相关费用。 4、认真做好项目成本预算、成本控制及成本核算工作，定期和不定期地开展经济活动分析，努力提高工程项目的经济效益。 5、做好合同管理工作，维护项目的合法经济利益。 6、团队组织管理。进一步明确部门职能、岗位职责和任职标准，建立精干、高效的组织队伍，实施绩效管理，做到明确责任、分工负责、认真履行、互相配合。 7、按照公司工程部及财务部制定的项目部工资总额指标，控制项目部的工资总额。 8、加强安全管理、环境保护和现场文明施工等工作，不断改善项目经营部员工的工作条件，切实做到安全生产、文明施工。 9、根据现场实际情况制定现场管理制度，并上报公司审核，审核通过后要严格按照制度管理。 10、其他需要规定的事项。
姓名 表日期年 考核指标 市场调研报告 研发项目计划书能 力 指研发项目数量标 85% 研发进度研发项目经理考核评分表 部门岗位填 月日 权 得指标要求评分规则重 分 完成目标值 10 分 每月 22 号前按要求提交市 按时提交，采信率在 80%以上10% 场调研报告，采信率达到 90%以上 5 分 延时提交或不予采信得0 分 两项都符合要求10 分项目合理性可行性95% 10% 只有一项符合要求 5 分计划书提交及时性98% 都不符合要求分 新成果、新工艺顺利推出，每月至少一项新成果、新工 10% 产生效果 10 分 艺推出 无推出 0 分 提前或超额完成研发任务 10 分 能够积极认真的组织研发团 按计划完成任务10% 队，实际研发进度不低于计 5 分 划进度 未完成计划任务 0 分 成果的技术指标20%不低于国内领先水平达到国际领先水平
20 分 达到国内领先水平 10 分 未达到国内领先水平 0 分 完成目标值 20 分 研发成果转化效科研成果成功应用，收益率 20% 增加 5%以上 10 分果增加 10% 0 分 没有变化甚至降低 完成目标值 10 分 研发成本控制在预算以内，控制在预算内，但无节约 5 研发成本控制10% 并节约 10% 分 超预算0 分 10%培养1名研发项目经理达标10 分 研发人员培养 未达标0 分 1级：等候指示 2级：询问有何工作可给分 态 1 级 4 分 配 度 3 2 级 8 分级：提出建议，然后再作 指主动性20% 3 级 12 分 有关行动 标 4 级 16 分 4 级：行动，但例外情况下 15% 5 级 20 分 征求意见 5级：单独行动，定时汇报
如何对研发项目进行绩效考核设计 研发中心作为公司的主要知识与技术创新部门，在短时间之内其效益是难以评估的，因此用传统的考核生产、销售的绩效考核方式套用在研发部门上，显然是无法适用的，需要从研发项目以及研发人员的特点出发构建有效的绩效考核体系，但是这一体系的构建是一项较为复杂而具有一定难度的工作，因此许多企业即便采用了不同于其他部门的考核标准，在实际的现实操作中也遇到了很多问题，无法有效的激励研发人员的士气，造成人才流失，研发获利率低等情况。主要问题集中在三点：第一、研发人员的考核指标设置难;第二、考核周期设定难;第三、考核结果应用难。笔者在对某研发型企业进行咨询的过程中，思考并尝试设计了简单、有效的研发项目绩效考核体系，不仅解决了上述问题，还在企业的应用中取得了可喜的效果。 设计思路如下： 第一、对研发项目的考核侧重业绩结果的激励，对应实际发放的项目奖金，项目经理背负该项目的考核指标，其结果对应实发项目奖金包的大小，项目成员背负各自在项目过程中对应的项目指标，考核结果对应各自在项目中的奖金分配额。便于明确责任，强化激励; 第二、对研发人员的日常考核侧重行为的激励(非项目的其他指标、能力、态度)，直接对应绩效奖金的发放额。便于加强协作意识，提升能力; 第三、对项目的考核与对人员的考核共同作用，年度员工的职业生涯规划中晋升淘汰的实现直接与项目业绩、日常绩效成绩相挂钩，从而影响项目奖金与绩效奖金的额度;第四、对项目按里程碑节点进行考核，每月召开项目分析会，对人员的考核以季度为周期。第五、对项目经理的考核由其上级负责，而对项目成员的项目考核由该项目的项目经理负责，项目成员的日常绩效考核根据项目组织结构的特点，一般由项目成员的行政经理负责。 具体实施步骤如下： 首先：建立适合研发的明确的指标体系。 研发项目的考核指标一般都会涉及两大类指标，一是研发的有效性，二是研发的效率。考核研发有效性的典型指标有新品开发数量、新品当年市场返修率等;而考核研发效率的典型指标有新产品开发周期、研发费用等;而研发人员与职责的不同所承担的绩效指标亦不相同。例如，某个研发项目的参与人员主要有项目经理、项目开发人员、测试人员。项目经理通常对整个项目负责，考核他的业绩指标就应该包括：新产品开发周期、技术评审合格直通率、项目计划完成率、项目费用控制、客户满意度、团队士气指数等;开发人员的业绩指标应为：项目计划完成率、项目流程、规范符合度、设计的可生产性、设计成本降低率等;测试人员的业绩指标主要包括：测试问题解决率、运行质量、计划完成率、开发过程规范符合度等。
