战略管理的含义、过程及层次

战略管理的四个层次与关键要素战略管理是企业长期发展的关键之一，它涉及到从企业整体发展到具体实施的各个层次和要素。

在战略管理中，有四个层次和关键要素需要注意和把握。

下面将逐一讨论这些层次和要素。

战略管理的第一个层次是战略定位层。

在这个层次上，企业需要明确其核心竞争力和定位，以及对外界环境的分析和把握。

核心竞争力是指企业相对于竞争对手的独特优势。

企业应该在不断变化的市场环境下，找到自己的核心竞争力，并形成战略定位。

对外界环境的分析和把握是为了更好地把握市场机会和应对风险。

企业应该关注市场的动态变化、行业竞争态势以及消费者需求的变化，以做出明智的决策和调整。

第二个层次是战略选择层。

在确定战略定位后，企业需要制定相应的战略目标和战略方针。

战略目标是企业长远发展的宏观指标，战略方针是达成这些目标的方法和路径。

企业应该确定明确的战略目标，同时制定可行的战略方针。

战略目标和战略方针的确定需要充分考虑内外部因素的影响，包括企业的资源、能力、市场需求、竞争状况等，以确保战略目标的实现和战略方针的可行性。

第三个层次是战略实施层。

在确定了战略目标和战略方针后，企业需要进行战略实施，并制定相应的行动计划和资源配置。

行动计划是具体的实施步骤和时间表，资源配置是为了支持战略实施所需要的人力、物力、财力等资源。

企业应该根据战略目标和方针，制定切实可行的行动计划，并合理配置资源。

战略实施需要将战略理念与具体操作紧密结合，确保战略的有效实施和最终目标的实现。

最后一个层次是战略评估层。

战略评估是对战略实施过程中的效果进行分析和评价，以及根据评估结果进行战略调整和修正。

企业应该建立一套科学可行的战略评估体系，定期对战略实施过程进行评估，了解战略的有效性和改进空间。

根据评估结果，企业可以及时调整战略方针和实施计划，以适应市场变化和实现长期目标。

除了这些层次之外，战略管理还包括一些关键要素。

其中包括战略信息管理、组织结构设计、人力资源管理和绩效评估等。

第1章战略管理导论：战略与战略思维本章学习目标：理解战略的涵义与特征；明确战略管理的过程、任务及层次；领会两种战略思维模式；了解战略管理的兴起与发展；知晓战略管理的主要流派。

1.1战略的内涵与特征1.战略的内涵战略，通常被认为是在对抗条件下，克敌制胜的智慧和艺术。

战略一词起源于中国的兵法，指将帅的智谋；在西方，英文中“Strategy”一词起源于希腊语“Strategos”，其原意是“将军”。

先是指“将帅”本身，之后强调“指挥军队的艺术和科学”。

著名战略学者所言“战略”内涵：●钱德勒（Alfred Chandler）。

●安索夫（H·Igor Ansoff）。

●明兹伯格（Herry· Mintzberg）。

●大前研一（Kenichi Ohmae）。

●德鲁克（Peter. Drucker）。

●吴思华。

综上所述，所谓战略，是企业为获取或提升竞争优势，通过在不断变化的环境中对经营范围、核心资源与经营网络等方面的界定，配置、构造、调整与协调其在市场上的活动来创造价值。

2.战略的特征在《孙子兵法·谋攻篇》中提出了“五胜”，其中道出了战略所蕴涵的特点。

概括起来，战略具有四个特征，即取舍、效能、重大与长远。

●注重取舍（Making choices about what to do and what not to do）●聚焦效能（Focusing on whether the organization is “doing the right things”）●强调重大（Asking and working on tough questions）●关注长远（Seeking insight）3.战略的形成战略的决策与实施与是一个基于理性层面与感性层面而不断调试、修正与学习的过程。

战略洞察力需要全面的创新思想。

从一定意义上说，成功的战略不是严格分析的结果，而是一个具有创造性、直觉的整体思想过程。

很快倒闭
幸存
低效 有效
逐渐衰落
战略
无效
战略与策略
战略与策略——目的与手段的关系 1、策略是实现战略的手段 2、策略必须服从于战略 3、策略时间跨度短于战略 4、高层决策是战略，中层决策是策略
五、战略与规划、计划
联系：
战略、规划与计划都是对未来的筹划。战略是后两者的灵 魂，后两者是战略的继续、深化。
例：某化工公司战略



目标—— 投资收益率：>5% 销售增长率：>10% 战略—— 经营领域：基本化工产品和医药化工产品 成长向量：新产品开发、多样化经营 竞争优势：专利技术，一流的开发能力 协同作用：公司的开发能力和生产技术
请问： 贵公司的战略中的愿景，使命，经营领域，成长方向，竞 争优势是什么？ 如何协同？
微软公司——致力于提供使工作、学习、生活更 加方便、丰富的个人电脑软件 索尼公司——体验发展技术造福大众的快乐 惠普公司——为人类的幸福和发展做出技术贡献 耐克公司——体验竞争、获胜和击败对手的感觉 沃尔玛公司——给普通百姓提供机会，使他们能 与富人一样买到同样的东西 IBM公司——无论是一小步，还是一大步，都要 带动人类的进步

愿景的重要性
某一咨询公司经过长期的研究发现：每一优秀企 业成长的背后，总有一股经久不衰的驱动力—— 企业愿景,在激励着这些企业不断向前。
世界优秀企业的愿景
苹果公司——让每人拥有一台计算机 腾讯——成为最受尊敬的互联网企业 索尼公司——成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣 质形象 AT＆T公司——建立全球电话服务网 华为公司——丰富人们的沟通和生活 迪斯尼公司——成为全球的超级娱乐公司 联想公司——未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、 国际化的联想

