华润燃气行动学习工具册

过去的几年，华润燃气在集团的大力支持下取得了快速的发展，无论是开疆拓土，还是内部管理提升，都取得了很大的进步。

特别是在内部管理方面，集团部室给我们提供了很多管理方法及培训。

比如，人力资源部推动全员绩效考核，财务部推行全面预算管理和平衡计分卡，审计部和信息部分别推广全面风险管理体系、ERP管理方法，以及这两年战略部推广精益管理等，对开拓我们的视野、提高内部管理能力，起到了很大的促进作用。

然而，这些管理体系的推广确实还存在一些问题。

任何一个管理体系的贯彻落实到位至少需要3年以上的时间。

我们当前仅仅只是学了一点皮毛，管理体系的精髓并没有掌握深、理解透。

华润燃气从2007年成立到现在，期间推广了这么多的管理体系。

我常常问自己，也问身边的同事：到底了解多少、到底有没有学精、到底有没有学透？同样，我们很多成员企业是在这几年中加入燃气的，这些管理体系落实到企业的时候，他们又真正学懂了多少？是不是只是学了个名称？有没有把管理体系的精髓贯彻到具体工作中去？当然，集团任何一个部室要求推动的管理体系，我们都必须谦虚学习，认真贯彻落实，但是我们不能照搬硬套、囫囵吞枣，而是一定要找到更适合燃气现状、适合燃气业务特点的方法，把它学精、学透、落实好，然后和其他的管理方法结合起来运用。

这两年集团战略部在推动精益管理时提到对标管理思想，给我启示很大。

我感到对标管理是一个比较适合我们企业现状、适合我们这种传统企业的管理方法。

对标管理是用最简单的方法，使我们从纷繁复杂的管理理论中跳出来，让我们聚焦存在的问题，聚焦怎么样向标杆学习以解决存在的问题。

这是我们为什么把“学标杆”或者对标管理作为管理主题的原因。

通过半年“学标杆，，的实践，以及听到这么多同事的发言，我有一些感受和体会：一、“学标杆”要建立着围绕业务转、围绕着标杆转的组织氛围，把所有同事的精力集中到如何提升业绩上，而不是放在所谓的维护关系上。

开展“学标杆”工作最主要的目的就是为了解决如何客观评价各成员企业以及经理人的问题。

襄阳华润燃气有限公司PE管道不停输作业标准手册目录七、PE管道不停输作业步骤................................. 错误！未定义书签。

八、PE管道不停输作业注意事项 (19)九、安全控制措施 (20)十、附属表单......................................................... 错误！未定义书签。

1一、目的为了规范PE管不停输作业流程，提高作业质量，保障安全供气，作业人员能够熟练掌握不停输作业工艺、技术，特制定本作业标准手册。

1.1 不停输作业环保性不停输作业避免了停气作业中的大量燃气放散，减少对大气的污染。

1.2 降低生产运营的安全风险不停输作业不会给供气下游造成停气，避免了恢复供气作业的风险。

1.3 提升公司社会形象通过采用不停输作业技术，减少了客户停气的频次，提高了客户满意度，提升了公司社会形象。

二、适用范围本手册适用于襄阳华润燃气公司的抢险抢修、管道维修、管道接驳施工作业。

三、定义3.1 本手册所称PE管道不停输作业是指在PE管线上不停止输送燃气，保证管线正常运行的密封状态下，以机械切削方式在运行管道上加工出圆形孔对管线进行旁接支路、管道放空等的一种作业技术，该技术主要应用在进行以下作业：a)维修、抢修；b)加接旁路、更换或加设阀门等管道附属设施；c)局部更换管段、管道改线等施工作业；d)处理管线内部故障及应急供气。

3.2 根据管道，管道不停输带作业分为一、二两级：a）一级管道不停输作业：PE燃气管道公称直径＞200mm的双封双堵作业；b）二级管道不停输作业：PE燃气管道公称直径≤200mm的双封双堵作业；四、参考文件《城镇燃气设施运行、维护和抢修安全技术规程》（CJJ-2016）《钢制管道封堵技术规程》《安全标志及其使用导则》《燃气用埋地聚乙烯管道系统》《聚乙烯燃气管道工程技术规程》本手册主要规定了华润燃气统一的服务规范，所涉及工作的技术规范应另行按照国家各项标准和相关规定的要求，严格予以执行。

