华润集团行动学习的过程管理

行动学习：再造新华润转载自《培训》杂志原文作者：许金晶自2003年国家行政学院副院长陈伟兰将行动学习引入华润集团开始，行动学习在华润的实践已经进入了第7个年头。

行动学习已经成为华润集团基本的思想方法和工作方法，在公司各个层面得到了普遍的应用：从提升公司业绩到培养经理人领导力，从日常运营改善到项目管理攻关，从解决实际问题到创新管理模式，从团队建设，到组织发展，行动学习都日渐显示了其强大的作用力。

华润行动学习的七大特点华润集团前任董事长陈新华是将行动学习引入华润的另一位关键人物。

他总结和归纳了华润行动学习的七大特点：在行动中学习，在学习中行动。

陈新华表示，行动学习最突出的特点就是实践性，不仅仅要根据实际情况提出问题。

更要提出行之有效的方案解决问题，行动学习的参加者就是行动的执行者。

“行动学习不是沙龙、不是空谈，所有行动学习的参与者基于对经验的反思，在分析问题、解决问题的过程中反思并相互质疑，找到有效办法并付诸行动。

行动学习不是武装嘴巴，不是为了学新名词、新概念，不是用来炫耀，而是用于武装思想并付诸实践。

行动学习也不是做给别人看的，不能因为领导号召了，就做给领导看，而不是踏踏实实地用于解决实际问题。

”陈新华说。

紧紧抓住最重要、最困难、最复杂的问题。

行动学习首先从选题开始，问题选择的好坏，对行动学习的效果影响很大，找准了问题，就已经解决了一半问题，找准了关键问题，就解决了组织在这个阶段的一半问题。

对于企业来说，行动学习要解决的是与业绩有关的问题，业绩是行动学习的出发点也是归宿点。

找准行动学习要解决的问题，就要从制约业绩改善的瓶颈入手，寻找现状与目标之间的差距、寻找自身与标杆之间的差距。

“差距就是问题，问题就是目标”。

企业要取得长足发展，就要不断正视自己的差距，树立缩小差距的目标，通过努力最终实现目标。

群策群力。

陈新华强调，群策群力是行动学习的主要方法。

行动学习强调集体参与，调动所有参与者积极贡献自己的见解，通过“六顶思考帽、团体列名、头脑风暴”等集体研讨方法，营造出“没大没小，没上没下”的氛围，创造群策群力研讨和解决问题的环境。

行动学习案例行动学习是由一群具有不同经验和能力的人组成团队，以组织面临的重要问题为学习载体，通过团队学习、相互研讨、共同解决实际问题等方式，达到解决问题，开发领导力，塑造学习型组织等目的。

你一定听过“盲人摸象”的故事。

6位盲人各自摸到了大象的一部分，分别宣称大象是一堵墙、一支矛、一条蛇、一棵树、一个扇子和一根绳子。

企业中也经常遇到这样的情况，由于每个人所处的位置、看问题的角度、代表的立场、掌握的信息不一样，对同一个问题很容易得出不同的结论。

那么，如何尽可能准确地还原“大象”呢？不妨试试把6位盲人集中在一起，每个人陈述结论的由来，反思产生分歧的原因，听听别人的解释，然后再想想有没有第七种结论。

可能的话，让大家再重新摸一遍大象，也许他们会忽然发现，原来把大家摸到的拼起来才是大象。

华润化工控股有限公司(以下简称“华润化工”)尝试把“盲人”集中起来一起还原“大象”。

对于一些重大问题，华润化工并不是依靠高层领导闭门造车，拍板决定；而是对问题进行立项，成立行动学习项目小组，就问题展开学习、讨论、反思和实践，逐渐清晰了企业的战略地图。

这种方法被称为“行动学习法”。

行动学习法(action learning)，又称“在实践中学习”，是由英国学者烈·睿文(Reg Ravens)教授提出的一套学习工具。

它由一群具有不同经验和能力的人组成团队，以组织面临的重要问题为学习载体，通过团队学习、相互研讨、共同解决实际问题等方式，达到解决问题，开发领导力，塑造学习型组织等目的。