项目经理绩效考核办法 一、公司给予项目经营部的条件 提供劳务、材料、设备、资金、交通工具、劳保用品、办公机具等前期必要生产生活所用设施及资金。 二、项目经理的权限与责任 公司实行项目管理和项目经理负责制。项目经理在公司确认的总体方案、计划和授权范围内，负责项目全过程的组织及实施。做到充分利用和保管公司分配的资源，就项目进展情况及时沟通、汇报，保证项目目标的成功实现。 （一）权限 1、经公司法定代表人授权，有权以公司法定代表人委托代理人的身份与业主洽谈业务，洽商、签署有关业务性文件。 2、根据项目进度总目标和阶段性目标的要求，对项目建设的进度进行监督、检查、调整，有效控制生产进度。对工程项目有生产指挥权。 3、任用、考核项目经理部人员，有权决定其工资分配及奖惩情况。 4、有权根据工程需要和财务预算，在公司财务制范围内合理安排和使用资金。
5、对该项目的人、财、物资、设备有使用调配权。 6、企业法定代表人授予的其他管理权力。 （二）责任 1、认真履行与业主签订的《工程承包合同》，实现项目工期、质量、安全、环境保护等工程建设履约目标。 2、风险管理。对项目各阶段可能出现的风险进行评估，并制定应对方案。 3、根据相关规定，缴纳相关费用。 4、认真做好项目成本预算、成本控制及成本核算工作，定期和不定期地开展经济活动分析，努力提高工程项目的经济效益。 5、做好合同管理工作，维护项目的合法经济利益。 6、团队组织管理。进一步明确部门职能、岗位职责和任职标准，建立精干、高效的组织队伍，实施绩效管理，做到明确责任、分工负责、认真履行、互相配合。 7、按照公司工程部及财务部制定的项目部工资总额指标，控制项目部的工资总额。 8、加强安全管理、环境保护和现场文明施工等工作，不断改善项目经营部员工的工作条件，切实做到安全生产、文明施工。 9、根据现场实际情况制定现场管理制度，并上报公司审核，审核通过后要严格按照制度管理。
项目管理过程标准及绩效考核 时间：2018/05/02 拟稿：杨胜灵 1编写目的 为了提供更好的产品与服务；为了更好、更快、更经济地交付产品与服务，同时规范项目过程管理，严格落实项目实施质量与进度，确保按计划完成项目验收与交付，特编制此项目过程控制标准及操作规范。 本制度参考软件工程相关流程规范、项目管理规范以及CMMI-Dev模型，根据企业的实际情况，从项目团队的成立、过程管理规范、项目达标规范到绩效考核均进行了基础定义；作为项目实施、过程管理以及绩效评价的依据。 本项目管理制度规范适用于项目履行、研发、测试、美工及Web前端工作人员以及所有项目干系人。 自主研发类项目管理工作也适用此标准。 2.项目团队组成 2.1 项目团队角色职责 1) 项目实施负责人(项目经理) 项目经理作为与客户对接的第一责任人，需要对客户需求、项目进度、项目质量、客户满意度、项目成本、项目回款、公司形象维护承担责任；同时负责项目全过程管理跟踪。 1.负责项目需求与客户的对接； 2.负责项目小组的组建； 3.负责形成项目需求文档，并提交项目技术负责人对接审核； 4.负责项目组长审核通过的需求与客户的对接，原则上，要求客户对需求文档进行签 字确认； 5.负责项目实施计划的制定；并负责该计划与项目负责人的协调、落实； 6.负责协调项目组与客户的需求沟通； 7.负责协调项目组所需项目资料的落实； 8.负责项目验收的组织与实施； 9.负责项目里程碑报告，并及时公开至项目小组及公司相关部门、领导； 10.负责项目进度的保障，确保项目如期交付； 11.负责项目实施计划的管控，并及时处理突发情况； 12.负责客户满意度的提升与维护；