描述企业战略管理的层次及过程一、引言企业战略管理是指企业在面对外部环境的挑战和机遇时，通过制定和实施战略来达到长期目标的过程。

它不仅仅是一个决策过程，更是一个动态的、持续的过程，需要在不断变化的环境中进行调整和优化。

本文将从层次和过程两个角度来描述企业战略管理。

二、企业战略管理的层次企业战略管理可以分为三个层次：宏观层面、中观层面和微观层面。

1. 宏观层面宏观层面是指企业战略管理中的最高层次，涉及到整个企业的发展方向和长期目标的确定。

在宏观层面上，企业需要进行战略规划，包括制定企业的使命和愿景，确定核心价值观和战略目标。

宏观层面的战略管理需要对外部环境进行全面的分析，包括行业竞争格局、市场趋势、政治经济因素等，以确定企业的战略定位和发展方向。

2. 中观层面中观层面是指企业战略管理中的中间层次，涉及到不同业务领域的战略制定和实施。

在中观层面上，企业需要进行业务战略的制定，包括确定不同业务领域的目标和战略选择。

中观层面的战略管理需要对内部资源和能力进行评估，以确定企业在不同领域的竞争优势和发展重点。

3. 微观层面微观层面是指企业战略管理中的最底层，涉及到具体项目和操作层面的战略实施。

在微观层面上，企业需要进行项目战略的确定和实施，包括确定具体项目的目标和实施计划。

微观层面的战略管理需要对项目资源和能力进行配置和管理，以确保项目的顺利实施和目标的达成。

三、企业战略管理的过程企业战略管理的过程可以分为以下几个步骤：环境分析、目标设定、战略选择、实施和评估。

1. 环境分析环境分析是企业战略管理的第一步，需要对外部环境和内部资源进行全面的分析和评估。

外部环境分析包括行业竞争格局、市场趋势、政治经济因素等的研究，以确定企业的机会和威胁；内部资源分析包括企业的核心能力、竞争优势等的评估，以确定企业的优势和劣势。

2. 目标设定目标设定是企业战略管理的核心步骤，需要根据环境分析的结果制定战略目标。

战略目标应该具有明确性、可测量性、可实现性和可行性，能够为企业提供明确的方向和指导。

战略管理的含义与内容
2020/11/19
战略管理的含义与内容
主要内容
• 当代企业处在竞争日益激烈的环境之中，面对这种形势，企业需要不 断地思考未来：以何种竞争优势自立于市场，以何种方式打造企业期 望的竞争优势，战略管理理论为企业重思未来提供了理论工具。
• 战略管理理论是一种启发性理论，其作用在于拓宽决策者的战略视野， 丰富决策者的战略思路，严密决策者的战略逻辑。本着这种认识，本 讲主要向大家介绍一些战略管理的基本理论观点。内容包括：
战略管理的含义与内容
例：咖啡杯中的战略逻辑
• 比较两种陈述
– 我们的战略是成为低成本、面向大众市场的生 产商，以主导廉价咖啡杯市场。
– 我们的战略是成为低价的制造商并通过大众市 场渠道进行销售，以主导廉价咖啡杯市场。我 们在这些渠道中的低价格会带来高销量，因为 在杯子的生产中存在规模经济，也将使我们成 为低成本的生产商，这就使我们即使在价格很 低时也能获得可观的利润。
战略管理的含义与内容
集团公司战略和经营战略
• 公司战略讨论与下面三个基本问题相关的议题：
– 公司将在什么样的事业领域中竞争并发展？多元化或进入新产业？ – 公司总部如何增强下属经营单位的竞争力？ – 公司总部如何增强下属经营单位之间的协同合作联系？
• 经营战略涉及企业（如集团下属的事业部或子公司）在特 定领域中实现目标的方法，比如：
– 战略决定命运一说，则强调战略而不是细节的决定性作用。
• 其实，大多数企业都有战略，有些付诸于文字，有些只是 存留在领导人的头脑里。由于成文的战略规划为大多数大 企业采用，许多人相信，战略规划能够改进绩效。
• 企业为什么需要制定战略？
战略管理的含义与内容
提前投入和部署的需要

第2节 战略内涵
一、战略解析
战略涉及组织长期发展方向和范围，力求与环境和消费者匹配。 企业战略概念来源于企业生产经营活动实践，有以下代表性定义：
➢ 安德鲁斯：战略是目标、意图或目的，以及为~制订的方针和计划的一种模式 ➢ 波特：战略是公司为之奋斗的目标与公司为达到这些目标寻求的途径的结合物 ➢ 安索夫：企业战略是贯穿与企业经营与产品和市场之间的一条共同主线 ➢ 霍弗和申德尔：战略是企业当前和未来的资源配置与环境相互作用的基本模式
第3节 战略管理者
三、战略管理者的任务
战略决策。高层承担，定方向 变革管理。目的是适应市场，高层制定并推动 资源配置。高效管理和配置各种资源 应急处理。有预案方能应对 运营管理。管理是一种执行过程
战略管理职责：高层>中层>基层
第2节 战略内涵
二、战略的构成要素
安索夫1965《企业战略》 经营范围 business scope。领域 资源配置 resource allocation。资源、技能配置整合能力 竞争优势 competitive advantage。相对优势 协同作用 collaborative effect。共同努力的效果
美国学者钱德勒1962年出版书，掀起了研究企业战 略的浪潮。书中阐述了环境、战略和结构三者的关系 。企业战略应适应环境，满足市场，组织结构也应适 应企业战略。
在此基础上，战略的研究形成了两大学派： 设计学派 & 计划学派
第1节 战略管理的起源与发展
二、 近代经典战略管理理论
设计学派——安德鲁斯 企业内外条件和环境匹配过程，分为战略制订和实施 两个阶段 最大贡献——SWOT分析
产业结构决定盈利能力；战略选择；价值链是优势来源
1990s，重点从外部环境分析转向内部控制 企业核心能力理论 企业资源学派——企业即是各种资源的集合 演化经济学——动态能力分析框架