华润燃气学习的标杆实践案例可以是许多不同的类型，这里我将提供一个关于如何提升服务质量和客户满意度的案例。

这个案例将围绕华润燃气的一个城市服务中心进行，展示他们如何通过标杆学习，提升自身的服务水平。

华润燃气X城市服务中心的标杆学习案例背景：华润燃气X城市服务中心在燃气服务行业中占据重要地位，他们为众多用户提供燃气安装、维修、抄表、收费等重要服务。

随着行业竞争的加剧，提升服务质量，提高客户满意度成为了华润燃气X服务中心面临的重要问题。

标杆学习案例：第一步：对标行业内领先企业。

华润燃气X服务中心积极了解行业内领先企业的服务模式、员工培训、客户服务标准等方面，以获取最佳实践。

第二步：员工培训与沟通。

华润燃气X服务中心针对新的服务流程和服务标准，进行了系统的员工培训。

同时，通过定期的会议和交流，使员工深入理解并掌握新的服务标准。

第三步：优化客户服务流程。

通过对标杆企业的服务流程进行深入研究，华润燃气X服务中心优化了客户服务流程，减少了不必要的环节，提高了服务效率。

第四步：提高客户满意度。

通过实施新的服务流程和标准，华润燃气X服务中心的客户满意度得到了显著提升。

他们通过提供高质量的服务，及时解决客户问题，赢得了客户的信任和满意。

效果评估：实施标杆学习后，华润燃气X服务中心的服务质量得到了显著提升，客户满意度也得到了显著提高。

通过数据分析，他们发现客户满意度得分提高了10%，而服务效率也有了明显的提升。

总结：通过标杆学习，华润燃气X服务中心不仅提升了自身的服务水平，也赢得了客户的信任和满意。

这不仅提升了他们的市场竞争力，也为他们未来的发展奠定了坚实的基础。

这个案例展示了华润燃气如何通过标杆学习，提升自身的服务水平，从而提升客户满意度。

他们不仅对标行业内领先企业，还积极优化了客户服务流程，提高了员工的服务技能和素质。

这些举措不仅提升了他们的服务水平，也使他们赢得了客户的信任和满意。

这个案例对于其他燃气服务企业也有重要的借鉴意义，他们可以从中学习到如何提升自身的服务水平，提高客户满意度。

行动学习案例行动学习是由一群具有不同经验和能力的人组成团队，以组织面临的重要问题为学习载体，通过团队学习、相互研讨、共同解决实际问题等方式，达到解决问题，开发领导力，塑造学习型组织等目的。

你一定听过“盲人摸象”的故事。

6位盲人各自摸到了大象的一部分，分别宣称大象是一堵墙、一支矛、一条蛇、一棵树、一个扇子和一根绳子。

企业中也经常遇到这样的情况，由于每个人所处的位置、看问题的角度、代表的立场、掌握的信息不一样，对同一个问题很容易得出不同的结论。

那么，如何尽可能准确地还原“大象”呢？不妨试试把6位盲人集中在一起，每个人陈述结论的由来，反思产生分歧的原因，听听别人的解释，然后再想想有没有第七种结论。

可能的话，让大家再重新摸一遍大象，也许他们会忽然发现，原来把大家摸到的拼起来才是大象。

华润化工控股有限公司(以下简称“华润化工”)尝试把“盲人”集中起来一起还原“大象”。

对于一些重大问题，华润化工并不是依靠高层领导闭门造车，拍板决定；而是对问题进行立项，成立行动学习项目小组，就问题展开学习、讨论、反思和实践，逐渐清晰了企业的战略地图。

这种方法被称为“行动学习法”。

行动学习法(action learning)，又称“在实践中学习”，是由英国学者烈·睿文(Reg Ravens)教授提出的一套学习工具。

它由一群具有不同经验和能力的人组成团队，以组织面临的重要问题为学习载体，通过团队学习、相互研讨、共同解决实际问题等方式，达到解决问题，开发领导力，塑造学习型组织等目的。

这一工具被国家行政学院副院长陈伟兰教授引进到国内，并在一些国家机关和大型企业作试点。

难题困扰华润化工是华润集团旗下的年轻成员，2006年10月才升为华润集团旗下的一级利润中心。

在此之前，华润化工隶属于华润石化集团，主要从事化工品的仓储分销，以贸易为主业。

2006年，华润石化集团把旗下石油业务卖给了中国石油化工集团，然后把剩下的业务分拆成两部分：一部分是天然气，成立了华润燃气控股集团；一部分是化工品业务，成立了华润化工控股有限公司。