这一工具被国家行政学院副院长陈伟兰教授引进到国内，并在一些国家机关和大型企业作试点。

难题困扰华润化工是华润集团旗下的年轻成员，2006年10月才升为华润集团旗下的一级利润中心。

在此之前，华润化工隶属于华润石化集团，主要从事化工品的仓储分销，以贸易为主业。

2006年，华润石化集团把旗下石油业务卖给了中国石油化工集团，然后把剩下的业务分拆成两部分：一部分是天然气，成立了华润燃气控股集团；一部分是化工品业务，成立了华润化工控股有限公司。

案例华润集团群策群力六步法（PPT）
前言群策群力（work-out）是行动学习项目中运用最多的工具之一！通过“群策群力行动学习项目”，GE在12个星期内提高50万美元收入；通过“群策群力行动学习项目”，西门子公司一年之内在咨询费用上节省了300万－400万美元，此外还产生了1100万美元的成本节约；通过“群策群力行动学习项目”，广东某高科技型上市公司在投入30多万的项目经费后，实现挖潜成果超过预计1000万的挖潜目标；通过“群策群力行动学习项目”，某上市百货公司——广东省最大的国有商业集团，三个月的营业业绩实现同比增幅37.1%；通过“群策群力行动学习项目”，广东某地市移动用四个月将客户的投诉率从18%降到2%......
华润集团也是群策群力的典范，下文的PPT将介绍华润集团群策群力六步法，让我们学习一下，快速掌握群策群力的方法，提升企业业绩！。

一、企业概况华润燃气控股有限公司（简称“华润燃气”）成立于2007年7月，是华润集团主要业务单元之一。

公司主要经营业务包括城市燃气、管道设施建设及运营、车船用气、冷热电综合能源、燃气综合服务等。

华润燃气的前身是华润石化集团的一个业务板块，主要在香港从事石油气贸易及瓶装气业务。

2003年前后，公司在香港的业务进入发展瓶颈期，开始尝试转型，在内地开展城市管道燃气业务。

彼时，国内城市燃气市场已群雄并起，公司没有经验、没有技术、没有资源、没有人才，业务拓展极为艰难。

2003年底，在投资团队的不懈努力下，公司终于拿下苏州燃气项目，迈出了进军内地城市管道燃气的第一步。

随后，又先后取得了成都、无锡等优质大型项目。

2007年，公司城市燃气业务逐渐得到华润集团的认可，华润燃气也正式挂牌成立。

2008年11月，华润燃气在香港联交所上市，成为华润集团旗下燃气板块的上市平台。

15年来，华润燃气聚焦城市燃气主营业务，实现了从无到有、从小到大的跨越式发展，现已成为国内大规模的城市燃气运营商之一，受到业内和社会的广泛认可和赞誉。

截至2021年底，公司成员企业数量由创立之初的7家发展到271家，分布在全国25个省（直辖市）的4个计划单列市和75个地级市，城市燃气销气量从12亿立方米增长至341亿立方米，居民用户数从184万户增长至4600万户。

二、实施背景随着企业规模的快速扩大，华润燃气在组织管控、人才发展、组织发展与评价三个方面的问题日益凸显。

2011年，公司推行无边界管理，打破地域割据，构筑无边界沟通交流平台，初步解决了组织管控的问题；2012年，又进一步构建了3C领导力素质模型，明确了人才标准，建立了考核评价和人才培养机制，形成了具有华润燃气特色的人才管理体系。

但是对于组织发展与评价方面存在的问题，华润燃气在2011年之前一直缺乏有效的解决手段，同时组织发展面临的新挑战，也使相关工作迫在眉睫。

（一）外部经营环境挑战加剧首先，“十二五”以来，燃气行业的管理规范日趋严格、安全形势日益严峻，但由于燃气企业的管理体制、管理手段整体上偏于传统，与行业管理要求存在较大的差距。

华润集团：用行动学习推动集团的变革华润集团在组织学习领域探索地稍微早一点，大概从2000年开始，到现在已经做了快10年了，一路走来有不少坎坷，可以和大家分享一下。

