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什么是中国式的绩效管理中国式的绩效管理，你是不是也很好奇，带你来了解!欢迎阅读!打造高绩效文化，最重要的是坚持，而坚持的根本是适宜的土壤，即文化。
绩效管理属于泊来品，中国企业一直在模仿学**外企的绩效管理文化，但是在实际落地上，因文化差异所带来的水土不服问题一直无法得到有效解决。
那么，如何打造中国式的绩效管理模式一直是很多企业都在深度思考的问题。
研**社5月8日组织了一场由力鼎管理顾问公司卢锐军老师主讲的《中国式的绩效管理》课程，干货满满，收获多多，让研**社的企业HR们茅塞顿开。
卢老师有丰富的多家企业的绩效管理体系的咨询诊断，对于企业各种形态的绩效管理模式有多维度的认知和深度的探索总结，他认为，对于绩效管理的推进，HR应该是工程师和销售员，工程师的角色是为了更好地让绩效管理落地执行，而销售员是为了深层次向老板销售绩效管理思路和理念，单纯的表层销售无法与高层达成共识，更无法争取让老板成为绩效的代言人和宣传队。
对于中层团队的定位，他提出了“直线经理的第一角色是人力资源经理”的理念。
虽然当前的现状是，很多直线经理不愿考核、不敢考核，甚至不会考核，但是也无法回避直线经理需要担负绩效管理工作重要核心的执行职能这样的职责。
在实际的绩效考核中，”不能找出C的管理者本身就是C“，如此评价对直线经理在绩效考核中的能力提出了很高的要求。
对于企业来说，我们期待用公司的战略目标驱动“先知先觉”的管理人才，用公司的制度流程推进“后知后觉”的管理角色，用公司的行政手段牵引“不知不觉”的直线经理快速成长。
在此过程中，HR是方法论专家，而直线经理才是内容专家。
当然，绩效文化的落地还不能缺少了绩效宝典、人物访谈等形式的`造势宣传。
A、中国式的绩效管理以中国文化为基础，平均主义、大锅饭、中庸、和是典型的文化属性，在此基础上形成的绩效管理制度有着严重的“和稀泥”、“轮流坐庄”的现象，这与绩效管理本身期待达到的目标效果存在偏差。
B、绩效管理强调区分。
浅谈绩效管理在国有企业人力资源管理中的应用【摘要】本文主要探讨了绩效管理在国有企业人力资源管理中的应用。
首先介绍了绩效管理的概念和国有企业人力资源管理的特点。
接着分析了绩效管理在国有企业中的重要性、目标与内容，以及在实施过程中的影响。
然后通过具体案例展示了绩效管理在国有企业中的应用情况。
最后总结了绩效管理在国有企业人力资源管理中的价值，并提出未来发展方向。
通过该研究，可以更好地了解绩效管理在国有企业中的作用，为其人力资源管理提供有效的指导。
【关键词】绩效管理、国有企业、人力资源管理、重要性、目标、内容、实施过程、影响、应用案例、价值、发展方向、总结1. 引言1.1 绩效管理的概念绩效管理是指组织通过设定明确的目标和标准，对员工在工作过程中的表现进行评价和监督，并根据评价结果进行奖惩和激励的一种管理方式。
在现代企业管理中，绩效管理已经成为一种非常重要的管理工具，可以帮助企业提高员工的工作效率和业绩，同时也可以激励员工的积极性和提升工作质量。
绩效管理的核心是对员工的绩效进行评价和反馴，通过定期的绩效考核和评估，可以及时发现员工的优点和不足，为员工提供改进和成长的机会。
绩效管理还可以帮助企业管理层了解员工的实际工作表现，为员工的晋升、培训和奖惩提供依据。
国有企业人力资源管理的特点是人员众多、组织复杂，员工的素质和能力参差不齐。
在这样的背景下，绩效管理可以帮助国有企业更科学地管理和激励员工，提高企业的整体绩效和竞争力。
绩效管理不仅可以帮助国有企业发现优秀员工并加以激励，还可以及时发现和解决员工的问题，提高企业的整体运营效率和管理水平。
1.2 国有企业人力资源管理的特点1. 政治化特点：国有企业的管理与政府政策密切相关，人力资源管理往往受到政府政策的影响。
管理者需要不断调整人力资源管理策略，以适应政府的政策调整。
2. 稳定性特点：国有企业人力资源管理相对稳定，员工工作岗位通常较为固定，员工职业生涯发展路径较为明确。
绩效管理的意义缺乏对绩效管理的意义和价值的全面正确认识，很容易将它看成头痛医头，脚痛医脚、就事论事的工具，这样的後果是员工对它的截头去尾的片面理解.一、它是战略执行工具,是目标管理的一个方法。
我们知道,企业的使命和远景，如果不能转化为日常的具体目标，就很容易变为贴在墙上、挂在嘴上、写在纸上的条条框框，失去激励员工的价值。
