绩效管理课件人大版教材共216页文档

绩效管理能够保证企业的战略 得到有效的贯彻执行
绩效管理的作用：
战略
目
标
公司目标
•通过绩效目标的设定和绩效计划过 程，企业的战略目标被有效地分解 到各个部门和个人，使公司的战略
分
部门目标
解
目标得以层层传递和落实，从而保 证个人目标与企业目标一致
个•企人目业标需要将战略•目控通标以过有及对效绩员到效工考实核现，绩组效织目公可标司以过业有程绩效的地监
级展对情其况工 方并向在努必力要的时候 ••作期的寻定由成望指求的于果导上考依的 或级核据指绩•给并标效予能和计指够标划导对准阶或员对段帮工员制助偏 •帮工减点得自助的少和到己工了成肯的作 矛绩 定优进盾离的纠行和•成其肯组行正考争绩不定织为核议，足员战及，指工略时从出的目加而标以
效期间的的 •自己工作 •帮助员工提
学习与成长
为实现我们的远景， 我们的组织必须如 何学习和改进？
基于平衡计分卡的绩效管 理体系的优点
传统绩效管理方法
平衡记分卡方法
•短期绩效指标 •多为财务指标，缺少非财务 指标 •关注过去 •较多关注结果性指标
•平衡短期绩效指标和长期绩 效指标 •平衡财务目标和非财务目标 •平衡过去和未来 •平衡过程性指标和结果性指 标 •实施公司战略的有效工具
工个人目标联系 起来，引导员工 的行为朝着实现
• 员工在达到目标的过程中可能遇到哪些困难和障碍？ • 管理人员会为员工提供哪些支持和帮助？ • 员工在完成工作的过程中，如何去获得有关他们的
工作情况的信息？ • 在绩效期内，经理人员将如何与员工进行沟通？
组织战略目标的 方员向努力 •明工确了自己的
工作目标和工
绩效
绩效
反馈 绩效

绩效管理(PPT 114页)
指标关系图
关键指标
指 标
非关键 指标
行为指标
量化考 核指标
量化观 察指标
绩效管理(PPT 114页)
考核指标
指标的制订等级
自
自
公司战略与经营重点
下
上
而
而
公司指标
上
下
汇
分
部门指标
解
总
任
团队指标
成
务
绩
岗位指标
绩效管理(PPT 114页)
公司指标确定的流程
3
Phase 1
绩效管理 是企业从目标确定、展开、实施、检查、诊断
到评价全过程的组织、协调、控制活动总称
指标
• 组织需要取得绩效的方向
目标
• 在绩效指标的方向上需要达到的境地
绩效管理(PPT 114页)
绩效管理的理论基础
人性假设
激励原理 心理学——承诺与一致
绩效管理(PPT 114页)
典型的人性假设理论
Y理论 成就人
平安十个职位设计的KPI.ppt 绩效管理(PPT 114页)
内部流 程角度
示例：
指标类别 财务
内部 营运
学习 指标 客户指标
指标侧重
指标名称
财务效益
资产回报率
资产运营
存货周转率
质量
成品率
成本
损耗率
效率
交货及时率
学习指标
培训覆盖率
发展指标
新产品推出
价格指标
价格波动
服务状况
客户满意度
品牌 绩效管理(PPT 1销14页售) 指标完成率
绩效管理(PPT 114页)

• 面谈的基本内容：讨论员工的业绩、帮助员工确 定目标、提出员工实现目标所采取措施的建议。
人力资源管理概论第5章绩效管理
35
绩效反馈面谈
反馈面谈的类型 绩效令人满意：雇员可以得到提升
绩效令人满意：雇员尚不能得到提 升 绩效令人不满意：但是还可以改善
反馈面谈的目的 制定开发计划
维持现有绩效
绩效改善计划
• 开发工作量大。
人力资源管理概论第5章绩效管理
31
行为锚定法
步骤
确定工作 的相关维度
对每个工作维度 编写出行为锚定
确定 每一个锚定 行为的分值
优点
•工作承当者直接 参与了绩效评估
•具有可操作性
•能准确为员工提 供评估反馈
缺点
•文字描述耗时耗力 •表格多，不便管理 •经验性的描述有时 易出现偏差
人力资源管理概论第5章绩效管理
23
绩效考核的审核
• 人力资源管理部门对整个组织的员工绩效 评估情况进行审核，处理绩效评估中双方 较大的异议和某些绩效异常的问题，同时 对绩效评估后的各种人力资源管理活动提 出建设性意见。
• 审核内容包括：审核评估者、审核评估程 序、审核评估方法、审核评估结果等。
人力资源管理概论第5章绩效管理
24
事件进行加分和减分，最后得出员工的考核总分。 • 适合于对非生产性工作的评估
人力资源管理概论第5章绩效管理
29
关键事件法
观察
极为成功 事 极为失败 件
判定
行为和表现 关键事件…… 非关键事件
优点
•对关键事件的行 为观察客观、准 确 •能够为更深层的 能力判断提供客 观的依据 •对未来行为具有 一种预测的效果
11
五、绩效诊断与提高