先简单的介绍一下华润，华润是一家央企，是新国企。

包括有20多家公司，其中在香港上市的有6家公司。

业务非常繁杂，有食品，饮料，地产、发电等等。

在这种情况下，华润集团尝试用组织学习的方法来推动组织的进步和发展。

我来和大家分享一下华润地产的案例，怎么通过行动学习来改变经理人、组织和文化。

公司的开发行动学习的背景是2001年7月，华润集团收购了北京的华远，即地产界名人任志强的公司，收购后更名为华润置地北京公司，12月任志强离开。

2002年3月，华润集团派了一个年仅的32岁的总经理，到2002年年底原来的总经理郭钧离开了。

组织在这个高层变动的过程中面临巨大的挑战。

第一，新任总经理陈鹰很年轻，这个年轻的团队成立以后，首先面对的就是业绩的压力。

2003年在香港上市后，业绩全面大幅下降，香港的市场评价非常糟糕。

第二，运作效率低下，当时在北京的市场上，我们和同行相比的话，慢非常多，从拿地到交房要慢一年左右。

第三，团队的复杂性，陈鹰是做建筑的，根本没有地产经营的经验。

团队里财务总监来自香港，设计总监从哈佛回来的，各种各样的人都有，还有任自强和郭钧原来团队的人。

大家思路完全不一样。

第四，文化冲突，任自强和郭钧走的原因其实和文化也有关系。

华润从来不提倡团队式的文化，这和之前的文化冲突非常强烈。

在这种情况下，该怎么办呢？华润集团从2000年开始引入行动学习，用行动学习推动集团的变革，从一个老的外贸型的企业，转变为实业化的大型集团。

行动学习在整个变革过程中发挥了很重要的作用。

所以华润集团希望用行动学习的方式来应对华润置地北京公司遇到的挑战。

哈佛《商业评论》中文版的文章也曾指出，行动学习法是非常好的管理模式。

在确定了行动学习的方法来解决组织问题后，从什么地方入手？当时我们选了一个关键性负面事件，组织了30多位关键的技术人员成立行动学习小组。

华润锦纶行动学习方案华润锦纶是华润集团旗下的一家化纤企业，是全球最大的PA和PBT 生产基地之一、为了提高企业员工的学习效果和自我发展能力，华润锦纶制定了一套行动学习方案。

一、方案背景随着经济的快速发展和技术的不断进步，企业员工需要不断学习和提升自己的专业知识和技能，以适应不断变化的市场需求。

华润锦纶深知员工发展对企业发展的重要性，因此制定了行动学习方案，激发员工的学习兴趣，提升员工的综合素质。

二、方案目标1.提高员工的专业知识水平，提升技能和能力。

2.增强员工的创新意识和解决问题的能力。

3.培养团队合作精神和沟通协作能力。

4.促进个人的自我发展和职业规划。

三、方案内容1.学习资源提供华润锦纶将为员工提供学习资源，包括书籍、期刊、网络课程等，涵盖企业相关专业知识和技能培养。

员工可以根据自己的学习需求选择适合自己的学习资源，进行自主学习。

2.内部培训计划华润锦纶将组织内部培训课程，聘请专业讲师进行授课，培养员工的专业知识和技能。

培训课程将涵盖企业的业务领域、市场动态、管理知识等方面，帮助员工全面提升自己的综合素质。

3.外部培训机会华润锦纶将为员工提供外部培训机会，鼓励员工参加相关行业协会的培训班、会议、研讨会等，学习最新的行业动态和专业知识。

企业还将提供经费支持和时间资源，鼓励员工积极参与外部培训，拓宽自己的视野和人脉。

4.学习交流平台华润锦纶将建立学习交流平台，供员工互相交流学习经验和知识。

平台可以是在线社区、内部论坛、学习小组等形式，鼓励员工分享学习心得、提出问题，互相帮助和促进学习成长。

5.学习考核和奖励机制为了激励员工的学习积极性，华润锦纶将建立学习考核和奖励机制。

员工可以通过参加内部培训、外部培训、自主学习等方式积累学习积分，达到一定目标后可以获得学习证书、晋升机会、薪资调整等奖励。

四、方案实施1.制定详细的行动学习计划，明确学习目标和学习内容。

2.提供学习资源和培训课程，鼓励员工主动学习和参与培训。

华润集团的6S管理体系华润集团的6S管理体系内容提要：本文采用案例研究方法考察了华润集团的6S管理模式，并应用管理控制系统理论对该案例进行了剖析，目的在于能够对提高中国企业集团管理水平有所借鉴。