通过绩效管理中的目标体系，将远景和员工的日常工作紧密联系起来，并通过各类监控指标，随时了解公司的战略执行情况.二、激发员工的工作热情。
公司的目标体系，不是用来控制员工,而是用来激励员工。
它是凝聚员工激情的力量！公司的远景象灯塔一样指导员工的发展方向。
让员工因目标而行动，因目标而自信！通过目标体系，使员工认识到，自己的日常工作与公司的远大目标休戚相关,使员工感觉到自己的工作的意义和价值，从而激发员工的成就感和使命感！这种感觉转化为实际行动後,他们往往会更自觉主动的做好自己的本职工作。
绩效管理的前提顺应这种意义，我们自然而然的得出“以人为本”的管理理念是推广绩效管理的前提。
公司的远景能否转化为员工心中的灯塔，公司的计画能否转化为员工日常的工作目标，关键在於它们能否调动员工的积极性！而主管的主要职责不是监督员工的行为而是创造一个催人奋进、和谐的工作环境，创造一种个人需要与公司管理目标相互统一,最大限度激励士气的环境。
这就需要管理者重新思考企业和员工之间的定位。
上下级之间的本着人格上平等、尊重、依赖,工作上相互理解、支援，上级为下级提供服务、资源、资讯等，下级对上级和自己的目标提供承诺、责任、热情、主动等，达到“上下同欲者胜”的理想境界。
实施绩效管理的方法秉承这种管理理念,我们在推行绩效管理时候的方法就很明确。
那就是叁与、共识、沟通、反馈、宣传、协调、信任、激励.公司落实战略目标的过程就是员工叁与共同制定的过程!员工叁与共同制定才会产生责任感,才会产生内在的承诺，而不是依靠行政命令的服从！在执行过程中需要随时保持沟通和反馈，了解目标的执行状况，随时提供各种资源支持、总结推广良好的经验，解决过程中遇到的各种问题和障碍,对员工给予必要的帮助和关心，激发员工的信心和斗志，保证各个部门、各个长远期目标协调平衡发展。
中国企业绩效管理经典案例所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。
下面是店铺整理的中国十大企业的经典绩效管理案例，欢迎阅读！一、联想集团:1、通过静态的职责分解和动态的目标分解，形成每一岗位的“岗位责任书”和“目标责任书”，建立目标与职责一致的大岗位考核体系。
2、对干部和业务的管理采用定期检查评议的方式，并注重业绩核实，用制度化保证预期目标的实现。
3、在“能量化的量化，不能量化的.细化”的思想指导下，多种方式综合评价部门业绩和员工业绩，全面周到，考核结果应用合理。
二、海尔集团:1、目标制定程序规范，将目标细化到每位员工每天的工作，形成OEC日清体系，使员工和管理人员对工作清楚了解，及时纠正错误和推广优秀的做法，养成即时改善的习惯。
2、PDCA管理方法保证工作得到迅速执行，有海尔特色的横向月度激励和纵向日度激励体系直接与指标挂钩。
3、兼顾结果和过程，设定主项指标和辅项指标，如果主项指标不理想，管理人员就会从针对过程控制的辅项指标上找原因或采取纠偏措施。
三、许继集团:1、根据考核结果，每年按比例淘汰，提高干部员工总体素质。
2、考核与竞争上岗相联系，平者让，优者上，坚决执行。
3、全员考核，对不同类型的人员采取不同的考核方式和指标。
四、金地集团:1、与严密的计划管理体系相配合，使考核考评客观，不流于形式。
2、采用末位淘汰制，有利于干部队伍的建设、利益的分配和保持全员的危机感。
3、人性化:全员参与、公开、民主，注重绩效提高和职业生涯规划。
五、方正电脑:1、绩效管理体系逐步完善，提高了有效性，减小风险。
2、单独设置“工作表现考核表”，宣扬公司核心价值观，引导员工的行为。
3、注重对工作期望、未来发展方向等方面的持续沟通和激励。
六、中外运:1、与公司战略紧密联系，兼顾考核对公司发展的重要方面，并根据下属公司的实际情况设置合理的绩效标准。
浅谈中国企业绩效管理现状及对策绩效管理已是市场经济竞争业绩导向下的必然要求。
从20世纪90年代初期开始,随着企业流程再造和全面质量管理等活动的风起云涌,绩效评估的观念和制度也发生了很大变化,由原来偏重财务目标的达成,扩大为整体经营成效的提升,绩效管理显得越来越重要。
绩效，可以分成“绩”和“效”分别理解。
首先是“效”，它明确管理的重点方向，即做正确的事；其次是“绩”,它是管理的结果，即正确地做事[1]。
从管理学的角度看，绩效是指具有一定素质的员工围绕其任职的职位，为完成和卓越地完成所负责任，所表现出来的行为。
管理学上的绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。
