薪酬绩效考核实战方案讨论.

绩效管理实操训练课程背景：绩效管理是人力资源管理的重点也是难点领域，如何在绩效目标分解时将个人目标、部门目标和公司有效链接，如何令绩效目标变成绩效承诺；如何将管理者在绩效跟踪和辅导的作用落到实处；如何确保绩效考核的公平性和激励性等，这些问题不解决的话，公司推行绩效管理的意义和价值将大打折扣。

本课程将结合绩效管理中出现的实际情况与实际问题，提出实际解决思路和方法，切实提升组织绩效管理落地效果。

课程模型：课程收益：●了解管理者在“绩效管理”中存在的误区，自检过往可能存在的问题；●掌握绩效目标的设计与分解的典型方法，并能发挥绩效目标的导向与激励性；●能运用绩效跟踪，发现绩效问题，设定绩效改进点，并进行绩效辅导；●清晰绩效考核中影响公平性的因素，采取有效举措促进结果公平和过程公平；●能够充分应用绩效考核结果到人力资源管理各环节，提升员工绩效表现；●能够建立以价值创造为导向的绩效文化，发挥绩效文化在管理中的牵引作用。

授课特点：●实操性：提炼以往大量对电力行业的实际案例● 互动性：通过案例分析、小组讨论、实际演练提升学员参与度● 启发性：利用引导技术启发学员深入思考和领悟课程时间：2天，6小时/天课程对象：HR部门人员、部门经理、总监课程大纲导入：对绩效管理的正确认知案例呈现：绩效管理，想说爱你不容易！一、绩效管理的四大痛点1. 绩效目标：缺重点，无承诺2. 绩效跟踪：缺观察，少辅导3. 绩效考核：缺公平，多争议4. 绩效改进：缺落实，少支持二、绩效管理中的角色要求1. 绩效管理应有的正确理念2. 绩效管理的整体框架3. 绩效管理的好处和价值4. 对不同层面管理者的角色和职责要求三、测试：管理者的绩效管理中角色认知和能力自测感悟分享：自测的感受和发现小组提炼：今天学习中最关心的主题和希望解决的问题第一讲：绩效目标设计与分解一、分层级目标体系的建立1. 目标体系设计的方法工具1）平衡计分卡法2）价值树分解法3）目标入围的“三性”法2. 目标层层分解的过程要点1）公司级目标提炼案例呈现：某电力公司公司级目标体系2）部门级目标提炼案例呈现：某电力公司部门级目标体系3）岗位级目标提炼案例呈现：某电力公司岗位级目标体系二、如何将目标变成承诺1. 期望理论的启示：订一个小目标2. 目标的精准化：从愿景目标到表现目标到行动目标3. 员工参与和沟通：目标自上而下与自下而上结合4. 目标宣导：目标的价值意义及可视化5. 树立和与强化绩效文化三、目标设立与分解实战问题探讨1. 个人目标与部门目标、组织目标脱节怎么办？2. 定性的行为目标如何设计？3. KPI指标能变化与调整吗？4. 目标分解中不同部门有扯皮怎么办？第二讲：绩效跟踪与辅导案例导入：执行力是跟踪出来的！一、主管如何进行绩效跟踪1. 绩效追踪的目的2. 追踪的方式方法和注意要点3. 绩效观察与记录视频：缺乏过程观察的匆匆结论1）观察的态度：中正、客观2）观察的重点：数据、事实、关键事件3）观察的来源：内外客户、工作日志、现场等4）观察后的记录要点二、主管如何进行绩效辅导1. 辅导前的准备2. 绩效诊断模型3. 设立绩效改进点4. 通过技能与心智辅导激发员工能力与动力1）技能辅导的四部曲演练：如何进行技能辅导？2）心智辅导的GROW模型和BEST模型演练：如何进行心智辅导？三、绩效跟踪与辅导的实战问题探讨1. 成熟度不同的员工如何辅导？2. 员工不接受辅导怎么办？3. 屡教不改怎么办？第三讲：绩效考核与结果应用导入讨论：结果公平还是过程公平重要？一、绩效考核的常用方法1. MBO法2. 行为固定法3. 行为观察法4. 关键事件法5. 360度反馈法二、不同层级应用的考核方法差异1. 领导层的考核方法2. 管理层的考核方法3. 销售类人员的考核方法4. 操作类人员的考核方法三、绩效考核实际打分的难点1. 强制分布如何操作2. 如何规避主管主观误差1）趋中现象2）相比错误3）近因效应四、绩效考核结果的实际应用1. 绩效考核与员工盘点九宫格2. 绩效考核与职位变动3. 绩效考核与培训发展4. 绩效考核与招聘配置5. 绩效考核与调薪发奖五、绩效考核中的实战问题探讨1. 绩效考核拉不开差距怎么办？2. 业绩很难量化怎么考核？3. 考核和薪酬挂钩争议很多怎么办？第四讲：绩效反馈与持续改进一、绩效反馈与面谈准备1. 主管需要做的准备2. 下属需要做的准备二、绩效面谈的流程步骤1. 绩效面谈的九个步骤2. 绩效面谈的关键时刻三、绩效面谈的技巧要点1. 绩效面谈的四大技巧要点1）员工参与原则2）三明治结构3）合一架构4）暂停键的使用2. 绩效面谈情境角色模拟现场演练：给一位技术工程师进行绩效结果反馈四、绩效提升计划制定与实施1. 制定绩效提升计划的原则2. 员工IDP怎么制定和实施3. 绩效提升计划贯彻的三个关键因素五、绩效面谈中的实战问题探讨1. 绩效考核结果员工不认可怎么办？2. 碰到情绪化的员工怎么办？3. 员工无所谓怎么办？课程总结/互动答疑/作业布置。