关键词：战略导向管理控制系统模式6S管理体系案例分析企业集团内部管理控制模式一直以来都是理论界和实务界所关注的问题。

与一般企业相比，企业集团不但资产规模更加庞大，而且业务结构和组织结构更加复杂，增加了母公司对下属企业的管理跨度、管理幅度和控制难度。

本文着重介绍了华润集团的6S管理模式。

一、华润集团6S管理体系的发展及其内涵华润集团的历史最早可以追溯至1938年，今天，华润集团已发展成为中国内陆和香港最具实力的多元化控股企业之一，总资产超过1000亿港元，主营业务包括日用消费品制造与分销、地产及相关行业、基础设施及公用事业三大领域，具体行业分布广泛，如地产、食品、啤酒、石化、零售、纺织、水泥、电力、微电子等，并在保险、通讯、基础建设等领域进行战略性投资。

目前，华润形成了“9+1”行业经营模式。

华润集团母公司管理层创建6S管理体系的过程经历了三个发展阶段第一阶段是6S管理体系的产生阶段。

1999年，华润集团提出了6S的制度化构想。

这一构想的整体框架是：在专业化的基础上，将集团及所属公司分为业务相对统一的利润中心，每个利润中心再划分为更小的利润点，并逐一编制号码，使管理排列清晰，进而推行预算管理，编制管理报表，相应进行审计和评价考核。

这是6S管理体系的雏形，即业务分类制度、预算管理制度、综合信息管理制度、审计监督制度、业绩评价制度、经理人考核制度。

在这一阶段的6S管理体系还只是以预算为导向，本质上只是全面预算管理的系统化和制度化(蒋伟、魏斌，2004a)。

第二阶段是6S管理体系的发展阶段。

2003年，在企业集团推进利润中心战略执行力的背景下，6S将早已萌动的战略管理思想明确体现出来，并将战略管理作为主线贯穿6S始终，同时加入两大变化：一是以业务战略体系替代号码体系；二是以战略导向的多维视角完善业绩评价体系，其中平衡计分卡(BSC)理念的引入是主要推动因素。

用行动学习法再造一个新华润“行动学习是真正具有华润特色的组织发展方式，是华润核心竞争力的重要组成部分，对于‘再造一个新华润’一定会起到巨大的推动作用。

”——陈新华行动学习法是制定华润战略的工具华润集团陈新华董事长在给宋林总裁的信中说“行动学习是真正具有华润特色的组织发展方式，是华润核心竞争力的重要组成部分，对于‘再造一个新华润’一定会起到巨大的推动作用。

”从2003年下半年开始，五年多来，华润集团已经进行了七次集团高层的行动学习培训和上百次一级利润中心和下属企业的行动学习培训。

集团高层的行动学习培训大致可划分为三个阶段：第一阶段（2003年9月到2005年10月）行动学习的导入阶段，也是华润集团开始整体战略探索的阶段，他们提出了“立足香港，面向内地”，“坚决主动地从贸易转向实业”的战略构想，确立了“集团多元化、利润中心专业化”的业务、组织架构模式。

通过研讨得出这些结论是非常不容易的。

因为当时他们没有战略，基本上是有了想法就干，干到什么程度算什么程度，战略研究和战略规划水平不高。

现在看来，通过第一阶段的培训得出的这些结论还是很有价值的。

第二阶段（2005年10月到2006年10月）行动学习的多点探索阶段，也主要是推动各利润中心战略的深化、细化和有效执行，实现利润中心专业化的目标。

在这一阶段的研讨中，制定了华润的标识和企业精神，这些都同战略紧密相关。

第三阶段（2006年10月到现在）行动学习的全面推广阶段，也是从第六期高层行动学习培训开始，从一级利润中心战略细化入1手，初步用“行动学习法”把“平衡计分卡”和“标杆管理”方法结合起来。

华润纺织、微电子和水泥三个利润中心研究战略的做法在华润集团内部一级利润中心里是具有前瞻性和示范作用的。

2007年6月才升格成立的一级利润中心华润化工控股公司，刚成立就组成了战略研讨行动学习项目组，于2007年11月23日在常州召开了战略研讨的行动学习，形成了华润化工控股的使命：“通过不断的探索与创新，提供高分子新材料产品，致力为客户创造价值，提升生活品质，实现股东和员工价值最大化。