怎样实施现场管理

怎样实施现场管理？
1.描述现场管理的未来
将来现场的前景是什么样，要达到这一愿望应作出怎样的努力，这是每一位员工所关心的问题。

为了美好的未来，大家努力工作，以期梦想成真。

首先，现场管理人员应对未来有一个清楚的认识，作为奋斗目标。

对未来的憧憬是建立在现实的基础上的。

作为现场管理者，应该立足现在，展望未来，在工作中体现自身的价值。

如果作为管理者连自己都没有理想和希望，自然无法去激励属下为理想而奋斗，那么员工美好的愿望只能永远停留在梦幻般的想象中，从而使得他们失去前进的动力，工作的效率也会大打折扣。

当然，作为一个现场管理人员，与其阐述自己对未来的憧憬，倒不如将企业美好的明天同员工一起分享，要经常同下属一起描绘企业的前景，以鼓励员工的工作热情。

因此，现场管理人员不要简单轻易地否定下属的想法，至少要真诚地、认真地去考虑下属的每一项意见，要鼓励下属充分发表意见，就自己对美好未来的构思让下属讨论，以激起他们的奋斗动
力。

这里重要的就是从企业的现状出发，使各种各样的议论、理想和期望值在相互交流中获得一个共识，这样就可以对未来共同的目标有一个价值的标准。

2.做好现场管理的准备工作
现场管理者所构思的蓝图在实施的过程中，肯定会碰到一些制约和阻碍因素，不可能立即得到实现。

但是现场管理人员不可能等到所有的条件成熟之后再实施，在现实中，有些内容是可以立即实施的，这就可以在日常的工作中有计划地实施，对那些实施起来有相当困难的因素，要做好充分的思想准备，逐步地创造条件，为今后打好基础。

为了能够实现未来理想的蓝图就必须打好坚实的基础，也就是强化现有的人、物、设备、信息等资源，对要实施的项目要从实际着手，在运行阶段要使抽象的思考方法形成具体的实施方案并加以落实。