XX有限公司 研发人员绩效考核奖励办法 1. 总则 1.1. 研发人员绩效考核奖励是公司为从事创造创新性技术研究的科研开发人员专设的奖励。 1.2. 研发人员绩效考核奖励是除岗位职级工资之外对科技人员所做出的创造性劳动成果的一种激励。 1.3. 为提高研发人员的满意度，保障员工工作的积极性、有效性，以推动技术研发部门及员工工作绩效的持续改进。 1.4. 为规范奖励报酬的使用，体现公平竞争、合理开放的原则，制定本办法。 2. 考核原则 2.1. 公平、公正、重绩效，坚持做到以事实为依据，避免主观臆断和个人感情色彩。 2.2. 坚持量化与定性指标相结合的方式，衡量考核研发人员的工作绩效。 2.3. 可变性原则，此考核制度每年审核修改一次。 2.4. 员工参与制定的原则，研发部门所有员工都有权参与本制度的制修订工作。
3. 绩效奖励资金的来源 3.1. 来源于公司员工薪酬体系中的绩效奖金部分，由财务部根据年度员工考核得分系数提取设立。 3.2. 来源于每年研发部（中心）获得的研发奖励基金，即公司每年根据新产品销售收入按系数提取的专项奖励资金（已领取个人单项奖金的人员若其获奖金额高于其应得项目薪资则不再参与项目奖励的分配，若所获奖励金额低于其应得项目奖励，则追补不足部分）。 4. 项目研发绩效奖励资金的管理 4.1. 公司为研发人员设立并提取的项目研发绩效奖励资金，实行专款专用，当年项目绩效考核未发放完的，递延到下一年度使用，不可挪作他用。 4.2. 项目研发绩效奖励资金采取按月提取、年终使用和发放的办法，由财务部设立专门帐户进行管理。 5. 项目奖励评定办法 5.1. 项目奖励类别及标的 注：1）按项目技术难度、完成时间、投入人力、效益评估等划分奖励标的类别； 2）特类指全新开发产品，开发风险大、开发周期长、预期发展方向、销量、效益等有很大发展空间的项目。
项目经理绩效评估方案 项目经理绩效评估方案 一、绩效评估的目标 1.全面评估送电设计项目管理成效： 送电项目经理制实行一年以来已完成各阶段设计项目110余项，尚在进行中的各阶段工程设计项目55项。因此目前有必要根据我院设计项目管理规定（试行）中的有关绩效评估要求，对已完成项目及相关项目组成员进行评价，并以此对项目经理制试行的效果及各项目经理业绩作出一个比较客观和全面的描述，为下一步工作提供决策基础； 修订及完善相关项目管理规定： 一年的项目经理制试行在设计业绩和项目管理方面取得了比较大的成绩，送电室员工的积极性得到充分发挥。根据统计数据预计201X 年的项目完成数将比去年同期净增20％左右，按期完成率达到78％，超过全院平均水平；同时项目经理制的实施为我院项目管理方式改变开创了新河，积累了经验。当然在试行的过程种也暴露出了一些诸如人力资源不能合理分配、技术质量标准不统 一、奖金分配过程欠规范等不足之处。这次绩效评估的过程就是一次项目管理各层次间沟通、意见收集和分析的过程，生产管理部门将通过掌握的信息，在充分肯定成绩和揭示不足的基础上进一步修订和完善已有的项目管理规定； 3.初步建立起一套可操作、较合理的项目评估机制。 二、绩效评估的主要步骤
1.界定项目经理在设计产值、进度管理、质量控制、技术工艺改进及业主评价方面的工作标准； 通过自我评价、项目组成员评价及公司评估小组评价将项目经理的实际业绩与工作标准进行对比评价。同时对项目经理奖金分配情况进行检查； 3.通过召开项目经理座谈会、送电室员工座谈会和领导面谈等形式将评估结果反馈给项目经理； 4.修订公司项目管理办法、重新定义项目经理职责及上岗条件、调整项目经理薪酬结构、选聘新项目经理（如原项目经理评估结果不合格）。 三、项目评估小组的组成项目评估小组主要由总工室、人力资源部、工程技术部、市场部、送电室主任工程师组成。 四、评估内容及规则 1.项目总体评估内容及规则考核因素（参考合同或设计计划大纲）因素评分（共计50分）A（9以上）B（8～9）C（6～8）D（6以下）进度管理（工程技术部提供数据材料）50％项目提前进度完成20％项目提前完成按进度完成未按进度完成质量控制（职能室提供数据材料）质量超过合同或公司要求，几乎没有返工现象质量超过合同或公司要求，很少项目有返工现象大部分项目质量达到合同或公司要求大部分项目质量未达到合同或公司要求技术工艺改进（总工室提供意见）设计内容或设计方法中有突破性技术革新设计内容中含较大技术革新，电算化设计应用普遍设计内容局部有创新，能应用电算化设计方法常规设计内容，套用设计为主业主评价（市场部提供材料）业主评价优秀业主评价良好业主评价一般业主评价差产值完成情况（市