华润燃气安全管理手册华润燃气安全管理手册第一章总则1.1 安全管理手册依据《中华人民共和国天然气安全条例》及其他相关法律法规制定，旨在规范燃气公司的安全生产管理活动。

1.2 燃气公司全面贯彻“安全第一”的方针，将安全工作作为首要任务，保障公司生产经营和人民生命财产安全。

1.3 燃气公司将加强安全生产监管，积极推进安全管理工作，建立健全安全应急管理体系，并加强安全基础设施建设，实现安全生产稳定运行。

第二章组织架构2.1 燃气公司设立安全生产管理部门，由专人负责燃气生产的安全管理。

2.2 安全生产管理部门实行领导负责制，建立健全安全生产管理机构。

2.3 安全生产管理机构包括安全生产部、生产部、技术部、工程部、财务部、人力资源部等部门。

各部门应按照工作任务和职责，配合安全生产管理部门落实安全生产管理工作。

第三章安全生产管理3.1 燃气公司应对天然气管道、气化站、供气站等承压设施进行定期检测、维修、更新设备，并对管道进行防腐蚀防护。

3.2 燃气公司应对天然气设施实行安全防护措施，如加装防火门、安装报警器、建立安全路线等。

3.3 燃气公司应建立健全风险评估机制，对天然气生产设施进行风险评估，并制定相应的安全应急预案。

3.4 燃气公司应加强对天然气供应企业的管理和监督，确保天然气供应企业的质量和安全问题得到有效解决。

3.5 燃气公司应注意安全培训，对生产经营人员进行安全意识培养和技能培训，增强安全管理能力。

第四章安全应急管理4.1 燃气公司应建立健全安全应急管理体系，制定应急预案，确保在遇到安全事故时，能够迅速、有效地实施安全应急措施。

4.2 燃气公司应建立健全应急救援队伍，做好应急救援人员的培训和演练工作。

4.3 燃气公司应建立健全安全信息平台，及时发布天气预警、安全事故情况及时通知等重要信息。

4.4 燃气公司应建立健全安全检查机制，定期对管道、设备、安防措施等进行安全检查，及时纠正发现的安全隐患。

第五章法律法规及标准5.1 燃气公司应严格执行《中华人民共和国天然气安全条例》及其他相关法律法规，制定符合国家标准的安全管理制度和安全措施。

聚焦改革·助力发展华润燃气新员工训练营培训时期，是华润燃气新员工从学生向职场人蜕变的重要阶段。

培训秉持“认同华润、转变角色、树立抱负、职业发展”的目标，统筹“岗位实践”“课程学习”“行动学习”“专业通道”等模块教学内容，打造环环相扣的课程体系。

在落实教学计划的同时，引入中央党校、省委党校、重点高校等优质外部课程，丰富新员工知识面。

课程体系设计将训练营课程设计与行动学习、营地活动、岗位实践整体统筹，贯彻学以致用理念，持续提升营地课程教学质量，结合线上课程设置及线下课程、活动安排，理清课程类别，设置业务管控类、组织发展类、人才成长类、数智未来类、文化修炼类、思维革新类课程。

创新培训课程内容业务管控类。

以“通识课程+专业课程”相融合的授课模式全面提升新入职员工的综合素质。

通识课程旨在使新员工了解燃气行业发展概况、存在的问题及发展趋势，全面掌握燃气行业通识性知识，为课程学习上的“以长促长”打好理论基础；专业课程旨在多领域打造专业技术人才，在通识课程学习基础上，坚持以人为本的理念，尊重新员工的专业板块学习意愿，结合不同专业板块有针对性开展课程编排，配备专业师资队伍，深入学习专业领域的理论知识，为课程学习上的“以长促全”提供保障。

通过岗位专业课程的学习，使新入职员工了解燃气行业概况、弥补知识结构短板、明晰个人成长规划与职业发展方向。

课程可设置安全管理、气源输配管理等。

组织发展类。

通过深度剖析我国综合能源的宏观环境及企业当前的发展趋势，回顾“十三五”的反思与经验总结，展望“十四五”的战略规划及发展目标，让新员工深入了解企业战略转型内容并结合所学知识推进相关行动学习研究课题的开展。