竞争战略
领导艺术
创造性
团队精神 技术进步
“Quote”
未来管理世界的三大发展趋势：
重视战略
重视人力资源
降低互动成本（人推动人的成本）
“Without a strategy the organization is like a ship without a rudder, going around in circles.” 。
什么是战略？
-“战略”一词来源于希腊词 “strategos”，本来含 义是“ 敌对状态下将军指挥军队克敌制胜的艺术和方 法”。
-“军事名词，对战争全局的筹划和指挥。” 《辞海》 -“是指导战争全局的方略。” 《中国大百科全书》 -“战略问题是研究战争全局的规律性的东西。”毛泽东
战略：对战争全局的筹划和谋略。
安索夫(Igor Ansoff)于1965年出版了《公司战略：面 向增长与发展的经营政策的分析方法》。在这部著作中， 安索夫提出了一个具有分析性而又具行动导向的战略定 义，他认为战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的 一条“共同经营主线”，决定着企业目前所从事的、或 者计划要从事的经营业务的基本性质。
第1章,战略管理概述
2021年8月29日星期日
学习目标
认识战略的重要性 掌握战略的概念、特点和四个基本构成要素 理解战略管理概念、层次和过程
了解战略管理理论的发展与演进
引例
有两个相互竞争的企业的老板希望通过野炊休 闲的方式来讨论两家公司是否合并的问题，在 讨论过程中，双方各不相让，双方都坚信能战 胜对手。
在理解上述概念时，应该把握以下几点：
企业应该把未来的生存和发展问题作为制定 战略的出发点和归宿。
战略应为企业确定一个简单、一致和长期的 目标。

3.1企业当前的战略态势
3.1.1企业生命周期企业生命周期的四阶段:创业阶段集体化阶段规范化阶段精细化阶段
3.1.2企业当前的战略思路
战略与文化的柔和企业与其他利益相关者企业不同生命周期中的战略思路
3.2企业资源与能力
3.2.1企业资源分析资源评估:有形资源无形资源人力资源资源使用与控制:财务分析效率和有效性分析
4.1战略的基本形式
4.1.1公司战略的基本形式发展型战略密集型一体化多元化稳定型战略紧缩型战略出售战略剥离战略清算战略
4.1.2竞争战略的基本形式
成本领先战略差异化经营战略集中经营战略
4.2战略选择的工具与方法
4.2.1SWOT分析
4.2.2业务组合模式分析工具
波士顿矩阵分析
内部-外部因素评价（IE）矩阵
4.3.2战略定位与目标体系
企业战略选择的影响因素：战略的继承性管理者对待风险的态度企业对外部环境的依赖性文化及利益群体的影响竞争者的反应时间因素的制约
目标体系战略目标是多元的，包括经济性目标和非经济性目标，构成了具有自身结构和层次的战略目标体系。
4.3.3战略选择的基本原则
经济性可行性共识性动态性
案例：微软的辉煌
问题1：微软公司的战略柔性在发展过程中是如何体现的？2：微软公司柔性战略模式的各个层面及模块化结构是什么样的？3：你认为微软战略的哪些方面可以做得更好？
7企业国际化战略
学习要点1、掌握企业跨国经营战略环境的重要构成要素2、了解企业进入及融入国际市场的基本战略3、掌握支持国际化战略实施的职能管理的主要内容
6企业柔性战略
学习要点：1、了解柔性战略的定义2、理解并掌握柔性战略的支持要素3、掌握企业柔性战略模式的构成部分4、掌握柔性战略的模块化结构和应用

战略管理的定义战略管理(Strategic management)：是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。

包括公司在完成具体目标时对不确定因素做出的一系列判断.公司在环境检测活动的基础上制定战略。

战略管理是一个不确定的过程,因为公司对于危险和机遇的区别有不同的理解。

战略管理是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进度谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。

战略管理大师迈克尔·波特认为，一项有效的战略管理必须具备五项关键点：独特的价值取向、为客户精心设计的价值链、清晰的取舍、互动性、持久性。

Yintl（鹰腾咨询）“管理上市”系列丛书之《上市·策》是一本企业上市管理工具宝典。

综观不同学者和企业家的不同见解，战略管理可以归纳为两种类型，即广义的战略管理和狭义的战略管理。

1、广义的战略管理是指运用战略对整个企业进行管理，其代表人物是安索夫。

狭义的战略管理是指对战略管理的制定、实施、控制和修正进行的管理，其代表人物是斯坦纳。

目前，居主流地位的是狭义的战略管理。

2、狭义战略管理观下，战略管理包括以下几点含义：战略管理是决定企业长期问题的一系列重大管理决策和行动，包括企业战略的制定、实施、评价和控制。

战略管理是企业制定长期战略和贯彻这种战略的活动。

战略管理是企业处理自身与环境关系过程中实现其愿景的管理过程。

[编辑本段]战略管理的特征研究战略管理特征必须从战略管理的定义开始。

《战略管理思想》一书的作者费雷德·大卫教授在书中将战略管理定义为：一门着重制定、实施和评估管理决策和行动的具有综合功能的艺术和科学，这样的管理决策和行动可以保证在一个相对稳定的时间内达到一个机构所制定的目标。