169 900美元
13
企业绩效与员工努力程度的关系
努力方 向与企 业目标 的一致 性
员工工作努力程度
高
低
企业绩效大幅度提高 企业绩效有所提高 高
低
企业绩效降低
企业绩效无明显变化
中国人民大学公共管理学院组织与人力 资源研究所 ©2007
14
绩效管理与人力资源其他职能的关 系（1）
• 职位分析是绩效管理的基础，借助职位说明书来设定绩效目标，可以让绩效 管理工作更有针对性。
中国人民大学公共管理学院组织与人力 资源研究所 ©2007
7
绩效管理的内容
过去人们总是把绩效管理等同于绩效考核，事实上完整意义上的绩效管理 是一个系统，它包括四个部分： • 计划绩效。绩效周期开始时，上级和员工一起就员工在绩效考核周期内的 绩效目标、绩效过程和手段进行讨论并达成一致。 • 监控绩效。上级和员工通过沟通来预防和解决可能发生问题的过程。 • 考核绩效。一定的考核主体借助一定的考核方法来对员工的工作业绩作出 评价。 • 反馈绩效。绩效周期结束后在上级和员工之间进行的绩效面谈。
• 发现员工存在的不足，有针对性地改进和培训，从而提高员工的素质，达到 提高绩效的目的，这是绩效管理的开发目的。
中国人民大学公共管理学院组织与人力 资源研究所 ©2007
10
绩效管理的作用、责任和实施
• 绩效管理是整个人力资源管理系统的核心；同时还是企业管理的一个重要工 具。
• 绩效管理是企业所有管理者的责任，绩效管理工作水平的高低反映了企业管 理水平的高低。
作上错误要求员工。
中国人民大学公共管理学院组织与人力 资源研究所 ©2007
4
绩效的含义（3）
• 本书认为所谓绩效就是员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并 且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是工作的 结果，工作能力和工作态度是指工作中的行为。

（三）绩效信息收集的方法 收集信息的方法：观察法、工作记录法、他人 反馈法 （四）绩效信息收集中的注意事项 1、让员工参与收集信息的过程 2、有目的地收集信息 3、采用抽样等科学、先进的方法收集信息 4、把事实与推测区别开来
三、绩效辅导


绩效辅导就是在绩效监控过程中，管理者根据 绩效计划，采取恰当的领导风格，对下属进行 持续的指导，确保员工工作不偏离组织战略目 标，并提高绩效周期内的绩效水平以及长期胜 任素质的过程。 绩效辅导阶段管理者主要承担两项任务：一是 通过持续不断的沟通对员工的工作给予支持， 并修正工作任务与目标之间的偏差；二是收集 信息，记录工作过程中的关键事件或绩效数据， 为绩效评价提供信息和依据。
案例分析：张杰的沟通变化



作为部门经理的张杰直接管理者15名员工。刚到这个岗 位上任的时候，她维持了现有的两种同员工沟通的方法。第 一种方法就是要求员工每个月填写月度情况报表并交到她那 里；第二种方法就是每个月对每位员工都花10分钟进行面谈， 讨论一下员工的工作计划进度情况。她懂得同员工保持良好 关系的工作技巧，并做了大量的非正式沟通。 在开始的6个月，这么做挺管用。但后来部门变得更忙了， 要收回全部员工的书面报告就像拔牙似的困难，并且每个月 总有一半人迟交。不管她怎么诱导和使用权威，报告仍然不 能准时交上来。 张杰接着做了一些反思。她开始对她最初的信念，即 “每件事都应该做成文档并每月都记下来”的做法开始思考， 她琢磨“这是不是员工告诉我，他们需要从我这儿得到些什 么？”她想出的答案是员工认为这种方法没有用，是浪费时 间，然