人力资源招聘专员绩效考核方案人力资源招聘专员绩效考核方案（精选5篇）为了确保工作或事情能高效地开展，常常需要提前制定一份优秀的方案，一份好的方案一定会注重受众的参与性及互动性。

制定方案需要注意哪些问题呢？以下是小编为大家收集的人力资源招聘专员绩效考核方案（精选5篇），仅供参考，欢迎大家阅读。

人力资源招聘专员绩效考核方案1一、招聘专员岗位职责1、招聘信息发布与维护2、人才简历的搜寻、筛选并初步面试3、应聘人员的笔试、复试、录用、入职等事宜执行4、人才资料库的建立与更新维护5、招聘渠道的评估、拓展与维护二、招聘专员薪酬绩效考核方案1、招聘岗位系数岗位层级系数普工 2职员 1主管 2工程师 2经理 3总监 6副总10总经理152、招聘任务招聘月度任务为工资等级对应的任务系数X，达到系数X，当月绩效奖金全额发放；当月实际完成任务系数低于X，当月绩效奖金=绩效奖金×（完成系数/ X ）；超过任务系数X，每一个系数100元奖励。

连续三个月不能完成当月的招聘任务公司将依据事实给予降薪、调岗或者辞退处理。

3、有效系数概念新招入职人员在职满一个月为有效系数，计入实际绩效工资。

未满一个月辞职或者辞退，该人员系数无效，重新招聘。

内部推荐、猎头招聘及非招聘专员直接招聘的不计算系数。

4、特殊情况如果当月公司不需要招聘新人，则算一半绩效奖金；当月公司招聘需求低于X（在1至X-1的范围），招聘任务系数为实际需求系数，实际绩效工资=绩效奖金×（完成系数/ 任务系数）。

5、工资组成工资收入= 基本工资（固定）+ 绩效奖金（浮动），基本工资与绩效奖金等级，详见下表：工资等级基本工资（固定）绩效奖金（浮动）对应任务系数X 2500 （A5）1250 1250 53000 （A4）1500 1500 63500 （A3）1750 1750 74000 （A2）2000 2000 94500 （A1）2250 2250 12三、绩效奖金计算流程月初人力资源部负责人发放当月招聘任务需求表（如果中途增加岗位一并计算到当月招聘需求），并计算统计上个月招聘任务完成情况表格由招聘专员签字确认、人力资源部负责人签字确认，报总裁核准后交由薪酬专员计算当月工资。

门店薪酬绩效方案范文（精选4篇）门店薪酬绩效方案范文篇11.目的1.1绩效考核的目的是为了不断开发员工的职业能力，提高员工在工作执行中的主动性、有效性及工作质量，从而改善公司整体绩效，达到企业的管理目标。

1.2考核的结果主要为员工转正、薪资调整、职务变更、岗位调动、培训、奖励和淘汰等人事管理提供依据。

2.种类和适用范围：略3.月度考核职责3.1区域经理/区域主管负责按照考核标准为餐厅经理/主管进行考核。

3.2餐厅经理/主管负责按照考核标准为本餐厅副经理、部长/副主管、领班进行考核，副经理、部长/副主管、领班按照考核标准为本餐厅员工进行考核。

3.3全部考评中，人力资源部负责本制度的`修订、培训和监督实施；负责对考核结果进行监督、均衡调整和分析；负责根据考核结果报批绩效工资；负责考核资料的存档。

3.4考评表一式两份，员工所在分店存档一份，人力资源部存档一份。

3.5营运部经理、区域经理/区域主管负责副经理、部长/副主管、领班和员工最终考核结果的审核。

3.6副总裁、营运部经理负责餐厅经理/主管最终考核结果的审核。

4.管理规定4.1实施原则4.1.1客观性：考核内容和结果要客观地反映员工的实际情况，考核人应避免由于亲近性、主观性等偏见所带来的误差。

4.1.2公平性：对同一岗位的员工使用相同的考核标准。

4.1.3公开性：考核结果在各家分店公示三日。

4.1.4对考评结果将采用末尾淘汰制的方法奖励、（培养）提升及淘汰员工。

1～3%4～9%80～90%4～6%1～2%注：每月aaa员工为1～3%aa员工为4～9%；a员工为80～90%；b员工为4～6%；c员工为1～2%。

餐厅经理/主管不纳入餐厅计算总数内，副经理、部长/副主管、领班及员工按本店总人数计算比例4.2考核内容和分值4.2.1月度考核主要考核员工的以及工作中表现出来的工作态度（如可靠性、主动性、协助精神等）、工作能力（包括计划性、创造性、解决问题、有效沟通、培训指导、激励下属等能力）和成本意识等；管理人员和基层员工的考核内容各有侧重。

案例背景随着国家宏观调控力度的逐步加大，以及一大批发电项目的相继投产，电力供应将趋于平衡甚至供大于求，电网建设与电力市场开拓刻不容缓，特别是受电价政策的影响，电网经营形势不容乐观。