战略管理集中研究综合和系统管理、市场营销、融资和财务、生产和操作、开发和研究、计算机信息系统等方面的问题，以保证机构目标的实现和成功。

1、战略的五种定义（明茨伯格）计划型战略：强调企业管理人员要有意识地行动，凡事谋划在前,行事在后。

模式型战略：强调战略重在产生行动，否则只是空想.战略也可以自发地产生。

计策型战略：强调战略是为威胁或击败竞争对手而采取的一种手段,重在达成预期竞争目的。

定位型战略：一个组织在其所处环境中的位置，对企业而言就是确定自己在市场中的位置。

观念型战略：强调战略过程的集体意识，要求企业成员共享战略观念,形成一致的行动。

2、战略层次公司战略：侧重点是经营范围和领域、各项事业部之间的资源分配经营战略：要获得怎样的的竞争地位、如何获取竞争优势职能战略：贯彻事业部发展的战略目标并确定职能战略重点、阶段和措施3、战略四要素（安索夫）竞争优势：获利能力的保证产品与市场领域：获利能力的范围成长方向：获利能力范围的扩展方向协同效应：总体获利能力的潜力挖掘4、战略管理过程战略分析：企业环境、责任与目标、资源与能力战略选择：公司战略、竞争战略、国际化战略战略实施：职能战略、领导、组织结构5、三阶段说以环境为基点的经典战略管理理论（20世纪60、70年代）以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论(20c80年代)以资源、知识为基础的核心竞争力理论（20世纪90年代）6、战略管理理论中的主要人物安索夫、拜亚斯、格鲁克、贝茨和艾德雷奇7、五力模型及各自的影响因素现有企业间的竞争：集中与平衡、市场增长率、固定成本和库存成本、产品差异及转换成本、行业中总体生产规模和能力大幅度的提高、退出壁垒、竞争者的多样性新加入者的威胁：规模经济、品牌偏好与客户忠诚、资金需求、学习和经验曲线、与规模无关的成本优势、分销渠道、政府政策替代产品的威胁：盈利能力、生产厂商采取的生产战略、转换成本、用户使用替代品的欲望、替代品与现有产品的性价比供应商的威胁：供应商和本行业的集中度、供应品的替代品投入的现状、供应品对本行业和本行业对供应品的重要性、供应品的差异性和转换成本、纵向一体化程度买方的威胁：集中度与数量、盈利能力、后向整合能力、本行业企业向前一体化的可能性、信息的掌握程度、从该行业购买的产品的标准化程度、转换成本、产品对买方产品质量或服务的影响程度、购买的产品占购买商全部费用或全部购买量中的比重8、竞争对手的假设对自己的假设、对产业及产业中其他公司的假设9、企业资源的分类按是否容易辨识和评估划分：有形资源、无形资源按维持竞争优势可持续性的不同划分：长周期、标准周期和短周期资源按暂时性或可否及时调整划分：流量资源、存量资源10、核心能力提出者：普拉哈拉德、哈默概念：企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特营销手段的能力判断标准：有价值的能力、独特的能力、难于模仿的能力11、价值链分析（波特）由价值活动和边际利润两部分组成，价值活动可分为基本活动和支持性活动基本活动：进料后勤、生产、发货后勤、销售、售后服务支持性活动：基础设施、人力资源管理、技术开发、采购意义：关键活动的标杆学习、获得成本竞争力的战略选择12、SWOT分析法是一种综合考虑企业内外部的各种战略要素，在进行系统评价（优势、劣势；机会、威胁）的基础上，形成战略设想的战略分析方法。

第七章战略与战略管理学习目标1.理解战略与战略管理的含义2.掌握战略管理的特征与层次结构3.掌握公司层战略、事业层战略与职能层战略的具体内容4.理解战略管理理论发展阶段的主要思想、理论5.掌握战略管理过程的主要步骤6.掌握战略环境分析的主要工具与方法7.理解主要的战略类型，并熟知每种战略类型的特点第一节战略管理概述一、战略与战略管理的含义战略是指带有全局性、长远性和根本性的重大谋划与对策研究，它反映了组织在一个较长时间内所要达到的主要目标和实现这些目标的主要措施、部署、步骤的设想，并着眼于组织长期目标和宗旨的实现。

2.战略管理的含义战略管理是指组织确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定组织的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行规划，并依靠组织内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。

二、战略管理的特征1）全局性。

2）抗争性。

3）长期性。

4）风险性。

5）纲领性。

三、战略管理的层次图7-1企业战略的层次1.公司层战略公司层战略的主要分析内容有：总体战略和业务组合矩阵。

1)总体战略总体战略从宏观上确定了企业总体发展的基本态势、方向和范围，因此，根据企业的总体发展态势，一般把企业总体战略分为三大类：增长型战略、维持型战略和紧缩型战略。

2)业务组合矩阵制定公司层战略最流行的方法之一是公司业务组合矩阵。

这一方法是由波士顿咨询集团(Boston Consulting Group,简称BCG)于20世纪70年代初期开发的，所以又称作波士顿矩阵。

图7-2 BCG 矩阵2 .事业层战略事业层战略是指战略事业单位、事业部或子公司的战略。

3 .职能层战略职能层战略又称职能部门战略，是为了贯彻、实施和支持总体战略与事业层 战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。

职能战略一般可分为营销战略、 人力资源战略、财务战略、生产战略和研发战略等。

第二节 战略管理理论的发展一、早期战略思想阶段早期阶段，虽然没有产生出完整的战略管理理论体系，但已出现了一些比较 精彩的战略思想。

第一章1、战略：（明茨博格）战略是计划、计谋、模式、定位和观念。

2、战略管理：企业确定其使命，根据外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实施进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。

3、战略管理性质：（1）是综合性管理理论（2）是最高层次理论：管理基础，职能管理，战略管理（3）是企业高层管理人员最重要的活动和技能：技术技能，人际能力，思维能力（4）目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展4、战略管理特征：全局性；长远性；纲领性；抗争性；主体是企业高层管理人员；涉及企业资源配置问题；需要考虑企业外部环境中的诸多因素；风险性5、战略管理原则：适应性原则；全过程管理原则；整体最优原则；全员参与原则；反馈修正原则6、企业战略管理过程（1）确定企业使命：企业哲学和企业宗旨确定企业使命是制定企业战略目标的前提，是战略方案制定和选择的依据，是企业分配企业资源的基础。

