绩效评价ppt课件

1.所谓评价主体指的是那些直接从事评价活动的人 2.选择绩效评价主体的一般原则 （1）评价内容是他所掌握的 （2）对所评价岗位的工作内容有一定的了解 （3）有助于实现一定的管理目的—员工上级
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3.不同绩效评价主体
业绩
外部反应
顾客评价 与供应商评价
上级评价 本人评价
协调能力
同级评价
开发目的
管理技能 下级评价
缺点： （1）下属在评估中不敢实事求是的表达意见 （2）下级可能从自己利益出发对上级进行评估 （3）下级对上级的工作了解不全面，易产生片面看法 （4）由下级进行绩效评估可能使上级在工作中缩手缩脚，
投鼠忌器。
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3.不同绩效评价主体（续） 自我评估
优点： 自我评估是最轻松的评估方式，不会使员工感到很大压力。 自我评估能增强员工的参与意识 自我评估结果较具建设性，工作绩效较可能改善。 缺点：
受到受威胁，心理负担较重； （2）上级的评估常沦为说教——单向沟通。 （3）上级可能有偏见，不能保证评估的公正客观，会挫
伤下属的积极性。
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3.不同绩效评价主体（续） 同事评估
优点：对被评估者了解全面、真实。
缺点：人情关系影响
竞争加剧
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3.不同绩效评价主体（续）
下属评估
优点: 能帮助上级发展领导管理才能 能达到权力制衡的目的。
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（2）组织绩效评价系统的设计要求
战略一致性
反映组织特性—银行与学校
客观性—以客观的资料作为评价依据
准确性—如何评，怎么评
可接受性—被使用者接受
可控性—评价指标是被评价者控制
及时性
应变性—随着战略调整
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（3）设计绩效评价系统时要处理的关系
可控制与不可控制 量化与非量化 财务指标与非财务指标 单一性与多重性
第五章 绩效评价
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第一节 绩效评价的理论框架
绩效管理系统有两个最基本的层次：
公司外部出资者对公司及其高层管理者的 绩效管理
公司内部管理者对下属机构和下要素(六个)
评价方法 6 评价标准 5
评价目标
1 2 评价对象
4 评价指标
3 评价主体
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3
2. 绩效评价过程模型
4
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3．组织绩效评价系统的构成及设计要求
（1） 组织绩效评价系统的构成（见图） 确定企业发展战略，找出企业关键成功要素； 确定组织绩效的评价标准和评价指标； 根据每个部门和团队的情况对组织绩效评价指标
进行分解，确定他们的评价标准和评价指标 根据每个岗位的情况对部门或团队的绩效评价指
标进行分解，确定每个岗位的绩效评价指标。
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4.员工个人绩效评价
（1）绩效评价的行为导向作用 评价主体对员工行为的导向作用—老师、服务人员 评价周期对员工行为的导向作用—公司经理，销售人员 评价指标对员工行为的引导作用—下属员工的培训 评价标准对员工行为的导向作用—李素丽（公交），13路
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（2）绩效评价的内容
业绩评价：业绩是员工职务行为的直接结果。 通常可以从数量、质量、成本和时限等方面进 行评价。
自我评估倾向于把自己的绩效高估。 适用情况:
只适用于协助员工自我改善绩效，在其他方面（如加薪、 晋升等）不足以作为评判标准。
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3.不同绩效评价主体（续） 客户和供应商的评价
优点：客观、具有行为导向作用
缺点：缺少对员工工作的全面了解，片面性
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4. 360度绩效评价
以上级对下级的直接考核为主，综合组织内外多方 面、多角度的绩效评价的信息。
– 为什么要进行评价者培训 – 评价者误区有几种主要类型 – 避免评价者误差的方法 – 评价者培训的主要内容是什么
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三、评价者培训
（一）评价者培训的意义 绩效评价效果的不仅取决于评价系统本身的科学 性与可靠性，还取决于评价者的评价能力，才能 保证评价结果的客观、准确性。
评价者准确掌握评价指标和标准的意义，理解具 体的评价方法，提高评价的技能，克服评价过程 中的偏差。
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不同评价主体的对比图 .
讨论
讨论各个评价主体在进行评价 时的优缺点？
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3.不同绩效评价主体（续） 直接上级评估
优点： （1）上级对工作性质、员工的工作表现比较熟悉 （2）实现管理的目的，评估可与加薪、奖惩相结合 （3）有机会与下属更好地沟通，了解下属的想法，发现
下属的潜力。 缺点： （1）由于上级掌握着切实的奖惩权，评估时下属往往感
能力评价：知识、技能、工作经验、体力 潜力评价：潜力指员工具有但没有在工作中
发挥出来的能力。 态度评价：出工不出力
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二、绩效评价主体的选择
– 评价主体的含义 – 选择绩效评价主体的一般原则 – 不同绩效评价主体及其优缺点 – 360度绩效评价 – 绩效评价关系
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二、绩效评价主体的选择
“烧档案”运动 非评价期间
评价期间
9、溢出误差
发生事故 .
没有发生事故 23
（三）避免评价者误差的方法
1. 评价主体全面了解绩效评价系统 科学性、系统性 评价系统的内容-目的、评价指标、周期、对象、
方法、标准
2. 评价者学会如何收集资料作为评价依据
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（四）评价者培训的主要内容
1. 评价者误区培训 2. 关于收集绩效信息方法的培训 3. 绩效评价指标培训 4. 确定绩效标准的培训 5. 评价方法培训 6. 绩效反馈培训——汉堡原理
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（二）评价者的误差类型——由评价者主观原因导致的
1、晕轮效应 —— 应聘秘书职位、迟到
2、逻辑误差——吃得多到能干 、能说到公关
3、政治压力——老板亲戚是你的手下
4、宽厚性误差——心太软
严历性误差——心太硬
中心化倾向
5、相比错误——标杆：雷锋、焦裕禄
6、首因误差、近因误差
7、从众心理
8、评价者个人偏见——刻板印象（特务）、像我、盲点、
销售经理为例
组织内部
市场总监
组织外部
其他部门
财务部 人力资源部 公关宣传部
…… ……
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销售经理
直接下属
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销售客户 销售代理 …… ……
5. 绩效评价关系——谁考核谁 ?
间接上级 人力资源部
审核
被考核者的
直接上级
诉申
考核
结果 确认
相关人员和组织 评价
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被考核人员 或 组织
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评价 相关人员和组织
三、评价者培训
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（五）评价者培训的实施方法
1. 评价者培训的时间
管理者刚刚到任的时候 进行绩效评价之前 修改绩效评价办法之后 进行日常管理技能培训的同时进行评价