这就要求B电业局在管理模式和手段上要进行不断创新。

B电业局部分下属单位已经开始了在绩效管理方面的尝试，并制定了一些绩效考核制度。

但是，这些制度本身只是针对单一方面进行考核，而且制度之间缺乏有效接口，难以进行统一。

同时，制度本身的可操作性也存在一定问题。

通过调研分析得出，B电业局在人力资源管理方面存在的主要问题如下：绩效管理方面：一、绩效管理理念存在偏差。

B电业局之前制定的考核细则理念存在一定的偏差，导致很多员工认为绩效考核无非是找出员工的错误和不足加以惩罚，员工对此非常反感，不理解不接纳绩效考核，最终导致绩效考核不了了之。

可见，这种将绩效管理的重点集中在犯错的员工身上，管理者大部分时间花在治病救人上的方式，很难达到提高电业局绩效的目的。

二、绩效管理过程不完整。

B电业局之前的绩效管理主要关注绩效评估这一环节，由于主管人员与员工之间缺乏就指标标准的沟通，员工不知道该达到什么样的水平;缺乏对过程的辅导，员工对自己绩效状况处于被动状态;由于缺少必要的绩效面谈与反馈，员工对绩效考评结果的认可程度大大降低;由于缺少对问题的深入分析，员工不知道自己业绩不佳的原因，不能及时总结不足，不利于形成持续改善的机制。

三、考评结果运用不合理。

B电业局之前进行绩效评估最主要目的是用于薪酬方面的决策，即主要作为奖金发放多少的依据。

实际上，考评结果的运用是多方面的，比如对业绩优秀的员工作为晋升和职业生涯规划的参考;对业绩不佳的员工，探明原因，是技能不足还是专业知识欠缺，根据实际需要进行相应的学习，以期达到提升和改善绩效的目的等。

方面：一、薪酬激励功能缺失。

B电业局的工资结构主要由基本工资、技能工资、岗位工资、月奖及各类专项奖构成。

技能工资主要按学历确定，一般不做调整;基本工资包括工龄工资、工龄补贴及其他补贴，这也是基本固定的;岗位工资则按照岗位系数发放，一旦岗位确定，不再做调整，同岗同酬，岗变薪变;月奖也是直接与岗位系数相关，安全奖则根据承担安全风险确定，另外各类社会保险是根据往年的收入按一定比例确定。

抖音直播运营中心薪酬绩效考核实施管理方案目录1. 内容描述 (2)1.1 目的及意义 (2)1.2 适用范围 (3)2. 绩效考核指标体系设计 (4)2.1 总体设计思路 (5)2.2 核心指标定义 (6)3. 各级指标评分标准 (8)3.1 优秀、合格、不合格评分标准 (9)3.2 细化指标评价标准 (10)4. 绩效考核周期及计算方法 (12)4.1 考核周期 (13)4.2 考核期计算方法 (14)4.3 绩效得分计算方式 (14)5. 绩效考核实施细则 (15)5.1 考核周期预告 (17)5.2 绩效自评步骤 (18)5.3 考核小组评审流程 (18)6. 薪酬计算与绩效提升 (20)6.1 基本薪酬与绩效比例关系 (22)6.2 绩效奖金计算方法 (23)6.3 绩效提升指导政策 (24)7. 考核申诉与复议处理 (25)7.1 申诉法规 (25)7.2 复议流程与程序 (27)8. 绩效考核结果应用 (28)8.1 年度绩效等级评定 (29)8.2 绩效考核结果反馈 (30)8.3 提升与发展计划制定 (32)9. 考核文件归档与固定资产管理 (33)9.1 考核文件归档要求 (35)9.2 相关硬件设备管理条例 (36)1. 内容描述本方案旨在规范抖音直播运营中心的薪酬绩效考核管理流程，确保员工薪资与工作表现相匹配，激发团队活力，提升运营效率。

方案涵盖绩效考核原则、考核指标、计分规则、薪酬结构及分配办法等多个方面，旨在通过科学合理的考核机制，实现员工与公司目标的共同成长。

激励与约束并重：将薪酬与绩效紧密结合，既给予员工合理的激励，又对其形成有效约束；全面客观：考核指标全面覆盖工作目标，采用定量与定性相结合的方式，确保评价结果的准确性；持续改进：定期对方案进行修订和完善，以适应市场和公司业务的变化。