同时，让新员工了解国际形势、国内政策、能源格局变化对天然气行业的影响，培养新员工对相关政策变化的敏感度。

新员工回到各公司后，可以将所学结合当地及区域公司实际，进一步深刻理解企业战略发展目标。

课程可设置企业五年规划解读、针对行业形势方面，课程涵盖国内外宏观政策讲解、能源格局变化趋势分析、国际能源安全、能源类企业转型发展方向、综合能源行业发展动态、天然气发展潜在市场。

天然气用户使用手册使用双标尊敬的用户：感谢您选择使用天然气，为您提供优质、高效的服务一直是郑州华润燃气追求的目标！公司成立二十余年来，在政府及广大市民的支持下，始终树立“以市场为导向，以客户为中心”的经营理念，秉承华润集团“诚信、团队、务实、积极、专业、创新”的企业精神，以规范化的服务管理赢得了广大用户的支持和信赖。

天然气是一种优质、高效的环保清洁型能源，用作生产、生活燃料、能源动力等方面，具有使用方便、安全、清洁环保等优点，但是如果使用不当，也易引发事故。

为使您更加安全、方便地使用燃气，我们特为您准备了《天然气使用手册》，请您务必认真阅读、妥善保管，以备参考。

如需帮助请随时拨打24小时燃气服务热线68855777,我们愿为您提供咨询服务。

在此，我们特别提示您详细阅读“安全用气常识”内容。

2011年12月目录一、公司简介....................................二、天然气基本常识..............................三、供气方式....................................四、安全用气常识.................................五、燃气设施的安全维护...........................六、燃气计量装置安置方式.........................七、服务承诺......................................八、服务指南......................................九、百尊燃气具 ....................................一、公司简介郑州华润燃气有限公司（以下简称：公司）于2009年11月25日由华润燃气（中国）投资有限公司与郑州市国资委共同出资设立，公司前身为郑州燃气集团有限公司，是取得郑州市管道燃气特许经营权的专业燃气运营商，公司拥有天然气门站2座，天然气储配站3座，高压环线50公里，储气总能力达220万m3，截至2011年底，公司拥有民用户超过110万户，工商业用户3100余家，燃气汽车近13000辆，年供气规模达6.2亿方，具备丰富的城市燃气运营经验和雄厚的技术实力。

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七、行动学习加速文化融合
平等包容
合资初流传“三把椅子”的故事：市煤气公司坐沙发，市液化气公司 坐靠背椅子，县液化气公司坐小板凳。通过行动学习，加强沟通交流， 消除了隔阂，现在大家体会到我们都是华润人
主动激情
安装部吴延平在新区管线施工中，主动承担重任，带领12个工人，日 夜奋战，28天完成以前90天的工作量，得到了外商的好评
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设计环节：打破“多用钢筋、少动脑筋”的经验主义
优化设计方案 例一：华丽钢管厂 北线：原方案从北面沿312国道敷设到杨市镇及周边地 区，管线总长约10KM，由于312国道刚建成，虽 然施工方便，但赔偿费用高，总投资1067万元。 南线：现方案经设计人员现场反复勘查，发现南面还有 一条线路，实际长度为9KM，需穿越几个镇区及 铁路线，施工难度大，但赔偿费用低，总投资959 万元。 结果：对两方案做了经济技术比较后，并与施工部门沟 通，认为南线方案切实可行，节省投资108万元。
第 三 次
行动 加解 强决 计基 量表 管计 理量 问 题
第 四 次
研讨 检分 查析 行评 动估 学效 习果 进 度 ， 行动 编管 制理 工规 商程 用 户 计 量
第 五 次
研讨 半提 年出 总下 结一 找步 差计 距划 ， 行动 行成 动果 学分 习享 评 估 总 结 ，
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四、降低供销差的措施： 管理方面
对工业用户“拉网式”上门检查
（70多户偷气，40多户问题表）
加强抄表管理
（民用户平均抄收量上升20％）
在解决问题的同时，制订了计量管理等18项制度
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技术方面
表具选型延伸到设计、采购、安装 根据现场的温度、压力的变化，对表具合理调试 并及时跟踪

第二期目录总部学标杆工作开展情况新闻动态大区开展情况概览大区学标杆各大区学标杆简报一、工作开展情况汇编半年度学标杆工作会议上分享的案例素材，形成第二期学标杆案例集并发布。