（2）战略环境分析（3）战略选择及评价：①企业对外部环境的依赖程度②管理者对待风险的态度③企业过去的战略④企业中的权力⑤中层管理人员和职能人员7、企业战略层次（1）企业战略：①包括：发展战略（最重要）；稳定战略；防御战略；组合型战略②首要任务：企业整体业务组合和核心业务的决策③重要内容：战略业务单位及其资源分配的决策④建立战略控制机制的决策特点：以价值为取向，以抽象概念为基础，风险大，成本高，预期收益高，时间长，需较大灵活性和外部资源输入（2）经营战略：参与者主要为具体的事业部或子公司的决策层（3）职能战略：包括：营销，人力资源，财务，生产，研发战略特点：作业性取向，需要考虑可操作性问题，时间跨度较短8、企业战略管理理论学派定位学派：战略定位观成为主导的战略观迈克尔波特提出必须将企业与自身环境相联系第二章1、宏观环境：①含义：指对企业发展具有战略性影响的环境因素。

❖ 4．战略是一种定位
❖ 明茨博格指出，战略可以包括产品及过程、顾客及市场、企业的社会 责任与自我利益等任何经营活动及行为。而最重要的是，战略应帮助 组织在环境中正确确定自己的位置，从而使上述各项行为在正确的定 位之下来进行。
图1-1 战略是一种模式
❖ 5．战略是一种观念
❖ 这种定义强调的是企业高层管理人员，特别是企业董事会成员的整体 个性对形成组织特性的影响，以及组织特性差别对企业存在的目的、 企业的社会形象和发展远景的影响。
❖ 3. 战略是一种模式
❖ 战略是企业为了实现战略目标进行竞争而进行的重要决策、采取的途 径和行动以及为实现目标对企业主要资源进行分配的一种模式。在实 践中，计划往往可能在最后没有得到实施，这样，计划的战略或设计 的战略就变成了没有实现的战略。战略是一种模式的概念将战略视为 行动的结果，这种行动可能是事先并没有设计的战略，但最后却形成 了，因此成了已实现的战略。在已设计的战略与已实现的战略之间是 准备实施的战略。这是指那些已经设计出来，即将实现的战略。而突 发形成的战略则是指那些预先没有计划、自发产生的战略。这些战略 之间的关系如图1-1所示。
❖ (二)战略管理的概念
❖ 综上所述，可以将战略管理定义为：企业确定其使命，根据外部环境 和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行 谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施 过程中进行控制的一个动态管理过程。战略管理是一种崭新的管理思 想和管理方式。这种管理方式的特点是指导企业全部活动的是企业战 略，全部管理活动的重点在于制定战略和实施战略。而制定战略和实 施战略的关键在于对企业外部环境的变化进行分析，对企业的内部条 件和素质进行审核，并以此为前提确定企业的战略目标。战略管理的 任务，在于通过战略制定、战略实施和日常管理，在保持这种动态平 衡的条件下，实现企业的战略目标。

学习情境一1．企业战略和战略管理的含义是什么？两者有哪些区别？答：企业战略可以分为3个层次:公司战略、事业部战略和职能战略。

企业战略管理定义为：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。

2．企业战略分为哪几个层次？各自的侧重点是什么？答：企业战略可以分为3个层次:公司战略、事业部战略和职能战略.公司战略,又称总体战略，是企业整体的战略总纲,是企业最高管理层指导和控制企业行为的最高纲领。

该层次战略注重全局性和长远性,代表了企业的发展方向，它的制定与推选主要由企业最高层的管理人员来执行。

事业部战略是在公司战略指导下，各个战略事业单位（SBU）制定的部门战略，主要研究的是事业部产品和服务在市场上的竞争问题。

它是决定如何在选定的经营领域与竞争者竞争的战略。

职能战略的重点是提高企业资源的利用效率,使资源利用效率达到最大化。

具体要考虑如何有效组合企业内部资源来实现总体战略和业务单元战略.3．战略管理的作用和实质有哪些？答：（1）避免企业出现重大方向性错误，保障企业目标的实现.（2）整合各项经营管理活动，有利于建立长远的发展方向和奋斗目标，并能在经营工作中兼顾当前和长远发展，做到增强后劲，持续成长。

(3）促使企业改进决策方法，优化组织结构，提高企业管理水平.4．企业战略管理过程有哪几个基本阶段？答：战略分析、战略制定和选择、战略实施、战略评价和调整。

5．简述经典战略管理理论的基本观点，分析战略管理发展的新趋势。

答：国际学术界把企业战略管理理论的发展大致分为以下几个阶段:（1）20世纪30年代末至60年代末，早期战略思想阶段；（2)20世纪70年代,传统战略理论阶段;(3）20世纪80年代初至90年代,竞争战略理论阶段；(4）21世纪初期,动态竞争战略理论阶段。

学习情境二1.简述企业愿景的内涵。

企业战略管理的过程一、战略管理的涵义一般而言,战略管理是涉及对有关未来组织方向和范围做出决策和决策的实施,包括战略制定和战略实施。

管理，简而言之就是通过别人完成任务、达成目标。

战略制定着眼于“做正确的事”(doing the right things)，而战略实施关注的是“将正确的事做得更有效率"（doing the right things right）.由于管理具有科学性和艺术性的特点，因此,战略管理强调的是“如何让人愉快、高效地做正确的事”.战略管理研究的就是如何处理好高效、愉快和正确这三者之间的关系。