项目经理职责及绩效考核标准 项目经理定义受公司或组织委派，执行项目管理工作，实现项目目标的人。参与项目启动、规划、执行、监控、收尾各个阶段的组织管理工作，并对项目本身承担总的管理责任。项目经理责任项目经理负责项目的全面工作，在得到管理层正式授权之后即可开始履行职责，到项目结束时终止。项目经理对项目承担主要管理责任。项目经理负责评估项目绩效。团队成员绩效由该成员直属部门领导负责）。项目经理向项目发起人和公司管理层汇报。项目的立项、取消决议由项目发起人决定，项目经理必须就项目中的状况及时真实地汇报。项目经理主要承担的是项目管理职责，在项目的不同阶段进行相应的工作。原则上不建议项目经理参与项目具体执行开发工作（如编码工作）。如无法避免，则需要事先就具体开发工作量和管理工作量之间进行评估、比较，确保所有工作均能正常进行，不收影响方可，并需要征得项目发起人和公司决策层的批准。启动阶段项目决定立项，确定项目经理后，项目经理应尽早参与到项目的启动工作中来，协助项目发起人确立项目的具体规划，获得组织授权。初步了解项目需求，尽量全面识别、明晰、了解项目相关干系人。规划阶段组建项目管理团队；收集项目需求，定义范围，创建工作分解结构；定义项目活动及活动排序，估算资源需求及活动持续时间，指定进度计划；估算成本、指定初步预算；规划质量；制定人力资源计划；规划沟通；规划风险、识别风险、风险分析、规划风险应对；规划采购；上述规划汇总为项目管理计划；最后召开项目启动会议执行阶段指导与管理项目执行；组建、建设、管理项目开发执行团队；根据项目需求和进度计
划定义具体的技术开发计划；发布项目信息、管理干系人期望；实施质量保证；实施采购；根据上述工作成果更新项目文件、更新项目管理计划监控阶段监控项目工作，实施项目整体变更控制；核实范围、控制范围；控制进度；控制成本；实施质量控制；报告绩效；监控风险；管理采购；根据上述工作成果更新项目文件、更新项目管理计划收尾阶段结束收尾项目，文档汇总，经验总结；采购收尾；解散项目团队项目管理输出成果项目管理计划（项目管理计划从管理角度出发，区别于我们经常提到的项目开发计划）管理子计划（不限于以下内容，可根据具体项目实例进行裁剪）需求管理计划进度管理计划成本管理计划质量管理计划人力资源计划沟通管理计划风险管理计划采购管理计划项目基准（不限于以下内容，可根据具体项目实例进行裁剪）进度基准成本绩效范围基准文档成果（不限于以下内容，可根据具体项目实例进行裁剪）项目章程；干系人登记册；需求文件、需求跟踪矩阵；资源日历、资源分解结构；项目范围说明书；工作分解结构词典；进度计划，项目网络进度图；质量测量指标；风险管理计划；风险登记册；合同、协议；变更请求，变更记录；工作绩效信息，绩效报告；质量核对表；……………………项目绩效考评项目经理工作分别针对三种情况进行考评 1、流程性工作（占比30%）按照项目经理职责和项目特点，在相应阶段输出相应的管理成果，文档。 2、监控性工作（占比30%）对项目的范围、进度、质量、绩效、项目团队的长期实时的管理、监测工作，确保项目按计划正常运行。
项目经理绩效考核办法 项目经理被房地产企业正式聘任后，企业将与项目经理签订《项目管理目标责任书》。 一、企业给予项目经营部的条件 除企业有关规定外，在下列方面企业将为其提供如下条件。 1(劳务:_______________________________________________ 2(材料:_______________________________________________ 3(设备:_______________________________________________ 4(资金:_______________________________________________ 5(其他:_______________________________________________ 二、项目经理的权限与责任 本企业实行项目管理和项目经理负责制。项目经理在企业确认的总体方案、计划和授权范围内，负责项目全过程的组织及实施。做到充分利用和保管企业分配的资源，就项目进展情况及时沟通、汇报，保证项目目标的成功实现。