在实施过程中，我们将根据实际情况灵活调整考核指标和权重，确保方案的时效性和适应性。

我们也将建立有效的沟通反馈机制，及时收集和处理员工意见，不断优化考核方案。

年度人力资源规划、年终绩效考核与薪酬设计方案参加对象公司中高层管理者、人力资源总监、人力资源经理、人力资源专员、打算成为人力资源管理顾问之优秀人士●课程说明：如何合理评估公司岗位的价值,体现薪酬内部的公平性与市场相比,如何建立具有市场竞争力的薪酬体系企业为何人工成本的增长率超过收入的增长率如何合理控制薪酬总额提到薪酬,就一定要谈到绩效考核;为什么绩效考核总是流于形式企业的经营目标达成与否透过什么来体现如何实现量化考核,使考核结果更加有说服力绩效考核结果应该怎样使用才能产生正激励从我国企业发展的历程来看,在企业的初创期,企业管理层的精力大多放在了业务拓展上,自然对内部管理就会有所忽略,这样就造成企业人力资源管理的某些弊病；当企业到了发展期,企业的绩效考核、薪酬便成了瓶颈,阻碍了企业进一步发展;着名的人力资源管理专家说：中国的企业不缺乏管理哲学,缺乏的是管理的科学;所以企业的二次或三次创业都是从绩效考核、薪酬优化开始的;为了帮助中国企业整体解决绩效考核、薪酬在实际工作中遇到的问题,同时规避成年人学习一听就懂、一做就不会的弊病,我们特邀请了国内知名的人力资源管理专家朱会友老师针对中国企业人力资源管理的特点,精心设计了一个2天版的咨询辅导与沙盘模拟式绩效考核设计特训营的课程;本课程以朱老师为10多个行业50多家企业提供绩效考核、薪酬、激励咨询辅导所使用的咨询工具为核心,以案例和沙盘模拟为载体,运用手把手辅导的方式教会学员帮助企业成功设计企业的绩效考核、薪酬体系;●课程特色：针对性：针对性的课程开发,真正做到讲你想听的,给你所想要的;实操性：精选了15个咨询案例在课程中深入讲解,15个咨询案例都是朱老师亲身经历的,极具参考性,可模仿或创造性地模仿;工具性：课程提供10个只有咨询客户才能享用的实用管理工具,价值不菲,拿回去就能用;实战性：针对性设计实战沙盘,消化课程知识,让学员把错误犯在课堂里,只把正确方法带回去;●教学模式：讲解 + 咨询案例分享 + 现场实操 + 工具应用 + 疑难问答●相关认证可选资格证书：高级￥800元/人参加认证考试的学员须交纳比费用,不参加认证考试的学员无须交纳备注：1. 凡参加认证的学员,在培训结束参加考试合格者由IOCL<<国际职业认证标准联合会>>颁发高级人力资源管理师国际国内中英文版双职业资格证书,国际国内认证／全球通行／雇主认可／官方网上查询；2．凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸蓝底电子版数码照片；3．课程结束后20天内将证书快递寄给学员;●课程目标我们要去哪里1、提升人力资源认知的能力；2、提升人力资源战略制定与选择的能力；3、提升人力资源战略规划的能力；4、提升年终绩效考核与结果运用的能力；5、掌握绩效考核理念科学宣导的方法和技巧；6、掌握绩效考核模式科学选择的方法和技巧；7、掌握正激励性绩效考核制度设计的方法和技巧；8、掌握三级KPI体系科学构建的方法和工具；9、正确理解平衡计分卡；10、掌握公司、部门BSC构建的方法和技巧；11、掌握岗位KPI构建的方法和技巧；12、掌握科学设计绩效考核表的方法和技巧；13、掌握基于BSC的激励方案设计的方法和技巧；14、提升确保BSC体系得以实现的能力;15、掌握科学设计绩效考核表与签订业绩合同的方法和工具；16、掌握绩效考核结果科学运用的方法和工具；17、掌握内部公平性的薪酬职等设计的方法和工具；18、掌握外部有竞争力的薪资市场分析的方法和工具；19、掌握薪酬策略科学制定的方法和技巧；20、掌握企业薪资方案设计的方法和工具；21、掌握人力成本科学控制和降低的方法和工具；22、掌握薪酬改革的特殊问题处理的方法和技巧；●课程大纲：课程内容我们能学什么第一部分：年度人力资源规划一、年度人力资源规划认知咨询案例4：该客户为何3年新增三家分厂的目标未能实现1、人力资源规划的目的2、人力资源规划的定义3、人力资源规划的内涵4、人力资源规划角色分工5、人力资源规划难点问题与对策二、年度人力资源规划之员工数量规划1、劳动定额规划员工数量2、历史数据规划员工数量3、人力资本效率规划员工数量4、预算控制规划员工数量5、工作量分析规划员工数量三、年度人力资源规划之员工结构与能力规划咨询案例：该客户28－45岁的技术人员为何缺失1、员工年龄结构规划2、员工性别结构规划3、员工学历结构规划4、员工职称结构规划5、员工技术等级结构规划咨询案例：该企业如何让人才的培养周期缩短一半6、能力素质认知7、基于战略发展需要的能力素质规划第二部分：年终绩效考核一、正确认识年度绩效考核1、什么是年度绩效考核2、年度绩效考核与平时绩效考核的过程有何区别3、年度绩效考核常见的问题及失败的原因咨询案例：某公司年度绩效考核为何失败4、年度绩效考核准备事项5、年度绩效考核实施步骤二、年终绩效考核方略1、年度量化KPI考核方略2、年度非量化/工作计划考核方略3、年度素质考核方略4、年度绩效考核焦点问题以及应对策略5、年度绩效考核结果运用技巧三、年终绩效考核之KPI实施与评估技巧咨询案例：该咨询客户