二、战略管理的过程战略管理过程可以分为战略分析、战略制定、战略实施和战略评价四个部分.其中战略制定包括战略分析和战略选择。

1.战略分析。

战略分析指的是通过客观的分析,打下良好坚实的基础.战略分析的主要内容包括以下几个方面的内容，分别是环境分析，同行业竞争者的竞争力分析，不同利益相关者的期望值分析等等。

2、战略制定战略制定包括两个方面：战略分析与战略选择。

（1)战略分析。

战略分析包括企业使命与愿景、外部环境分析和内部资源与能力分析。

（2）战略选择。

战略选择包括三个阶段：制定备选方案、评估备选方案和选择方案.3、战略实施战略实施就是将战略方案转化为实际行动并取得成果的过程。

在这一过程中，企业通过分解战略目标设立年度目标、配置资源、建立有效的组织结构。

战略实施主要应考虑三个主要问题：（1)公司治理结构（2)组织结构 (3）资源配置4、战略评价与变革战略评价就是将反馈回来的实际成效与预期的战略目标进行比较，如果有明显的偏差，就要采取有效的措施进行纠正,以保证组织战略目标的最终实现。

由于战略管理过程是一个动态发展的过程，企业进行战略变革就是为了取得或保持竞争优势，在外部环境与企业的内部资源与能力的动态平衡正在发生或将要发生变化时，对企业经营范围、核心资源与经营网络等战略内涵的重新定义。