1(权限 (1)经企业法定代表人授权，有权以企业法定代表人委托代理人的身份与业主洽谈业务，洽商、签署有关业务性文件。 (2)根据项目进度总目标和阶段性目标的要求，对项目建设的进度进行监督、检查、调整，有效控制生产进度。对工程项目有生产指挥权。 (3)对工程项目具有经营决策权。 (4)任用、考核项目经理部人员，有权决定其工资分配及奖惩情况。 (5)有权根据工程需要和财务预算，合理安排和使用资金。 (6)按合同规定对该项目的人、财、物资、设备有使用调配权。 (7)企业法定代表人授予的其他管理权力。 2(责任 (1)认真履行与业主签订的《工程承包合同》，实现项目工期、质量、安全、环境保护等工程建设履约目标。 (2)风险管理。对项目各阶段可能出现的风险进行评估，并制定应对方案。 (3)根据相关规定，缴纳相关费用。
研发人员绩效考核的流程 考核的流程通常包括绩效目标设定、绩效评价、绩效反馈与沟通、绩效改进等环节，循环进行。 （一）设定绩效目标 1．目标设定原则： 设立绩效目标着重贯彻三个原则。其一，导向原则。依据企业总体目标和部门目标，层层分解，设立个人目标。其二，SMART原则。即目标要具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可达到（Attainable）、相关的（Relevant）、有时间限定（Time-based）。其三，目标数量适中原则。目标不要太多，最多6～8个。 2．目标的设定： 对研发人员来说，一般要设定业绩目标和能力发展目标，业绩目标由项目团队目标分解到个人，能力发展目标则要研发人员根据高绩效研发人员的能力要求，结合个人兴趣来制订个人的能力发展目标，在掌握的技术、完成工作效率、解决客户问题能力等方面制定相应目标，并制定达到该目标应采取的行动计划。然后由上级根据企业目标进行认可。 （二）绩效考核指标体系的设计 1．设计的原则：考核研发人员的首要原则是考核指标必须紧密结合企业战略，如果企业的竞争策略是先于竞争对手推出新产品，就可以把上市时间（time to market）或产品开发周期作为首要的考核指标；如果企业的竞争策略在于低成本，则把产品成本作为首要要素。第二个原则是研发部门、研发小组和研发个人的考核指标必须息息相关，是由上而下的指标分解过程而形成的体系。第三是根据研发策略，平衡好长期性与短期性指标、绩效指标与行为指标之间的关系。 2．指标体系： （1）业绩指标：企业的研发人员主要分为项目经理、开发人员、测试人员等，对不同的研发人员，业绩考核的指标有所区别。项目经理的业绩指标主要有：新产品开发周期、技术评审合格率、项目计划完成率、项目费用控制、客户满意度、团队士气指数等；开发人员的业绩指标主要有：项目计划完成率、项目流程、规范符合度、设计的可生产性、设计成本降低率等；测试人员的业绩指标主要有：测试问题解决率、运行质量、计划完成率、开发过程规范符合度等。 （2）行为指标：对于研发人员工作行为的评估，可以从主动性、服从性、责任心、协作精神、工作合理性、纪律性等方面进行考评。 （3）能力指标：可细分为业务知识、业务技能、计划能力、判断能力、解决问题能力、应变能力、人际技能、理解能力、学习能力、创新能力和领导控制能力（这项能力及以下能力适用于部门经理以上的管理人员）、决策能力、指导帮助下属能力、组织能力、员工管理能力等。考核的目的不同，考核所采用的指标体系也有所区别。如果要考评研发人员过去特定一段时间的工作表现，且考核结果将用于加薪、发放奖金、红利等奖励，考评指标体系主要为业绩指标和行为指标；如果考核目的为员工前程发展，且考核结果将用于教育培训、能力开发、升迁、调动等人力资源规划与配置，考核指标体系应包括业绩指标、能力指标和行为指标。各指标之间的权重也因考评重点不同而相应变化。 （三）绩效评估： 1．考核方式和方法：对研发人员的考核一般可由人力资源部来组织，由自评和上级评相结合。自评：就年初和年中设定的各项能力目标进行自评，由员工对过去一定时间内能力实现的程度进行评估。他评：由该员工的部门经理对员工的工作进行评估，主要对该研发人员在过去一定时期内所从事的一定任务，按照绩效标准对绩效考核的各项指标进行考评。综合评
软件公司实施部项目经理绩效管理考核办法 This manuscript was revised by the office on December 10, 2020.