是如何通过绩效考核表调整而实现战略转型的1、KPI与绩效考核表之间的关系2、KPI指标目标值设计3、KPI指标权重设计4、KPI指标评分标准设计咨询案例：该咨询客户是如何通过业绩招标而实现年度业绩增长50％的1、如何与员工签订绩效合同2、如何统计绩效数据3、如何计算绩效分数咨询案例：该咨询客户如何确保企业员工排名的公平性1、如何建立目视化的业绩龙虎榜2、企业实施绩效考核常见问题的对策分析四、年终绩效考核之BSC体系构建方法与技巧咨询案例：某客户公司BSC体系构建过程1、公司BSC设计总体思路2、公司BSC设计步骤与流程A、明确公司使命B、阐述公司价值C、规划公司远景D、制定公司战略E、绘制战略地图F、设计平衡计分卡3、公司BSC体系设计可能存在的问题与对策分析五、年终绩效奖金分配管理1、年终奖金分配总额设计2、不同类型员工年终奖金发放系数及比例设计3、年终奖金的发放策略及年终奖金评价体系的建立4、奖金分配及发放冲突及异议管理5、绩效奖金分配管理实战模拟六、年终绩效面谈技巧咨询案例：1、绩效面谈流程2、绩效面谈主要内容3、绩效结果反馈技巧训练4、业绩改善技巧训练5、绩效计划沟通技巧训练6、年度面谈六大特殊问题处理七、年终绩效结果运用技巧咨询案例：该咨询客户是如何通过数据化目标体系而实现利润增长50％的1、如何实施绩效面谈2、如何运用绩效结果实施人事配置3、如何运用绩效结果做好培训4、如何运用绩效结果做好绩效改善5、如何运用绩效结果做好动态薪酬管理八：企业内部公平的薪酬职等设计技巧咨询案例：该咨询客户是如何通过数据化目标体系而实现利润增长50％的1、什么是岗位价值评估2、为什么要实施岗位价值评估3、如何进行岗位价值评估4、岗位价值评估注意事项5、如何设计“H”型的薪酬职等6、如何进行职等划分7、职等划分注意事项第三部分：年终薪酬结构设计一、外部有竞争力的薪酬结构设计咨询案例：该咨询客户如何解决同酬不同岗位的问题1、如何进行外部薪酬调查2、如何运用外部薪酬调查的数据3、如何根据调查结果调整薪酬结构4、如何确定企业的薪酬策略5、如何设计薪点表6、薪点表的应用技巧7、如何运用薪点表科学套薪8、如何明确薪点表与绩效结果动态调整的关系9、招聘、升职、岗位异动、普遍调薪等特殊薪酬的处理技巧二、内部公平的薪酬结构设计1、什么是岗位价值评估2、为什么要实施岗位价值评估3、如何进行岗位价值评估4、岗位价值评估存在的问题与对策分析5、如何进行职等划分6、职等划分存在的问题与对策分析三、企业薪资方案设计1、薪酬如何与绩效挂钩2、如何让员工与企业同喜同悲3、如何设计年薪制4、如何通过长期激励留住人才5、销售人员薪酬方案设计6、研发人员薪酬方案设计7、职能管理薪酬方案设计8、生产人员薪酬方案设计四、薪酬改革的特殊问题处理1、薪酬转型套型注意事项2、薪酬转型如何平稳过渡3、岗位胜任力不足员工的薪酬处理五、人力成本控制管理咨询案例：该咨询客户是如何让员工从要他做到他要做的1、如何进行人力成本预算2、如何通过总成本控制人工成本3、如何通过人员控制人工成本4、如何通过增幅控制人工成本5、如何运用正向/反向降低法降低人工成本6、如何运用比较降低法降低人工成本咨询案例听完就能模仿咨询客户正激励性绩效考核制度分享该咨询客户是如何让员工从要他做到他要做的该咨询客户是如何让公司的经营目标分解转化落地的该咨询客户是如何通过数据化目标体系而实现利润增长50％的该咨询客户是如何通过绩效目标调整而实现战略转型的该咨询客户是如何有效设计销售人员、研发人员、生产人员、职能管理人员的绩效激励政策的该咨询客户如何通过控制无效人力成本使人工成本降低10％的该咨询客户为何人工成本下降了5％而业绩却增长了36％该咨询客户如何解决同酬不同岗位的问题该咨询客户如何通过调整薪酬结构提升回款率该咨询客户如何通过设计H型薪酬结构解决技术型员工晋升通路受阻的问题该咨询客户是如何通过设计激励方案从而使核心员工流失率为0的该咨询客户是如何通过建立公司授权体系而使员工感觉有成就感的该咨询客户是如何通过建立公司晋升、职业发展体系解决人才供应不足的现场实操做过不会忘记企业KPI指标库建立KPI指标分解矩阵图运用岗位KPI指标库建立岗位KPI绩效考核表设计现场实操做过不会忘记建立、分解企业数据化目标体系至某一具体岗位设计某一具体岗位的绩效考核表运用岗位价值评估模型评估岗位价值设计企业薪点表设计企业授权体系设计晋升、职业发展通道课程工具回岗位后就能运用绩效考核制度企业KPI库参考指标KPI目标落地分解矩阵图岗位目标设计职责分析法绩效考核表标准模板1个岗位价值评估模型H型薪酬架构模板企业薪点表设计模板授权体系标准模板晋升、职业发展通路设计模板●讲师介绍：朱会友国内知名的人力资源管理专家、企业内部讲师专业训练导师、课程开发训练导师原创型、实战型、顾问型的培训师,长期致力于人力资源管理理论、技术、实践的研究个人资历：AACTP注册培训师澳大利亚心理学家协会心理测评师舟山市委组织部人才评价中心特聘顾问中国移动、中国电信省、市公司长期顾问北京大学高管研修班特聘讲师美国弗罗里达大学商学院交流学者成功出版服务行业绩效考核、店面绩效考核2套光盘,市场销量已过万套2010年3月8招轻松搞定素质模型、人才梯队8问管理即将上市2010年5月企业绩效2倍增长之总裁绩效管理、人力资源经理绩效管理、中层干部绩效管理即将上市2010年10月企业50倍培训投资回报率之企业培训管理流程优化、内部讲师体系建设与优化、培训学习地图建设、标准课程包开发、案例库开发即将上市职业特点：1．