而她还是定期需要一些信息。她决定按下面的方法进行调整。 张杰取消了每月一次的书面报告和会议。取而代之的是， 在喝咖啡时同员工进行非正式交谈或者通过走动看望员工。 这也能保证她经常与员工保持接触。同时，她在每周的第一 个工作日刚上班时召开一次简短的全体员工会议，唯一的目 的就是指出一些应注意的问题。这些会议能帮助她预警一些 潜在的问题。后来，她认识到有些问题需要组织中许多员工 共同参与处理。为此，她一般还在每两个月的月末安排一次 全体员工参加的会议。 新办法的效果是明显的，这消除了大量的文字工作。当张 杰觉得需要记录文档时，她就做些记录。通过多种方法合用， 创造出她同员工一起共同努力工作的好局面。这不仅能及时 地得到更好的信息，而且还减少了不必要的工作。 思考题：张杰采用了那些沟通方法，各有什么优缺点？管理 者应该如何选择高效的沟通方法？

20
绩效管理中的角色
人力资源部
部门管理者 HR及管理者 共同的责任 各级管理者
绩效管理系统的设计者和组织实施者 绩效管理的宣传和培训者 考核制度的细化
（根据部门特色、职能特色）
考核指标的建立 （细化到每个职位）
绩效管理的实施 （计划、交流、观察、评价、沟通）
21
相关部门和人员在绩效管理过程中的分工
绩效管理（Performance Management）
1
第一章 绩效管理概述
2
第一节 绩效管理的作用 第二节 绩效管理中的问题
3
迈克尔·波特（ Michael Porter ）: 质量、成本、创新、速度（一白遮百丑，一速解千愁）
2006 年，美国《商业周刊》的调查表明： 企业成功的第一要素是绩效管理。
不知为什么干/如何干/干什么
23
补充
超一流管理什么 三流管下级（靠职权）； 二流管同事（非正式领导，个人影响力）； 一流管上级（准确定位，艺术）； 超一流管自己
超一流企业卖什么 三流企业卖力气 二流企业卖产品 一流企业卖技术 超一流企业卖标准（或文
化）
超一流管理者做什么 三流管理者自己做事 二流管理者带人做事 一流管理者让人做事 超一流管理者让人思考 （价值观的领导）
能力指标
工作知识 身体力量 眼—手协调能力 证书、商业知识
成就欲 社会需要
可靠性 忠诚 创造性 领导能力
行为指标
服从指令 报告难题 维护设备 工作记录 遵守规则 按时出勤
结果指标 销售额 生产水平 生产质量
浪费 事故 设备修理 服务的客户数量 客户的满意程度
16
4、全面绩效观点（广义） 绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行

1）明确公司的战略及对员工的要求 2）确认相关岗位的工作职责 3）确认绩效考评的时间安排 4）克服绩效考评中容易出现的各种错误 5）提升考评人员的管理水平 6）强化公司的文化
绩效反馈
绩效管理的目的是为了发现员工的不足，提高员 工的效率，而不是为了少发工资，为是刁难员工。 因此，绩效反馈是极为重要的一个环节。 绩效反馈，不仅是通报绩效考评的结果，更重要 的是要使员工清楚公司的要求与员工实际表现之 间的差距，以及差是为什么差，如何改进；好是 为什么好，如何加以保持并在群体中发扬。
比较类——配对比较法
假定要对五位雇员进行工作绩效评价。首先列出一个下图 A 所示的表格，标明所要比较的雇员（A-E）及所要评价的 要素。然后根据评价要素进行配对比较，好一些的用1表 示，差一些就用0表示，然后将求和，计算出每一位雇员 的分数。分数最高者即为绩效最优秀的员工（B员工的工 作质量最高）。
绩效考评方案
组织选定考评方法后，就要完成绩效考评方案。 绩效考评方案应包括以下内容：
1）绩效考评的时间安排 2）每个细分目标的考评工具 3）分析目标与现实之间的差距 4）考评后的绩效反馈 5）确定绩效改进方案
绩效考评方案培训
这是保证绩效考评有效实施的重要保证，而这又 是被绝大多数企业忽略的地方。 考评方案培训要解决的问题
对员工
1）定期的信息反馈使员工得到有关他们工作业绩情 况和工作表现情况； 2）帮助员工搞清楚他们应该做什么和为什么应该这 样做，因此能让员工了解自己权力的大小，从而提高进行 日常决策的能力； 3）为员工提高技能提供了可能，并找到阻碍绩效提 高的原因。
绩效管理的标准要求
不同的人对绩效管理的有效性评价不同，但以下 五个标准是很突出的：
绩效反馈