三、战略管理的任务战略管理的任务的核心就是说明企业存在的理由，即在保持战略的动态性、灵活性和整体性的前提下,确定企业下一步“拟做"什么。

1．战略管理概念：第一,战略管理是一个全过程的管理；第二,战略管理不是静态的、一次性的管理,而是一种循环的、往复性的动态管理过程;战略管理本质：第一,是整合性的、最高层次管理理论；第二,是企业高层管理人员最重要的活动和技能；第三,目的是提高企业对外部环境的适应性,使企业做到可持续发展;2．战略管理过程3．有形资源与无形资源4Economic and Ecological Factors ：经济、生态和自然因素Social-cultural Factors：社会文化因素Technological factors：技术因素5．企业使命是企业在社会进步和社会、经济发展中所应担当的角色和责任;6．公司的方向型战略稳定型战略：1．定义：稳定型战略不是不发展、不增长,而是寻求稳定、非快速的发展;2．特征：企业在战略规划期内所追求的绩效按一定的比例增长；企业准备以过去相同的产品和劳务服务于社会在产品上的创新较少;发展型战略：1．定义：发展型战略是一种使企业在现有的战略基础上向更高一级目标发展的战略;2．特征：实施发展型战略的企业不一定比整个经济的增长速度快,但它往往比其产品所在的市场增长得快,且往往获得大大超过社会平均利润率的利润水平;采用发展型战略态势的企业倾向于采用非价格的手段来同竞争者抗衡;发展型战略鼓励企业的发展立足于创新;与简单的适应外部环境的变化不同,采用发展型战略的企业倾向于通过创造以前并不存在的某物或对某物的需求来改变外部环境,使之适合自身紧缩型战略：1．定义：紧缩型战略又称为撤退型战略,当企业外部环境与内部条件的变化都对企业十分不利时,企业采取撤退收缩的措施;2．特征：对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退的策略,比如放弃某些市场和某些产品系列；对企业资源的运用采取较为严格的控制,尽量消减各项费用支出,往往只投入最低限度的经营资源,因而紧缩型策略的实施过程会伴随着员工的裁剪、资产设备的暂停购买等;紧缩型战略具有短期性;7．公司的基本战略专业化战略：1．定义：专业化战略是指集中公司所有资源和能力于自己所擅长的核心业务,通过专注于某一点带动公司的成长;也可以指企业选择一个或几个小市场目标,实行专业化生产和销售,集中力量,力争在这些小市场上占有较大份额;2．优点：专业化经营可以使企业更清楚“我们是谁,我们做什么”；深入了解产品市场的要求；节省开支,增加利润；有限资源放到同一经营领域,可以集中各种优势资源,创造竞争优势;一家专业化经营的公司越成功,就越能充分利用其积累的经验、特别的竞争力和品牌的声誉,形成持久的竞争优势,占据行业领先者的地位;3．缺点：如果对企业的产品和服务和市场需求下降,则企业会遇麻烦;一些非企业能控制的因素可能会引起对企业产品或服务需求的下降;4．适用条件：一般适应于刚刚成立的公司；公司涉及的业务有非常大的增长空间,单独发展这项业务可以很大程度上满足公司的发展,获得较高利润；公司的核心能力尚未形成,不利于发展多元化战略;多元化战略：1．定义：又称多种经营战略,或多角化战略,是企业增加新产品种类和增加新市场战略,也可以是企业最高层为企业制定的多项业务组合战略,是企业为涉足不同行业环境中的各项业务制定的发展规划;2．动因外部动因：产品需求趋向停滞;市场的集中程度;需求的不确定性内在动因：纠正企业目标差距;挖掘企业内部资源潜力;实现企业规模经济;实现范围经济;转移竞争能力;企业重建;3．适应条件：企业具备了必要的资源；有足够的资本市场和管理者市场的支持；企业有相应的管理体系和程序相配套；有高效的实施战略的能力;一体化战略：1．定义：一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势,根据物资流动的方向,使企业不断地向深度和广度发展,使企业的经济规模扩大或在上下游之间扩展的一种战略; 2．类型纵向一体化战略的含义：是生产企业和原材料供应企业或者生产企业与产品销售商连接在一起的组织形式;其战略目标是：巩固企业的市场定位,提高企业竞争优势,增强企业实力;纵向一体化按照企业在同行业中两个可能的方向扩大竞争范围可以划分为后向一体化和前向一体化;后向一体化是指企业向后兼并供应商或与供应商合资兴办企业 ;横向一体化则与纵向一体化的方向相反,是兼并下游企业及销售商,形成经济联合体;纵向一体化优点：前向一体化有利于企业了解市场信息和提高产品差异化水平；纵向一体化可以降低成本；纵向一体化可以加强生产过程的控制;纵向一体化缺点：不如专业化生产效率高；机动性差；需要较多的经营资金；管理复杂；采用后向一体化的企业容易忽视技术研发;横向一体化含义：又称为水平一体化战略,这是指同行业竞争企业之间进行的联合,目的是扩大生产规模,降低生产成本,提高市场占有率,强化竞争优势,增强控制市场的能力,实施横向一体化战略可以提高行业的集中度,有利于提高行业的进入壁垒;横向一体化优点：能吞并或减少竞争对手；能形成更大的竞争力量和对手抗衡；能取得规模经济效益；能取得被吞并企业的市场、技术及管理等经验;横向一体化缺点：容易导致管理问题；规模扩大后造成管理层次多、管理效率低等；容易导致政府相关部门的反垄断调查；容易导致其他相关企业的联手抗衡;3．适用条件纵向一体化：企业现有的供应商销售商的情况；企业自身的资源情况;横向一体化：不会被指控为垄断；能增强企业的竞争优势；企业具备相关的资源；被兼并企业由于缺乏管理经验或特定资源而停滞;内部开发战略：内部开发战略也可称为内部创业战略,是指企业通过内部的研究开发,创造出不同于企业所在行业的产品或服务,形成一个新的市场或行业;并购战略：并购是合并或兼并与收购的合称;合并分为吸收合并与新设合并；收购又分为股权收购和资产收购;那么企业通过合并或收购等方式来扩大企业规模的战略就是并购战略;8．公司的基本竞争战略成本领先战略1．概念：成本领先战略又叫低成本战略,这种战略的指导思想是,要在较长时期内在价值链的各个环节上公司产品成本保持同行业中的领先水平,并按照这一目标采取一系列措施,使公司获得同行业平均水平以上的利润;2．条件：公司必是大批量生产的公司,产量要达到经济规模,这样才会有较低的成本;公司产品要有较高的市场占有率,就要严格控制产品定价和初始亏损,以此来创立较高的市场份额;公司必须使用先进的生产设备,因为先进的设备使生产效率提高,能使产品成本进一步降低;要严格控制一切费用开支最大限度地减少研究开发、服务、推销、广告及其他一切费用;现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；所处产业的产品基本上是标准化或同质化的；实现产品差异化的途径很少；多数顾客使用产品的方式相同；消费者的转换成本很低；消费者具有较大的降价谈判能力;差异化战略1．概念：在价值链的某些环节上,公司提供的产品与服务在产业中具有独特性,即具有与众不同的特色;总之,产品差异化使同一产业内不同公司的产品减少了可替代性,这意味着产业市场垄断因素的增强;2．条件：公司要有很强的研究开发能力,要具备一定数量的研发人员,要求这些研发人员要有很强的市场意识和创新眼光,及时了解客户需求,不断地在产品设计及服务中创造出独特性;公司在产品或服务上要具有领先的声望,公司要具有很高的知名度和美誉度;公司要具有很强的市场营销能力;集中化战略1．概念：是通过满足特定消费者群体的特殊需要,或者集中服务于某一有限的区域市场,来建立公司的竞争优势及其市场地位的战略,中小型公司比较适合采用;2．条件：在行业中有特殊需求的顾客存在,或在某一地区有特殊需求的顾客存在;没有其他竞争对手试图在上述目标细分市场中采;取集中战略;公司经营实力较弱,不足以追求广泛的市场目标;产品在细分市场的规模、成长速度、获利能力、竞争强度等方面有较大的差别,因而使部分细分市场有一定吸引力;9．公司国际化经营的战略类型1．国际化战略：指公司将具有价值的产品与技能转移到国外市场,以创造价值的举措;大部分公司采用国际化战略,是将其在母国所开发出的具有差别化产品转移到海外市场,从而创造价值;在这种情况下,公司多把产品开发的职能留在本国,而在东道国建立制造和营销职能;在大多数的国际化公司中,公司总部一般严格地控制产品与市场战略的决策权;2．多国本土化战略：企业将在不同国家的市场上,提供更能够满足当地市场需要的产品和服务;两者的相同点是,企业将自己国家所开发出的产品和技能转移到国外市场,而且在重要的国家市场上从事生产经营活动;因此,这种战略的成本结构较高,无法获得经验曲线效益和区位效益;3．全球化战略：全球低成本战略;企业竭尽全力成为全球绝大多数或所有具有战略重要性的市场上的购买者的低成本供应商;全球差别化战略;企业对自身的产品在一些相同的属性上进行差别化,以创造一个全球一致形象和全球一致主题;全球重点集中化战略;企业在每一个有着重要战略意义的国家市场上为同一个相同的清晰小市场点提供服务;4．跨国战略：是要在全球激烈竞争的情况下,形成以经验为基础的成本效益和区位效益,转移企业内的核心竞争力,同时注意当地市场的需要;为了避免外部市场的竞争压力,母公司与子公司、子公司与子公司的关系是双向的,不仅母公司向子公司提供产品与技术,子公司也可以向母公司提供产品与技术;跨国战略的显着特点是业务经营的多样性和国家市场的多样性;10．战略与组织结构的关系公司战略的变化往往要求其组织结构发生相应的变化,尤其在公司战略发生重大变化时更是如此;第一,组织结构在很大程度上决定了目标和政策是如何建立的;第二,公司组织结构决定了资源的配置;11．人力资源管理与战略的关系：12．核心能力的判断标准：有价值、独特性、难以模仿、不可替代、可扩展简答题1．战略管理者构成：董事会；高层管理者；中层管理者；战略管理部门；非正式组织的领导2．五力模型：3．发展型战略的适用条件：企业必需战略规划期内的宏观经济景气度和产业经济状况;这是由企业发展战略的特点决定的;企业要实施发展型战略,就必须从环境中取得较多的资源;发展型战略必须符合政府管制机构公布的政策法规和条例等约束;公司必须有能力获得充分的资源来满足发展型战略的要求;由于发展型战略需要较多的资源投入,因此企业从内部和外部获得资源的能力就显得十分重要;判断发展型战略的合适性还需要分析企业文化,企业文化是一个企业在其历史发展中所沉淀下来的深植于员工心中的一套价值观念;4．稳定型战略的适应条件：外部环境：外部环境的相对稳定性; 宏观经济状况会影响企业所处的外部环境；产业的技术创新度；竞争格局企业内部实力：企业资源较不充分,企业实力较弱;5．战略失效：企业战略在实施过程中,有时与人们的期望并不一致,会出现非理想状态;从本质上讲,战略失效是有客观性的;6．战略控制的概念：是指在企业经营战略的实施过程中,检查企业各项活动的进展情况,评价实施企业战略后的企业绩效,与既定的战略目标的绩效标准相比较,找出差距,分析偏差原因,纠正偏差的过程;过程：确定评价标准；评价工作绩效；反馈及纠偏;7．战略变革的阻力：企业的战略变革就是要改变那些不能适应企业的内外环境,阻碍企业实施战略和谋求可持续发展的各种因素;包括个人层面的阻力和组织层面的阻力个人层面：在个人利益和整体利益上难以取舍；对变革的发动者缺乏信心；对变革的后果不确定；对自己的能力产生怀疑,认为变革是对自己的一种威胁;组织层面：包括组织结构、规章制度等显性阻力,包括组织文化、氛围、员工的工作习惯等隐性阻力;相对组织内的显性阻力而言,组织内的隐性阻力就更加隐蔽,而且一时间难以克服;因为组织内的文化、员工的工作方式已经成为一种工作习惯;一旦实行变革,就意味着改变组织、群体、员工业已形成的工作关系和工作方式,必然会引起不适和不满;8．组建战略联盟应注意的问题：企业战略联盟环境分析企业战略联盟的成功实施首先取决于是否客观地评价了缔结联盟战略的必要性和合理性,是否系统分析了企业内外部战略环境企业战略联盟合作伙伴选择一是与其结盟是否和谐,难度有多大；二是其能力如何；三是结成什么样的联盟关系,承受程度有多大；四是其市场占有率、市场销售记录情况；五是财务管理情况；六是资金回笼是否有序及时；七是企业股东结构,融资能力；八是应付各种各样的意外的能力等；企业战略联盟价值评估战略联盟的主要目的是为了提高企业市场运作能力、组织能力、创新能力、竞争实力以及财务收益等企业战略联盟风险防范联盟各方要保持必要的弹性是指参与战略联盟的各方都必须随时能对市场和合伙各方的变化作出反应坚持竞争中的合作企业战略联盟只不过是一种手段,最终目的是通过合作或联盟关系来增强自己的竞争能力,实现经营目标;联盟各方彼此平等、相互信任是必要的;蛋绝对不是无原则地迁就对方或向对方提供一切在战略联盟中向联盟伙伴学习在战略联盟中；不应只是付出,而应当学习联盟伙伴的长处,并将这种长处应用到自己的企业中去形式：研究开发战略联盟；制造生产战略联盟；联合销售战略联盟；合资企业战略联盟。