项目经理季度绩效考核办法一．考核项目 1.目标考核（90分） (1). 业绩目标50分 (2). 管理目标(周绩效评价)40分 2. 胜任力评价(10分) 二．季度绩效考核办法 1.考核周期 项目经理绩效考核周期为每季度一次。每年4月至6月为第一季度，7月至9月为第二季度，10月至12月为第三季度，1月至3月为第四季度。 2.目标考核（90分） (1). 业绩目标50分 每个季度最后一个月最后一周设置下季度工作业绩目标，并确定考核标准。每个季度第一个月对上季度工作业绩目标进行考核。详见表一项目经理业绩目标考核标准表 项目经理季度业绩目标考核标准表 表一项目经理业绩目标考核标准表 (2). 管理目标(周绩效评价)40分
管理目标(周绩效评价)考核满分为40分，每季度最后一个月设置下季度管理目标（详见表二：项目经理管理目标统计表），并根据管理目标表以季度计划(周报)的形式做好执行计划，部门经理根据季度计划(周报)对项目经理季度管理目标进行考核评分。 项目经理季度管理目标考核标准表 表二项目经理管理目标统计表 2. 胜任力评价(10%) 胜任力评价满分100分。胜任力评价计分方法：胜任力评价评分 / 100 * 项目经理等级标准分 *15% 。胜任力评价详见附表 03 项目经理管理能力测评表.xls 3. 项目经理季度绩效考核工作流程及岗位职责 项目经理绩效考核工作流程及岗位职责统计表 项目经理绩效考核统计情况表：
公司项目经理考核制度 南京美智庭装饰设计工程有限公司 项目经理考核制度 （xx年02月06日修订） 一、总则 1．本考核办法以公司xx年02月06日起执行的《室内装饰装修工程施工规范》为依据。 2．工程管理注重过程管理和控制，目的在于加强项目经理的工作责任心，敦促其达到公司“高质量、高标准的施工水平，提供客户满意的工程”的目标。对违反公司规范要求的，或造成严重结果和影响事件的当事人，将运用经济手段予以处罚。对为公司创造财富的行为，将给予经济奖励。 3．所有的处罚款、奖励金，以监理、区域工程部、公司总部工程部开具的相关单据为准（文明施工、工地形象、规范施工等行为能以电子照片为参照附后在处罚单后）。如违规行为造成经济损失的另行计算。
4．处罚、奖励款将在当月项目经理借款或工程结算款中直接扣除或发放。 二、工地形象： 1. 开工三天内，施工现场各种形象、宣传标贴张贴不到位，处罚200.00元/次。 2. 工作时施工人员未穿公司工作服及工作鞋，处以100.00元/人.次的罚款。 3. 工地现场施工人员未佩戴“上岗证”，罚款50.00元/人.次。 4. 卫生间地面未有效成品保护，且有积水、污水，临时马桶未及时冲洗，异味严重，罚款200.00元/次。 5. 施工材料和工具、机具未按规定分类堆放整齐，垃圾未装袋处理，各罚款200.00元/次。 6. 施工现场脏、乱、差，罚款200.00元/次。
三、文明施工： 1. 地漏和下水道等空洞、煤气表、门铃未进行有效的保护，罚款200.00元/次。现场成品保护不力或有业主物品丢失、损坏事件发生，处以500.00元/次罚款，并追究当事项目经理经济责任。 2. 成品地砖、地板表面未进行成品保护，各罚款300.00元/次。 3. 施工人员在施工工地现场做饭、喝酒（包括中午休息时间）、留宿，各罚款500.00、2000.00、2000.00元/次；若因工作期间喝酒而导致的工作失误、工程事故及可能产生的经济损失，均由当事项目经理全权、全额承担。 4. 不服从物业管理，没按规定时间施工或其它原因造成不良影响的处以100.00元/次罚款。 5. 对业主态度恶劣，言行严重影响公司声誉或引起客户不满意的： ⑴被业主投诉到公司，则处以500.00元/次罚款； ⑵被业主投诉到媒体，则处以3,000.00元/次罚款。
项目管理过程标准及绩效考核 时间： 2018/05/02 拟稿：杨胜灵 1编写目的 为了提供更好的产品与服务；为了更好、更快、更经济地交付产品与服务，同时规范项 目过程管理，严格落实项目实施质量与进度，确保按计划完成项目验收与交付，特编制此项目过程控制标准及操作规范。 本制度参考软件工程相关流程规范、项目管理规范以及CMMI-Dev模型，根据企业的 实际情况，从项目团队的成立、过程管理规范、项目达标规范到绩效考核均进行了基础定义； 作为项目实施、过程管理以及绩效评价的依据。 本项目管理制度规范适用于项目履行、研发、测试、美工及Web 前端工作人员以及所 有项目干系人。 自主研发类项目管理工作也适用此标准。 2.