一、绩效的含义



绩效：是一个多维建构，观察和测量的角度不 同，其结果也会不同。——Bates & Holton 管理学角度：个人绩效、组织绩效 经济学角度：绩效与薪酬是员工和组织之间的 对等承诺关系 社会学角度：社会分工的角色职责
目前对绩效界定的三种基本认识

绩效是结果。 绩效是行为。 绩效不是对历史的反应，而强调员工潜能与绩 效的关系，关注员工素质，关注未来发展（知 识型员工）
二、绩效考核的含义

绩效考核是指考评主体对照工作目标成绩效
标准，采用科学的考评方法，评定员工的工
作任务完成情况，员工的工作职责履行程度
和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给
员工的过程。
三、绩效考核的应用现状及不足

员工和管理者不喜欢绩效考核有三方面原因：
1. 2. 3.
绩效考核本身的性质——容易使人焦虑。 绩效考核目的不明确。 绩效考核结果不理想使得绩效考核更加难以开展。
四、案例分析： 通用电气——考核要有利于员工成长
通用的绩效考核实践：


年终目标考核的四张表格 考核的时间 考核结果的应用 通用（中国）公司的考核工 作是一个系统的工程 目标与计划的制订 过程考核与年终考核


良好的沟通 视6个希格码为生命 用事实来考核软性因素 考核的结果与员工的个 人利益及职业生涯发展 密切联系 360度考核
3、从环的开放与封闭看绩效考核与绩 效管理的差异
①从目标到绩效结果的形成过程缺乏控制。 ②奖惩虽然是体现控制功能的，但它不是封闭的，没有绩效
改善的组织手段作保证。 ③由于考核的主要目的是决定分配的而不是强调改善的，因 此在推行绩效考核的时候遇到管理者和员工强烈的抵抗 。

反馈与沟通
将评估结果反馈给员 工，进行面谈或书面 沟通，听取员工的意 见和建议。
制定改进计划
根据评估结果和反馈， 制定员工个人发展计 划和改进措施。
绩效评估的注意事项
公正公平
确保评估标准和流程的公正公平，避 免主观因素和偏见影响评估结果。
及时反馈
及时将评估结果反馈给员工，以便员 工及时了解自己的工作表现和不足之 处。
未来绩效管理的发展趋势和挑战
未来发展趋势
随着组织内外部环境的变化，绩效管理也在不断发展。未来绩效管理将更加注重战略性目标、员工参 与和持续改进。同时，技术手段的进步也将为绩效管理带来更多的可能性。
未来挑战
未来绩效管理面临的挑战包括如何适应快速变化的环境、如何平衡不同利益相关者的需求、如何提高 绩效管理的公平性和有效性等。这些挑战需要绩效管理实践者不断探索和创新，以应对未来的挑战。
高层领导
高层领导的绩效管理更侧重于战 略决策、组织文化和领导力风格。 评估高层领导的表现时，还需考 虑其对整个组织的影响和长期发
展目标。
绩效管理的成功案例分享
ABC公司
该公司通过实施绩效管理，提高了员工的工作积极性和生产效率，从而实现了业 务增长和客户满意度提升。其成功之处在于制定明确的KPI、持续的反馈与沟通 以及公正的奖励机制。
绩效评估指标的权重分配
01
根据企业战略目标和业务重点， 对各项绩效评估指标进行权重分 配，以突出不同指标的重要程度 。
02
定期对权重分配进行审查和调整 ，以确保其与企业战略目标和业 务环境的适应性。
03 绩效评估的实施
绩效评估的周期和方式
周期
年度评估、季度评估、月度评估等，根据企业实际情况和需 要确定。