总结上半年学标杆工作开展的经验，发布《学标杆操作手册》，指导成员企业开展学标杆。

总部建立学标杆推动小组，小组成员跟进大区、蹲点企业学标杆中期跟进会，宣贯《学标杆操作手册》。

网站主页开辟“学标杆”专栏。

正在商讨与精益管理、行动学习的协同方案。

正在搭建82项指标的数据收集系统。

各大区学标杆下半年实施方案备案。

华润燃气二、新闻动态领导走访8月20日，华润燃气王传栋主席一行赴广东大区河源公司考察调研，了解企业经营现状及学标杆工作开展情况。

9月5日，华润燃气石善博总裁一行赴广东大区阳江公司、高新公司进行节前安全检查及指导学标杆工作开展。

会议召开8月11日，华润燃气在深圳召开了2014年半年度学标杆工作会议。

华润燃气管理团队成员、各大区负责人、总部部室负责人、总部学标杆推动小组成员共60余人参加了会议。

集团傅育宁董事长、乔世波总经理及集团战略部、财务部、人力资源部等有关部室领导出席了会议。

9月23日，华润燃气人力资源团队于厦门召开学标杆工作研讨会。

会议由华润燃气副总裁史宝峰主持，总部人力资源部、各大区人力资源助理、营运部代表与会。

会议就成员企业跟进机制、考评方案、精益管理协同方案等事宜予以研讨，征求意见。

培训支持8月，燃气学院对行动学习推广情况进行了调查。

截至8月底，40余位催化师共计开展行动学习培训321课时，转训人数415人，参与行动学习培训学员人次达2221人，涉及相关课题60余个。

一、大区学标杆工作开展情况概述大区对82项工作标准在原有的基础上，各板块助理重新进行梳理，并对标准做出详细解读，给成员公司更详尽的指导。

大区召开半年度商业计划检讨会暨学标杆推进会大区制定下半年学标杆工作计划大区开展三期行动学习转训集团要求，分批宣贯集团8.11学标杆总结会会议内容分及学标杆手册二、推行学标杆工作的新闻动态王传栋主席赴广东大区河源公司考察调研8月20日，华润燃气王传栋主席一行赴广东大区河源公司考察调研，了解企业经营现状及学标杆工作开展情况。

华润燃气郑州大区职业经理人
华润燃气郑州大区职业经理人
2011年素质倍增计划行动学习选题模板
项目背景说明
行动学习是一小组人共同研究真实问题,采取行动并从中学习的过程,作为一个强有力的管理工具,它为个人、团队和组织创造一个成功适应、学习、创新的动态机会。

2011年公司针对业务骨干和基层管理者在工作中遇到的实际问题进行研讨，提出解决方案并制订行动计划。

选题参考标准
1、重要性：课题的重要程度，值得公司投入时间、财力和人力等资源；
2、急迫性：课题应该有明确的时间限制，以便小组落实行动计划；
3、真实性：课题必须是公司存在的真实问题，并且没有现成的解决方案；
4、可控性：课题在现有条件下可以实施并在公司范围内推广；
5、创新性：解决方案具有创新性，对公司业务发展具有参考意义。

行动学习选题范例
1、如何改善客户服务
2、如何招聘和留住高技术员工
3、如何制定市场风险管控策略
4、如何在3个月内将客户满意度提升五个百分点
本次行动学习选题
根据以上背景分析，请行动学习小组填写下表，填报后经公司和专家顾问筛选后确定各组行动学习选题。

百年基业行动学习研究——行动学习选题核心技术郝君帅北京百年基业管理顾问公司行动学习发展中心首席催化师曹慧青北京百年基业管理顾问公司行动学习发展中心顾问在上一期中，我们重点讨论了如何将行动学习植入企业，成为企业的DNA。

本期百年基业将与您分享行动学习选题技术这一话题。

前几篇文章中我们曾经介绍过，行动学习（Action Learning）是一种能够在解决问题的同时，发展领导者、创建团队和促进组织发展的学习方法和过程。

无论行动学习以哪一种形式出现，都具有一系列共同的元素：即，在真实世界中，对于真实问题，以团队的形式进行研讨和采取行动予以解决，并从中学习。

我们也提出行动学习通常包含七个要素：1.重要急迫的任务、问题或项目；2.一个或多个包含4名到8名成员的小组；3.质疑反思流程；4.付诸行动；5.学习的承诺；6.行动学习催化师；7.资源在这七个要素中，行动学习题目尤为关键。