项目团队组成 2.1项目团队角色职责 1)项目实施负责人 (项目经理 ) 项目经理作为与客户对接的第一责任人，需要对客户需求、项目进度、项目质量、客户 满意度、项目成本、项目回款、公司形象维护承担责任；同时负责项目全过程管理跟踪。 1.负责项目需求与客户的对接； 2.负责项目小组的组建； 3.负责形成项目需求文档，并提交项目技术负责人对接审核； 4.负责项目组长审核通过的需求与客户的对接，原则上，要求客户对需求文档进行签 字确认； 5.负责项目实施计划的制定；并负责该计划与项目负责人的协调、落实； 6.负责协调项目组与客户的需求沟通； 7.负责协调项目组所需项目资料的落实； 8.负责项目验收的组织与实施； 9.负责项目里程碑报告，并及时公开至项目小组及公司相关部门、领导； 10.负责项目进度的保障，确保项目如期交付； 11.负责项目实施计划的管控，并及时处理突发情况； 12.负责客户满意度的提升与维护；
项目经理进行绩效评估的方案 关于对项目经理进行绩效评估的方案 一、绩效评估的目标 1.全面评估送电设计项目管理成效：送电项目经理制实行一年以来已完成各阶段设计项目110余项,尚在进行中的各阶段工程设计项目55项。因此目前有必要根据我院设计项目管理规定（试行）中的有关绩效评估要求,对已完成项目及相关项目组成员进行评价,并以此对项目经理制试行的效果及各项目经理业绩作出一个比较客观和全面的描述,为下一步工作提供决策基础;版权所有 2.修订及完善相关项目管理规定：一年的项目经理制试行在设计业绩和项目管理方面取得了比较大的成绩,送电室员工的积极性得到充分发挥。根据统计数据预计2004年的项目完成数将比去年同期净增20％左右,按期完成率达到78％,超过全院平均水平;同时项目经理制的实施为我院项目管理方式改变开创了新河,积累了经验。当然在试行的过程种也暴露出了一些诸如人力资源不能合理分配、技术质量标准不统一、奖金分配过程欠规范等不足之处。这次绩效评估的过程就是一次项目管理各层次间沟通、意见收集和分析的过程,生产管理部门将通过掌握的信息,在充分肯定成绩和揭示不足的基础上进一步修订和完善已有的项目管理规定; 3.初步建立起一套可操作、较合理的项目评估机制。 二、绩效评估的主要步骤 1.界定项目经理在设计产值、进度管理、质量控制、技术工艺改进及
业主评价方面的工作标准; 2.通过自我评价、项目组成员评价及公司评估小组评价将项目经理的实际业绩与工作标准进行对比评价。同时对项目经理奖金分配情况进行检查; 3.通过召开项目经理座谈会、送电室员工座谈会和领导面谈等形式将评估结果反馈给项目经理; 4.修订公司项目管理办法、重新定义项目经理职责及上岗条件、调整项目经理薪酬结构、选聘新项目经理（如原项目经理评估结果不合格）。 三、项目评估小组的组成 项目评估小组主要由总工室、人力资源部、工程技术部、市场部、送电室主任工程师组成。 四、评估内容及规则 1.项目总体评估内容及规则 考核因素（参考合同或设计计划大纲） 因素 评分（共计50分） a（9以上） b（8～9） c（6～8） d（6以下） 进度管理（工程技术部提供数据材料）
公司项目研发课题组工作目标和绩效考核管理实施办法 为改变目前公司技术研发管理现状，加快技术转化进程，根据2013年公司总体研发目标和项目实际进展情况，经研究决定，制定沈阳XXXXX生物医药技术开发有限公司项目研发课题组工作目标和绩效考核管理实施办法。 一、项目研发课题组组成 由项目经理（总监）负责制，根据课题专业方向、研究目标，抽调相关人员组成项目研发课题组。 二、项目研发课题组管理 由项目经理（总监）进行研发项目、研究课题的协调、组织；进行人员分工、职能分工、工作任务与计划目标的设定；编制研发预算、研发方案并组织实施；对项目组内人员进行培训、考核等。 项目经理（总监）接受公司统一指挥、领导和考核。 三、工作任务与目标 公司按照工作需要向各项目组下达具体工作任务与目标，设定实施时间节点。并与项目组经理（总监）签订工作目标责任书，落实具体工作任务。 四、考核与管理 （一）考核办法 1、考核方式 公司对各项目负责人按照月度、季度、年度进行考核，并在项目