咨询方面：项目方案设计结合国际先进模式、又不与中国特色和企业实际相脱节,以事实为依据、以解决问题为基础、以发展为导向;项目方案推动以高层为龙头、以中层为枢纽、以基层为基石;项目中转移顾问技能,持续提升客户的核心能力优势;咨询客户续签率高达50%;2．培训方面：深厚的理论功底和8年历经10多个行业50多家企业顾问的实操经验,使其讲授的课程理论联系实际,以解决实际工作问题为核心;300多家企业内训课程主要采用的是教练式授课法,采用MBA管理案例教学的模式, 引用行业案例,贴近学员实际, 遵循学员的学习规律,穿针引线,引导学员找到答案;授课语言风趣幽默,亲和力强,是位极具人格魅力的讲师,平均培训满意度高达98％,人力资源课程授课满意度在各个合作培训机构均排第1名;服务客户：通信行业：广东移动、汕头移动、上海移动、大连移动、阜新移动、玉溪移动、柳州移动、河南移动、南宁移动、广东电信、广州电信、东莞电信、珠海电信、辽宁电信、安徽电信、舟山电信、山东联通等;金融行业：中国工商银行、中国建设银行、中国银行、中国农业银行、广州天河农村信用社、广州市农村信用联社等;地产行业：上海爱家集团、南京金鹰国际集团、桃源居、碧桂园等;电力行业：南方电网、大亚湾核电运营公司、深圳纽科利核电工程公司等;汽车行业：奇瑞汽车、吉利汽车等;IT行业：广东粤晶高科股份有限公司、广州赛意信息科技有限公司、深圳联友科技有限公司等;物流贸易：广州宝钢南方贸易公司、中化广东公司、中捷通信、新粤沥青等;化妆品：丽源资生堂有限公司、自然堂、广州慧妮等;生产制造：美的中央空调事业部、美的整体厨卫事业部、美的空调事业部、福建盼盼食品、上海天宇集团、翔峰控股有限公司、隽思集团、琪朗灯饰、广东德美化工精细股份有限公司、亭江精细化工有限公司、安踏中国有限公司、中粮屯河等;客户评价摘录：朱老师运用通俗易懂的语言和大量的咨询案例详细阐述了人力资源职位、薪酬、绩效、招聘方面的技巧,通过朱老师的培训,学员的行为发生了重大的变化,从不敢发言到后来的抢着发言,这一切多说明了学员在能力方面的变化; －中粮新疆屯河股份有限公司人力资源部何为侠部长朱老师通过大量的案例全面阐述人才梯队建设与关键岗位管理的核心内容,课程得到了全体学员的广泛任何,本次课程解决了我们公司目前在人才梯队建设方面的困惑,为我们今后工作的展开提供新的思路－南京金鹰国际集团总裁助理黄玉敏朱老师的课程非常贴近我们企业的实际,本次课程帮我们找到了解决人力资源工作中难点问题的方法;非常感谢朱老师为我们精心设计的课程;－中国工商银行广东省分行人力资源部何总朱老师的课程是为我们量身定做的课程,朱老师的课程也引进了很多新的招聘理念和招聘技巧,通过本次学习,让我们掌握了基于岗位能力素质的面试技巧;感谢朱老师－广州宝钢南方贸易有限公司招聘主管陈洁曼朱老师的课程通俗易懂,把复杂的绩效管理理论通俗化,我们听的特别过瘾,两天下来没有一位学员离席,这已经创造了奇迹;－新疆医科大学第六附属医院人力资源部汪平部长说句实话,我本来打算来休息两天的,但是朱老师的授课风格以及课程内容深深感染了我,让我全情投入到课程中,从本次课程中我学习到了很多绩效管理操作的实战技巧;－东莞电信网络部汤满荣听了朱老师两天人力资源规划与招聘管理的课程,朱老师给出了人力资源规划与招聘具体的操作技巧和实战案例,朱老师通过团队竞赛等方式充分调动了学员学习的积极性,通过本课程的学习让我们很受用,可以有效服务我们日常的工作;－上海移动人力资源部张志强总经理参加绩效面谈技巧的学员都是我们生产部门和研发部门的,我很担心课堂氛围沉闷,课程中发现我的担忧是多余的;朱老师运用大量的面谈案例充分激发了学员的学习积极性,课堂气氛非常活跃,而且课程设计结合了公司绩效管理的现状,提供了可操作性的面谈方法和工具,我们的中层干部说本次课程非常值得;－美的厨卫事业部人力资源部曾蔚经理朱老师,我们的同事都反馈这个课程讲的很好,我们选对了;－亭江精细化工有限公司人力资源部胡饺莲经理朱老师为我们技术顾问部的70多位专业技术人员提供了系统职业生涯规划的课程,本次课程提供系统职业生涯规划的方法,课程的针对性很强,是为公司量身定做的,解决了目前公司在技术人员职业生涯规划方面的问题;－广州赛意信息技术公司技术顾问部总监蔡胜龙在课程实施之前,我和朱老师进行了深入的交流,我们就公司绩效考核的现状和课程内容进行了深入的交流;朱老师针对不同层面KPI指标体系的设计运用不同的方法和工具;针对公司和部门层面,运用BSC构建公司的KPI体系；针对岗位层面,采用职责分析法构建岗位层面的KPI体系;就本次课程来说,我对朱老师的各方面的表现都非常满意;感谢朱老师为我们传道、授业、解惑;－中捷通信人力资源部王经理-----------------------------------课程网址：森涛培训网. 报名回执表如下：报名回执表回执请发到或传真至:此表所填信息仅用于招生工作,如需参加请填写回传给我们,以便及时为您安排会务并发确认函,谢谢支持客服热线：；——森涛培训公开课事业部。