人员类别
评估方式
通用
素质评价
公司第一责任人
目标管理
其他高层或中层
目标管理/KPI
评估内容 岗位相关的素质要求 年度经营任务的完成 部门业绩指标及团队管理
第二章
绩效管理应用
评估周期 年度 年度 年度/季度
销售人员 职能人员
目标管理 目标管理/KPI
销售、毛利 目标管理/KPI
月度 月度
22
第四节 反馈与面谈
绩效考核
管理过程中的局部
侧重于判断和评估， 强调事后的评价与威 胁
评估人对被评估人做 出评价，被评估人处 于被动地位
只出现在特定的时期 （事后）
8
第二节 绩效管理的误区
误区二：绩效管理是管理者的事情，与下属无关。
参与原则：即员工不仅仅是被管理者，也是参与管理的一份子，并且 是从计划到改进整个过程管理的参与者。
学习成长 评估员工管理、 员工激励、职 业发展等
17
第二章
绩效管理应用
客户 指标 • 客户满足率 • 客户保持率
学习成长 指标 • 骨干人才流失 率 • 员工满意度
4.考核目标的确定
考核目标的确定是指目标 应该达到什么样的标准，指标应 该从哪些方面进行衡量或评估
目标的制定应遵循SMART 原则：具体的、可衡量的、可达 成的、相关的、一定时限的
绩效管理概述
• 第一节 绩效、绩效考核、绩效管理
“什么是绩效管理”：
绩效管理指各级管理者和员工为了达成组织目标， 通过计划、辅导、考核、反馈等一系列活动，不断改进绩 效、不断提高绩效、达成组织目标的的系列过程。
绩效管理的目的是持续提升个人和组织的绩效。 绩效考核是所有管理者行使有效管理的主要手段之 一。绩效考核技巧是管理者必备的能力之一 ！

绩效 计划
绩效 应用
组织 目标
绩效 考核
绩效 辅导
企业引进绩效管理之目的 绩效文化 ——建立绩效导向的文化 提高效率——澄清职责和沟通信息 激励员工——报酬激励员工的依据 管理未来——吸引留住并培训人才 绩效管理圣语：考核什么你就得到什么
把企业的经营目标转化为可测量的标准 把员工的工作职责和公司目标相连接 对公司的关键能力一目了然 能代表公司如何评价自己的员工 为激励机制提供工具（不激励等于不考核）
指标定义与关键绩效指标（KPI）栏目基本对应，有 三种写法：A，A-B，A/B
1、品质特征型的绩效考评指标体系： 这种考评指标体系是以反映和体现被考评者的品质特征的指 标为主体构成的考评体系，主要有：性格特征、兴趣爱好、 组织管理能力、综合分析能力、逻辑思维能力、应变能力、 独创见解和创新能力、进取精神(责任感、成就感、使命感 等）、人际关系能力（合作精神、协作交往等）、思想水平 （人生观、价值观等）； 这些反映员工个体品质特征的指标，可以对员工的性格 特征和心理品质等潜能作出较为全面准确的测量和评定，从 而说明某员工是一个何种类型具有何种潜质的人。

衡量和奖励什么，你就会得到什么 知道要什么？绩效目标 知道考什么？绩效指标 知道奖什么？绩效奖励 知道改什么？绩效指导
一 制定绩效计划及其 衡量标准
三 最终评估、考核绩 效并以此为基础确 定个人回报 二 进行日常和定期的 绩效指导
绩效考核
绩效管理
绩效考核是绩效管理的一个 重要环节，为“考核”而考核 的思想是片面的。从考核走向 管理，是传统人事管理向现代 人力资源管理转变的必然！
一、A，代表以绝对值进行衡量 如：销售额，指标定义：X=当期完成 的销售额 二、A-B,代表以相对值进行衡量 如：X=今年比去年同期减少的人员流失数，要求明确A=今年 的人员流失数，B=去年的人员流失数 三、A/B，代表以比率时行衡量 如：X=项目合格率，要求明确A=当期完成的合格项目数，B= 当期要求完成 的项目总数 无论哪种写法，如要提出更加严格的要求，就要对指标补充 限定性说明，把时间、质量、成本等作为定语进行限制。