选对了问题，行动学习就已经成功了一半。

也正因如此，行动学习选题技术，是开展行动学习的一个核心技术。

下面，我们从选题的时机、流程、标准三个方面介绍一下行动学习的核心选题技术。

行动学习选题时机行动学习是以问题为载体，来达到促进学习发生的目的。

行动学习所研究的问题、项目、挑战、事件或任务必须具备如下特征：意义重大、急需解决，但没有现成的确定的解决方案，需要发挥团队的力量来解决这个问题，同时这个问题必须能够给小组创造学习机会，即，获取知识以及发展个人、团队和组织技能的机会。

在企业具体的实际中，遇到的问题各有不同，根据解决方案的途径是否已知和问题的目标是否明确，可以对企业遇到的各种问题进行分类，如下图所示。

针对不同的问题分类，其所需要的解决方法也不尽相同。

对于那些问题的目标和解决路径都已经确定的问题（如图中A类），企业只需要将解决方案更加清晰化、具体化，在这种情况下，企业只需要一些日常的解决问题的方法即可，并不合适运用行动学习的方式。

例如，运用众所周知的谈判策略来解决常见的谈判问题，将更为有效、实际。

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行动学习在华润的独特应用
项目管理
烟台华润锦纶将真个纺丝线技改项目作为行动学习的题目，使用行动学
习方法进行项目规划和关键环节的攻关，实现了项目工期、成本和质量 的全面优化。
管理方法 创新
华润电力常熟通过行动学习，完善了电力工程项目管理评估模型。该模
型科学而且实用，具有很高的推广价值。该行动学习项目展现了行动学 习在促进管理方法创新方面的巨大潜力。
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六要素之二：小组
小组
行动学习是以小组为单位进行的：
•理想的小组规模是4－8人
质疑与 反思的
过程
问题
付诸行 动
催化师
学习承 诺
•小组成员要有互补的专业或经验背景
•小组成员最好具有不同的学习风格，如理论型，实干型，反思型，创新型
•小组成员有解决问题的强烈的愿望 •社会属性的多样性，如年龄和性别比例等 •大型的行动学习项目，可能会出现多级接力式的组织形式。
• 行动学习是一种综合的学习模式，行动学习包含四类重要的学 习过程： 学习知识：从已有的知识中学习； 体验经验：从个人的经验中学习； 团队学习：从小组其他成员的经验中学习； 探索性的解决问题：在解决实际问题的过程中学习；
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3：行动学习的五类重要应用
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行动学习的五类重要应用
行动学习的五类重要应用
花些时间磨斧头， 感觉省力又省时
行动学习加速了学习的过程
一起应用，更丰 富的实践
具体实际的体 验
小组共同体验， 更丰富
在新的情景下应用 新的概念和原理
观察和反思
小组智慧，有更 高的抽象和概念
能力
形成抽象的概念 和原理
相互质疑与反思， 更高效深刻
6

一个组织在引进行动学习的早期，建议采用外部专业催化师的模式；当 组织广泛发动和开展行动学习后，应该更多的培养内部的催化师；当小 组成员非常熟悉行动学习的过程后，可以采用自我催化的模式。
问题所有人作为陈述者，能够提供更多的关于问题的背景和细节，这有 利于问题的解决。但问题所有人的担任陈述者，也有可能不利于问题的 充分挖掘。
有学习的承诺，专业背景体现互补性
为行动学习提供问题的人 或部门
组织内部
了解并能表述自己的问题，有解决问题的 愿望和将方案付诸实施的影响力
行动学习过程中，陈述问 可以是问题所有人，也可以 认识问题并能清楚的表述问题，对问题的
题的小组成员
是受问题所有人委托的人 解决有热情
阶段性为行动学习小组提 供专业支持的人
阶段成果 确定行动学习的问题 确定行动学习的具体召集人和催化师
注意事项
发起人可以自己亲自担任召集人 发起人一般在管理层级中要高于问题所有人，保证对问题的解决可以施加较大的影响力 组织开展行动学习的初期，一定要有资深的催化师指导行动学习
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表4－2 行动学习方案定制表
序号 决策点 可能选择
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识别出以偏概全得出 而我们往往会利用这些未经证实的所谓的规律去解决新的问题，失
的所谓的规律
败自然是无法避免;
行动学习通过反思，确认我们的经验中哪些是一般性的认识，哪些 是以偏概全的认识。在这个过程中，每个人都可以得到提高。
一般的研讨之所以缺乏效率的，往往是由于参与者不愿意将自己的
真实的想法讲出来，每个人由于公司政治等原因，在研讨中都有所保留。
用，以保证方法使用的规范性，提高工具的使用效果。
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C: 行动学习的一般过程
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行动学习的一般过程