首先要分解构成的要素，将各要素作为每个实施项目的集合体。

对每个实施项目的时间系列进行考察，看其是否合理，并制定程序计划表，以便遵循这一计划表切实地贯彻落实。

这项工作非常
重要，因为计划表是从完成目标的时间反过来逆推，从而决定每个实施项目的时间的。

再有，现有设备因场地的关系要进行移动，又会出现诸如如何具体实施等各种各样的问题。

即使解决了生产和维护的问题，但因现在的员工对新设备不了解而无法操作。

因此，需要对他们从电子设备折基础知识开始进行培训，直到能够操作为止。

当然，如果能参加一些这方面的研讨会或者到己使用该设备的企业去取经，可以大大节约培训和学习时间。

总之，有了远景规划后就要打好基础，一步一个脚印地逐步落实。

1.制定目标和计划
现场管理的第一个过程就是设定目标和编制计划。

现场管理人员在开展日常管理时，总是在一定的期间内订立一个目标，然后再制定完成目标的必要方法。

现场管理人员制定的目标一般有以下几种情况：
一、定量的目标。

二、定性的目标。

三、开发的目标。

实现目标的方法一般又可称做计划，是因为计划决定了完成目标所规定的方法和时间。

能否完成目标，其先决因素是要高效率地灵活运用人、物和设备这三大要素。

首先，在计划阶段，要尽可能充分地利用现有的资源，包括人才（技术、技能）、资金和设备。

添置了新设备后，如果将能操作的人员闲置不用，则是一种极大的浪费。

另外，在制定计划时还需要探讨，是否有因物料准备得不充分而浪费的因素，作为整体性的计划是否平衡，等等。

计划是根据资源的投入而欲获得的成果来制定的，所以就需要考虑最有效的资源投入。

现场管理人员在制定现场作业计划中要明确目标和计划，业务计划一般以年度、季度、月和星期为单位。

其中特别是年度计划，因为它体现了现场管理人员在全年的生产思想和实践方法，所以是最为重要的计划。

通常，每隔一月或一季度就就该检查年度计划的进展情况，根据实际情况作一些调整。

对于月或周计划则要求有具体的实施细则。

在这里，我们介绍下一年度现场作业计划的制定情况。

年度现场作业计划是秉承企业的经营方针所制定的全年应完成的目标、目
标值和具体的方案。

在制定计划时，现场管理人员应理解上级的有关精神，制定出自己的现场管理作业计划，同时，也应同下属及参与反复讨论，制定出作业计划，再同现场的每一位成员探讨，集思广益，制定出操作性更强的计划。

实际上，计划的可执行程度对今后作业的开展有很大的影响。

每一位属下同其负责的作业是否吻合，难度有多大，这些都需要倾听下属建设性的意见，对下属而言，既然设定了较高的目标，随之就应该在新年度中根据其从事的任务在职务和薪金方面加以考虑，要将对他的期望值同他本人的愿望紧密地联系在一起。

下一年度现场作业计划最迟要在年底前一周公布，企业管理层最好还要进行一次年度发表会，向全体人员讲解年度现场作业计划的重点项目及每个人各自现场作业计划的要点等等。

年度计划如果能顺利地实施固然很好，但现场的情况不是以人的意志为转移的，这些情况有时会左右计划的完成，这就需要在适当的时候就计划的实施情况向全体人员作汇报。

及时通报在这里是非常重要的。

在现场会遇到各种各样需要解决的问题，把这些设定成一个个的课题。

在设法解决时，必须明确其最终的目的，将解决问题作为
出发点。

这对目标和计划的实现具有极其重要的意义，设定的方法不同，其结果会有很大的差别。

特别是对于一些诸如技术革新之类的课题，则需要比较长的时间才能解决。

2.组织实施现场管理
所谓组织也就是明确职责，即给人员配置和分配具体任务。

现场管理人员应在其管辖的范围内提高员工的业务水平。

要经常提前开展业务培训以弥补技术的不足，等到了急用时才进行培训就为时己晚了。

对现场管理人员而言，组织实施现场管理的程序要注意以下三个方面：
（1）了解下属的能力。

人的能力和工作的质、量的关系一般是前者通过后者来体现，能力过强的人有时也会发出“只让我做这么简单的事”而产生“大材小用”的不满情绪。

而另一方面让一个能力弱的人干要求较高的工作就需要有其他人的帮助方能完成，其结果只能是费工费时，得不到好的效果。

作为一个现场管理人员，对现阶段员工能力的把握是十分很必要的，要对每个人能否胜任目前的工作，是否还有很大的潜力没有发挥出来，以及他过去的经历和资格做到心中有数，这样才能妥
当地时行员工业务分配。

（2）发挥小组的力量。

即使是一个优秀的现场管理人员，如果下属一旦超过10人以上，对下属工作情况的把握就有些困难了。

第一线的管理者如果下属超过5人，就可以把他们分为两个或几个小组，组长由过半数的人员选举产生，负责组内的日常管理和作业指导。

按经验来说可以3~4人成立一个小组，组长除了负责组内的业务外，对自身管理水平的提高也很有益处。

在尽可能的情况下，对如果组长不在时由谁来负责这个问题也要加以考虑。

而且在日常业务中，最好在小组内形成最小的协作单元。

小组长必须对组内作业负起全责，如果小组的全体成员都能顺利地完成任务，那么这个小组就是优秀班组。

（3）现场任务的分配。

现场管理人员要让所有的成员都明白具体的目标，明白自己为完成目标起的作用。

为此，需要将现场的管理事务进行合理的分配以决定每一位成员的任务。

例如，在布置有关质量的目标时，可以根据有关质量的各种数据制作成管理图表或帕累托图为大家进行讲解，将每天的质量报告从下道工序或检验部门的有关情况入手，分别反馈到每位成员。