《激励性薪酬设计与KPI绩效考核实战训练营》课程大纲课程背景：随着大数据时代的到来，企业现有的人力资源工作已经从传统的人事管理阶段，发展到了人力资本管理阶段，企业必须要持续不断的通过提高人力资本的收益率来提升企业的经营业绩。

在众多提高人力资本收益率的方法中，薪酬设计和绩效管理是两大最主要的利器。

但是反观企业现有的薪酬设计和绩效管理体系现状却不尽人意。

2015年经国内一家权威机构调查发现：薪酬设计和绩效管理是企业人力资源管理工作中面临的两个最大难题。

在调查企业中，薪酬的满意度仅有15.53%，绩效考核成功的企业仅占18.50%。

缺乏科学性和激励性的薪酬设计和绩效管理模式，不但不能发挥员工的工作积极性，反而大大降低了员工对薪酬和绩效的满意度，成为员工和老板心中永远的“痛”！很多企业都不同程度的面临以下困惑：●员工日益增长的加薪需求与公司利润空间的日益缩小形成形成了强烈反差；●给员工加薪了，工作积极性还是没有提高；●资历老的比不上技能强拿得多，业绩好的比不上职称高的工资高；●本来想通过考核提高员工积极性，然而大家却纷纷抵触；●考核成绩拉不开档次，又成了新的大锅饭；●生产经营部门没少出力，却不如后勤部门考核成绩高； ......这到底是什么原因？我们应该如何解决这些问题？课程目标：本课题重点回答下列问题：1、协助学员分别从宏观视野、微观视角了解薪酬系统设计的背景与前景；掌握薪酬设计方法及相关原则，避免运作中的误区；2、使学员基于企业的独特环境从实际出发，掌握岗位价值分析的方法、薪酬调查、市场分位值确定、制定薪酬政策、制度、标准的原则等；3、使学员能自行设计出一套合乎本土化的、具有竞争力的薪酬体系或是对现有薪酬系统做出局部修正，使企业的薪酬系统的总操作成本合理化、回报率最大化，持续提升企业的经营绩效与员工满意度。

4、对绩效管理工作进行重新定位和区分；5、掌握绩KPI考核指标设计要点和GS指标四维成像技术；6、熟悉绩效考核表设计的重点和难点；7、学会绩效管理过程控制和考核结果处理的技巧和方法。

战略绩效管理实战演练课程背景：中国本土企业，不论是国有还是民营，已意识到绩效管理的重要性。

通过各种方式在企业中开始引入绩效管理的理念和实践，建立绩效管理系统，实施绩效管理和衡量，把绩效管理同企业其他管理体系联系起来。

然而，在实施绩效管理的过程中，由于传统管理文化和意识的影响、对新的绩效管理理念的不完整的理解、绩效体系设计和执行者的经验和技能的局限等原因，种种误区充斥于绩效管理实践中。

本人通过十多年的咨询实战经历，希望能帮助中国本土企业管理者避免绩效管理的陷阱，走出绩效管理的误区。

课程收益：◆正确理解绩效管理并避免运作中的误区◆全面掌握绩效管理体系的运作流程及设计方法◆掌握寻找关键业绩指标（KPI）的工具和方法◆设计与绩效考核结果运用相配套的激励方案◆现场实践绩效系统设计与基本操作方法◆掌握绩效管理变革成功实施的方法课程模型：课程目标：本课程是系统性的咨询式实战培训，通过一天时间，把企业需付出数十万元费用才能得到的，建立战略绩效管理系统的工具和方法传授给学员，同时还能分享绩效管理体系咨询项目的成果案例。