精心整理华润企业文化知识参考读本目录第一篇华润近年的重要管理理念（注：本篇内容选自集团领导近年来的重要讲话。

各章节标题系编者所加）一、讲发展、讲规则、讲精神1、讲发展、讲规则、讲精神着重强调讲发展、讲规则、讲精神。

对手比谁的进步更快、更大。

发展和谐企业文化的基础。

执行规则的好坏使人与人之讲精神，追求的。

什么是我们华润的精神？我想，核心就是我们的庄严使命——要改革国企，发展华润；要在激烈的市场竞争中，独领风骚；要对得起股东，对得起员工。

没有这个使命华润就没有了灵魂，没有了精神支柱，也就失去了凝聚力和前进的动力。

这种共同的思想基础正是华润赖以存在和发展的根本前提。

2、企业的使命就是要发展企业的使命就是要发展。

华润必须发展，也能够发展。

讲发展一是要继续增加投资，同时更要加强严格细致的管理。

投资讲究的是投得准、资金利用率高和回报率好；管理就要在更加严格、细致、科学上下功夫。

两者相辅相成，密不可分。

没有这后一条，投资再准确，也干不好。

讲发展就要谈业绩，但单单将业绩理解为经济指标是狭隘的。

业绩要从三个方面来看，包括：①经济指标；②培养人；③创新管理理念、办法和业务模型。

管一个啤酒厂和管五十个厂是完全不同的，必须要创新管理模式，才可能实现“既要管得住，又能放得开”。

华润业的硬功夫，特别是对领导干部更是不可或缺的。

20051. 行动学习的目的与特点（1）华润集团为什么要大力推动行动学习？* “再造华润”要求集团各项业务更要高质量发展，又快又好* 必须迅速提高各级领导的管理水平和才干* 实践证明，“行动学习”是解决这一矛盾非常有效的方法，也是破解难题的有力工具到2005年，华润集团已经提前一年完成第一个“再造华润”的目标，而且是通过高质量的，内涵式的发展。

我们下一个目标是：用6到8年的时间再翻一番。

这一宏伟的目标要求我们各个利润中心必须又快又好地发展。

目标是远大的，但摆在我们面前的困难也是巨大的。

一是市场竞争日趋激烈；二是由于基数大了，同样的进步需要付出比以往更大的努力；三是华润的快速成长使得我们各级管理人员的能力、经验、精力越来越不够用了。

华润燃气行动学习工具册人力资源部/燃气学院2014年7月目录入门篇：行动学习Q&A (4)Q1: 行动学习是什么? (4)Q2：行动学习与其它学习形式相比有何差异? (4)Q3: 行动学习法的使用是不是必须只针对问题改善？ (5)Q4: 行动学习有哪些要素？ (5)Q5: 催化师有什么作用? (6)Q6: 除了催化师，行动学习中的角色还有哪些？ (7)Q7: 什么问题可以用行动学习法解决？ (7)Q8: 行动学习对个人发展有什么意义? (8)Q9: 行动学习的一般过程是怎样的？ (9)Q10：参加学习研讨会的注意事项有哪些? (10)Q11：成立行动学习小组后有什么基本规则？ (10)Q12：行动学习项目运作原理是什么? (11)升级篇：行动学习常用工具箱 (13)发散思考工具 (13)工具一：头脑风暴 (13)工具二：书写式头脑风暴 (14)工具三：力场分析 (14)工具四：需求与给予 (15)工具五：漫游挂图 (16)收敛思考工具 (17)工具一：投票法 (17)工具二：同类整理 (17)工具三：重要性－紧迫性矩阵 (18)工具四：外交大使式分享 (19)其它常用工具方法 (20)工具一：华润特色的群策群力法 (20)工具二：5W2H1R方法 (20)工具三：六顶帽子 (21)工具四：T型分析工具 (22)工具五：鱼骨刺图 (23)工具六：树图 (24)工具七：甘特图 (25)工具八：成本收益分析 (26)实况篇：行动学习经典案例 (27)案例1：成都燃气行动学习 (27)案例2：典型的行动学习研讨会日程 (29)入门篇：行动学习Q&AQ1: 行动学习是什么?A：我们在网络上搜罗了行动学习的各种描述，基本上印证了行动学习是指“在实践中学习”这一要素，边干边学，边学边干。