实施周期完成后进行总评。 各项目负责人对组内成员进行月度、季度、年度考核。 2、考核内容 1)工作计划完成方面：占80%，重点考核工作目标责任书中的工作 目标分解计划落实与执行情况，是否按照要求完成月度、季度、年度工作目标。具体考核时，本部分的各项预设分值设定按照实际项目数和工作重要性来确定，如某月有3项工作计划要完成，按照此要求可设定前两项比较重要的工作计划分值各为30分，第三项计划为20分。月底考核时若只完成第三项计划，则实际得分只有20分，工作计划实际完成率为25%，下同。 2)费用管理方面：占10%，重点考核研发成本控制方案制定与落实、 行政管理费用控制等。 3)团队管理与培养：占10%，主要是考核对组内成员执行公司制度、 操作流程的管理以及岗位培训等方面。 3、考核评定办法与流程 每月30日前，各项目组负责人向上级领导提交当月项目进程报表，并计算实际工作计划完成率；提交研发费用成本一览表，按规定填写月度工作总结。 各项目组上级领导根据各项目组实际工作进程，对其各项目组负责人实际工作开展情况进行评价并打分。 人力资源部对各项目组负责人的考核成绩进行复核，并以最终复核结果计算月度、季度、年度绩效奖金。
项目经理绩效考核表 一、考核方法 项目经理的主要绩效考核指标以关键绩效指标考核和关键事件考核两种方法结 合进行。项目技术员的关键绩效指标主要有：安全生产、质量控制、文明施工、 工程进度、材料管理、技术管理；关键事件包括两类事件：积极事件和消极事件。 对积极事件的发生采取额外加分的形式，对消极事件的发生采取减分的形式。加 减分的标准按事件发生的轻重程度分为轻、中、重三个等级，分别予以不同程度 的加分和减分。 二、考核量表 1、基本绩效考核指标（总分20分） 考核项目考核内容和方式标准分考核者 工作态度主动性：对职责范围内的事是否主动积极完成。不主动、不积 极每次扣1分，下不保底。 2 责任心：是否能勇于承担责任，工作不推诿。每发生一次推诿现 象，扣1分，下不保底。 2 遵守纪律是否能严格遵守《项目管理手册》。每违反一次，扣0.5分。 2 业务素养思想觉悟状况、工作是否任劳任怨，诚恳敬业。有不负责任的言 行，每次扣1分，下不保底。 2 专业知识的学习与业务能力的提升状况。同一类失误连续发生， 除第一次外，每次扣1分，下不保底。 2 工作协调协调公司与项目部内部事务，确保项目部各项工作顺利进行。 由于协调不到位影响到工作进程，每次扣1分，下不保底 2 协调对外对的关系时采取的措施不得力，造成工程停工或其他恶 劣影响，每次扣2分，下不保底。 2 绩效考核负责公司对项目部绩效考核管理制度的执行，按时完成项目部的 绩效考核。绩效考核完成不及时，每延期一天扣1分；未执行绩 效考核制度或执行不力，每次扣4分，下不保底。 4 执行制度执行公司管理制度，制定、完善项目部的各项管理制度并监督执 行。执行制度原则性错误，每次扣3分；制度执行不力，每次扣 1分，下不保底。 3 工作配合协同其他部门开展工作，按时完成上级领导交办的临时性任务。 事务完成不积极、不主动，每次扣1分，下不保底。 2 领导项目部全体工作人员团结一致，积极有效工作。项目部工作 2
项目经理绩效考核办法 项目经理绩效考核办法 项目经理被房地产企业正式聘任后，企业将与项目经理签订《项目管理目标责任书》。 一、企业给予项目经营部的条件 除企业有关规定外，在下列方面企业将为其提供如下条件。 1．劳务：_______________________________________________ 2．材料：_______________________________________________ 3．设备：_______________________________________________ 4．资金：_______________________________________________ 5．其他：_______________________________________________ 二、项目经理的权限与责任 本企业实行项目管理和项目经理负责制。项目经理在企业确认的总体方案、计划和授权范围内，负责项目全过程的组织及实施。做到充分利用和保管企业分配的资源，就项目进展情况及时沟通、汇报，保证项目目标的成功实现。 1．权限 （1）经企业法定代表人授权，有权以企业法定代表人委托代理人的身份与业主洽谈业务，洽商、签署有关业务性文件。 （2）根据项目进度总目标和阶段性目标的要求，对项目建设的进度进行监督、检查、调整，有效控制生产进度。对工程项目有生产指挥权。 （3）对工程项目具有经营决策权。 （4）任用、考核项目经理部人员，有权决定其工资分配及奖惩情况。 （5）有权根据工程需要和财务预算，合理安排和使用资金。 （6）按合同规定对该项目的人、财、物资、设备有使用调配权。 （7）企业法定代表人授予的其他管理权力。 2．责任 （1）认真履行与业主签订的《工程承包合同》，实现项目工期、质量、安全、环境保护等工程建设履约目标。 （2）风险管理。对项目各阶段可能出现的风险进行评估，并制定应对方案。