（4）战略管理对企业发展来说，重在改进效能，而职能管理重在改进效 率。
所谓的效能是指企业实际产出达到期望产出的程度，而效率则是指企业 实际产出与实际投入之比率。一般来说企业职能部门管理考虑是把事情 做正确，提高效率。而战略管理部门即企业高层管理则考虑是企业向什 么方向发展，如何适应环境，做那些正确的事，重在改进效能。二者结 合统一，才能整体地改进企业的效益。
二、企业战略的构成要素及层次
1 .企业战略的构成要素 安索夫是最早对企业战略的构成要素进行概括的学者，他认 为企业战略是由四要素构成的。 产品与市场范围:是指企业所生产的产品及竞争所在的市场； 增长向量：企业计划对其产品—市场范围进行变动的方向； 竞争优势：指可以使企业处于强有力竞争地位的产品和市场
（3） 战略管理的主体是企业的高层管理人员
由于战略涉及到企业的各个方面和各个部门，虽然它需要企业中下层管 理人员和全体员工的参与和支持，但最需要的还是企业高层管理人员的 介入和决策。
这不仅是由于他们能够通观全局，了解企业的总体情况，更重要的 是他们对企业总体发展战略决策与执行所需要的资源条件具有分配权利。
企业战略管理概论
第一部分战略管理概述
一、企业战略的含义与特征
美国，20世纪60年代明确将战略思想引入或运用企业经营管理 之中。
（一）含义
企业战略的广义论者认为企业战略应包括企业目的与目标以及 为实现这些目的而采取的手段。 1.安德鲁斯。战略是一种决策模式，这种模式决定和揭示企业的 目的与目标，以及达到这些目标的重大方针和计划。
（二 ） 企业战略的特征
（1）全局性。企业战略是以企业全局的发展规律为研究对 象的，是根据企业总体发展的需要而制定的。
（2）长远性。企业战略的制定要以企业外部环境和企业内 部条件的当前情况为出发点，但是，企业战略制定的着眼点在 于企业未来的生存和发展，只有面向未来，才能保证战略的成 功。