企业在建立绩效管理系统的困扰，可以在课堂中得到指导。

本次课程更注重实操演练，一天时间全部掌握。

授课对象：企业总经理及人力资源从业者，中高层管理人员课程时间：2天，6小时/天授课方式：实战教练指导+经典案例分析+实用工具方法+轻松幽默风趣+师生互动升华课程大纲：第一讲：理念篇：战略绩效管理的核心理念讨论：绩效管理的九大困惑一、绩效“亡国论”VS 绩效“致胜论”二、什么是绩效管理？案例分析：从水库故事看绩效管理1.绩效=过程+结果三、绩效考核、绩效管理与战略绩效管理的区别1.德鲁克谈绩效精神四、如何进行绩效管理？1.常用绩效管理工具（BMO\KPI\360\BSC）的演变2.战略地图平衡计分卡体系的五大核心3.从战略地图到绩效落地的四步流程五、要点精炼：战略绩效管理体系的核心要旨第二讲：战略篇：战略梳理与战略目标分解一、为什么要设置目标实验：没有目标是危险的案例分析：为什么部门业绩突出，公司战略没有实现？1.企业付出的薪酬真的都是有效的吗？2.目标为什么一定要达成共识？二、什么是好的绩效目标1.目标设定的SMART原则2.目标设定的技巧及步骤举例：可考核的目标实战演练：写出你所负责工作的三个目标三、如何制定公司的战略目标1.战略地图的模板2.平衡计分卡的因果关系3.战略目标的设置要点实战演练：战略地图目标链接四、如何进行战略目标分解案例分析：为什么销售量增加但公司亏损？方法一：纵向分解法（举例）方法二：横向分解法（举例）方法三：时序分解法（举例）战略目标分解的四个步骤实战演练：部门绩效目标的制定第三讲：计划篇：部门及个人绩效计划制定一、KPI设定的核心思想故事：棕熊和黑熊猎狗的故事案例分析：为什么司机不愿意出车？案例分析：为什么销售量增加但公司亏损？要点：要什么就考核什么，考核什么就得到什么二、指标提炼的四种方法方法一：操作岗位-QQTC法（举例）方法二：业务岗位-产出倒推法（举例）方法三：管理岗位-罗列筛选法（举例）方法四：校正补充-缺陷分析法（举例）实战演练：提炼本部门的关键绩效指标三、绩效计划制定的关键事项1.衡量指标的六种主要方法2.指标数量与权重设计的经验3.误区：不是量化程度越高越好示例：部门及个人绩效管理常用表单第四讲：执行篇：绩效实施与绩效辅导技巧一、绩效辅导的重要意义案例分析：飞机的导航与纠偏执行力是检查出来，能力是辅导出来的二、发现问题并分析问题的关键技巧1.发现辅导的时机2.关键在于问题而不是答案3.关键事件STAR法的操作技巧三、绩效反馈的有效方法1.反馈的方式：正面和负面2.反馈的两大要点：具体、积极故事：赞赏的力量3.当面赞赏员工的DQIHT法4.建设性反馈金点子1-汉堡原则5.建设定反馈金点子2-BEST原则实战演练：消沉的张经理第五讲：考核篇：考核组织保障与常见误区案例讨论：背离现实的考核结果一、绩效考核的十大误区误区一：老一套误区二：近因效应误区三：对比错误误区四：重心倾向错误误区五：过分宽容或挑剔误区六：从众心理误区七：个人定式偏见误区八：推理错误误区九：慈悲心理误区十：逆反心理二、绩效考核结果的公平性调整1.工作难易程度造成的不公平调整方法2.考核尺度把握不同造成的不公平调整方法3.分数虚高的纠偏三、考核申诉流程实战演练：绩效考核中的实际问题研讨第六讲：改进篇：绩效诊断方法与改进策略一、绩效改进与诊断1.绩效诊断四要素工具箱2.绩效改进的两大策略二、绩效面谈技能1.绩效面谈的常见形式2.做好绩效面谈的五个步骤3.绩效面谈的十个准则模板：绩效改进计划表实战演练：某公司员工的绩效诊断与改进第七讲：应用篇：绩效结果应用与有效激励一、绩效考核结果的应用1.薪酬与考核结果挂钩2.使奖励更有效的关键技巧二、绩效奖金的比例及分配方案趣味思考：你认为哪个策略最佳，为什么？1.各层级的激励幅度2.常见的四种奖金分配方案三、什么是激励1.思考：最有效的激励2.激励的内涵及原理四、激励理论的发展历程1.一个改变全球管理模式的故事2.赫茨伯格的双因素理论3.需要层次理论和其他理论的整合五、激励的方法和原则1.领导者常犯的十大激励错误2.领导者日常激励的八大原则3.激励的具体方法：脑袋+口袋实战演练：一分钟激励第八讲：文化篇：战略绩效管理的文化保障一、从商业变法看绩效变革之痛二、绩效体系落地的四大机制保障一：沟通机制保障二：管控机制保障三：激励机制保障四：绩效文化三、总结提升：体系建设和实施成功的18个关键技巧。

《薪酬绩效：考核与激励设计实战手册》阅读记录1. 第一章内容概述本章首先介绍了薪酬绩效的基本概念，包括其定义、重要性以及在企业运营中的作用。

作者强调了薪酬绩效在现代企业管理体系中的核心地位，以及其对于激发员工工作积极性、提高工作效率的重要性。

作者对薪酬体系进行了全面的介绍，包括基本薪酬、绩效薪酬、津贴和福利等组成部分，并对各部分的设计原则和方法进行了阐述。

作者详细解释了薪酬体系的设计需要考虑的因素，如企业战略、市场环境、员工需求等。

在介绍了薪酬体系之后，作者转向了绩效考核体系。

详细介绍了绩效考核的目的、原则、方法和流程。

作者强调了绩效考核的公正性和客观性，以及其在企业管理和决策中的重要性。

本章的重点之一是探讨如何将薪酬与绩效考核有效地结合起来。

作者阐述了如何通过制定合理的薪酬政策和绩效评价体系，将员工的工作绩效与薪酬挂钩，从而激励员工提高工作效率。

在这一部分，作者详细介绍了激励设计的原则和方法。

包括物质激励、精神激励、职业发展激励等多个方面。

作者强调了激励设计的个性化，即根据员工的实际需求和企业战略，制定符合员工需求的激励策略。

作者通过一些实际案例，对前面介绍的理论进行了分析和解读。

这些案例涵盖了不同行业、不同规模的企业，使读者能够更好地理解薪酬绩效的实际应用。

本章总结了第一章的主要内容，并对后续章节进行了展望。

作者强调了薪酬绩效的实战性和操作性，鼓励读者通过学习和实践，掌握薪酬绩效的核心技能。

通过本章的阅读，我对《薪酬绩效：考核与激励设计实战手册》有了初步的了解和认识，为后续的学习打下了基础。

1.1 研究背景与意义在现代企业管理中，薪酬绩效管理是核心环节之一，它涉及到员工的切身利益和企业的长期发展。

随着市场竞争的加剧和员工需求的日益多样化，如何科学、合理地设计薪酬绩效体系，激发员工的工作积极性和创造力，成为企业管理的重中之重。

《薪酬绩效：考核与激励设计实战手册》正是为了帮助企业解决这一问题而撰写的。