它通常是基于组织面临的重要问题来做研究，学习者从研究中获得解决方案，并使小组团队能力获得提升。

所以我们说，行动学习有两重目的，一个是组织得到了紧迫性问题的创造性解决方案，另一个则是参与行动学习的个人或团队显著提升能力。

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第二步：自由讨论原因
任务
要求
典型 质疑
工具 方法
•找到导致问题或现象的可能原因，多问几个为什么。
•将显而易见的原因放在一边； •问五层为什么； •用好奇心来搜索信息，找出以为知道但不熟悉的地方; •思考改善对“早已知道”的事情的看法，建立新的关系
•是什么导致这些现象的发生？背后的原因又是什么呢？ •其它可能的原因呢？ •你是如何知道这个因果关系的？有什么证据可以论证这 个因果关系？
我们的目标对准了什么问题？（一般从消除原因的角度出发） 目标影响范围有多大？（对整体问题的解决而言） 目标有“战略”意义吗？（整体解决问题，就有战略意义） 实现目标后我们将收获什么？（发现目标的价值）
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问题树
新司机上 岗
车辆维修保养 差
车辆陈旧
原因
40%车辆不能正点 运行
现象
车辆抛锚率 高
10
制订行动计划
11
目录 一、什么是群策群力 二、华润的群策群力 三、群策群力十步法
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第一步：找症状，明确问题并确定目标
任务
要求
典型 质疑
工具 方法
•描述症状（问题的具体表现） •针对具体表现重新阐述问题 •确定解决问题的目标
•一定是可以观察到的现象，而不是主观臆测和推论 •尽可能穷尽所有的现象 •坚持目标导向（有可能不需要处理现在的问题） •目标必须具有挑战性
问题的定义
问题:是指一件事情偏离预定的方向
典型的问题描述如下: • 项目开发周期低于要求的30% • 公交车运行正点率不足70％ • 关键岗位员工年度流失率大于20％
症状的定义
症状是问题的具体表现形式。
“项目开发周期低于要求的30%”的现象

用行动学习法再造一个新华润“行动学习是真正具有华润特色的组织发展方式，是华润核心竞争力的重要组成部分，对于‘再造一个新华润’一定会起到巨大的推动作用。

”——陈新华行动学习法是制定华润战略的工具华润集团陈新华董事长在给宋林总裁的信中说“行动学习是真正具有华润特色的组织发展方式，是华润核心竞争力的重要组成部分，对于‘再造一个新华润’一定会起到巨大的推动作用。

”从2003年下半年开始，五年多来，华润集团已经进行了七次集团高层的行动学习培训和上百次一级利润中心和下属企业的行动学习培训。

集团高层的行动学习培训大致可划分为三个阶段：第一阶段（2003年9月到2005年10月）行动学习的导入阶段，也是华润集团开始整体战略探索的阶段，他们提出了“立足香港，面向内地”，“坚决主动地从贸易转向实业”的战略构想，确立了“集团多元化、利润中心专业化”的业务、组织架构模式。

通过研讨得出这些结论是非常不容易的。

因为当时他们没有战略，基本上是有了想法就干，干到什么程度算什么程度，战略研究和战略规划水平不高。

现在看来，通过第一阶段的培训得出的这些结论还是很有价值的。

第二阶段（2005年10月到2006年10月）行动学习的多点探索阶段，也主要是推动各利润中心战略的深化、细化和有效执行，实现利润中心专业化的目标。

在这一阶段的研讨中，制定了华润的标识和企业精神，这些都同战略紧密相关。

第三阶段（2006年10月到现在）行动学习的全面推广阶段，也是从第六期高层行动学习培训开始，从一级利润中心战略细化入1手，初步用“行动学习法”把“平衡计分卡”和“标杆管理”方法结合起来。

华润纺织、微电子和水泥三个利润中心研究战略的做法在华润集团内部一级利润中心里是具有前瞻性和示范作用的。

2007年6月才升格成立的一级利润中心华润化工控股公司，刚成立就组成了战略研讨行动学习项目组，于2007年11月23日在常州召开了战略研讨的行动学习，形成了华润化工控股的使命：“通过不断的探索与创新，提供高分子新材料产品，致力为客户创造价值，提升生活品质，实现股东和员工价值最大化。