组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。
如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了二、中国企业的现状中国企业注重人际关系,注重员工对企业的归宿感,强调员工的论资排辈,这样的文化背景底下,很难去贯彻韦尔奇的“活力曲线”理论。
但从韦尔奇的角度上来讲他却坚持认为,“10%的瑕疵员工可能会带来公司的灭顶之灾,所以在企业里不能允许这些糟糕的员工存在,你也不能因与这些表现不佳员工进行斗争而浪费太多的时间。
而面对正在讲究和谐社会的中国,很多中国机构强调的是不让一个人掉队。
以此来树立公司良好的企业形象。
中国制造业在内的很多行业领导者们,只是在需要的时候培养人才,导致内部的人才培养跟不上企业的发展。
韦尔奇认为:“当企业领导人获得成功的时候,他们的内心就已经转移到了产品上,而不是人身上,所以往往使得这些人才在取得一定的成功时，便开始不思进取享受成功的果实。
这也是中国企业很难做大做强的原因。
并且中国的很多企业采取的都是家族式的运营模式，公司人员很多都是某某领导的亲戚，使得很难良好的去对这些员工进行调动和安排。
国有企业的绩效管理第一章介绍国有企业是指由国家所有，或者由国家控股的企业，在中国的经济体系中占有重要的地位。
如今，随着市场经济的发展和国有企业的改革，绩效管理已经成为国有企业成长和发展的重要手段之一。
本文将从国有企业绩效管理的概念、存在的问题入手，探讨国有企业绩效管理的实质及其重要性。
第二章国有企业绩效管理的定义绩效管理是一种系统化的经营管理模式，它以企业的目标为导向，以市场需求和客户满意度为中心，通过确定并执行企业战略，制定和执行切实可行的业务计划，提高管理效率和效果，以达到企业的最大价值。
国有企业绩效管理是将绩效管理的理念与方法运用于国有企业中，以推动企业生产经营发展的一种管理模式。
第三章国有企业绩效管理存在的问题目前，国有企业在绩效管理中存在一些问题，主要表现为以下几点：（1）企业目标的明确性不清晰，缺乏针对性。
由于国有企业的运营主体是国家，企业经营目标和回报主要是社会效益而非市场效益。
因此，企业在目标制定上不够明晰和准确。
（2）缺乏有效的业务流程管理。
国有企业的管理体系多层次、各级权限分散，使得企业管理难以协调和运作。
许多国有企业的流程设计及其管理还比较低效，使得企业在生产经营过程中存在许多漏洞和失误。
（3）缺乏切实可行的绩效评估机制。
由于国有企业的运营性质决定了其绩效评估难以厘清，因此，其当前的评估方式往往过于主观和定性，缺乏科学性和可操作性。
第四章国有企业绩效管理的实质及其重要性国有企业绩效管理的实质是以企业目标为导向，以经营绩效为核心，通过绩效评估和分析、绩效考核和改进等手段，持续地优化业务流程，提升企业的管理效率和市场竞争力。
国有企业绩效管理的重要性主要表现在以下几个方面：（1）明确企业目标和任务，推动企业战略与发展。
通过绩效管理的手段和渠道，国有企业可以明确自身的经营发展目标，推动战略制定和制定业务计划。
同时，它可以将企业发展与绩效之间建立起了内在的联系，并通过绩效考核促进企业的动态转型和调整。
绩效管理在企业中的有效运用一个高效有活力的公司必定有套严谨的绩效考核系统，这是一个公司重视人力资源管理的象征，也是公司能够持续盈利创新的源泉。
通过绩效考核，员工得到相应的培训和激励，更好地投入到生产销售研发等各个岗位的工作中去。
中国企业的绩效管理从无到有，从粗到细，经历了一个快速发展过程，管理模式多种多样。
本文希望通过对典型企业的人力资源和绩效管理进行讨论，结合激励理论，分析主要人力资源管理模式的影响，提出一定可行性的建议。
标签激励综合理论；内刺激；外刺激；组织心理契约；赫茨伯格双因素理论；企业绩效评估制度；企业不同发展阶段；人本管理；集体主义；共同发展企业是人的企业，管理人可能是世界上最困难的事之一，尤其是当一个管理者，面临着扁平的管理跨度，需要管理的人数庞大时，管理越容易出现问题。
企业的失败往往来源于员工管理的失败，同样，企业的成功也是人管理的成功。
这样的管理不是集权式的高压管理，而是充分发挥员工能动性的激励式管理，提高员工满意度。
权威机构的研究表明，员工满意度每提高３个百分点，企业的顾客满意度将提高５个百分点；员工满意度达到８０％的公司，平均利润增长率要高出同行业其他公司２０％左右。
①那么如何让员工满意呢？答案是，放手让他们自己去干，调动他们的能动性。
精明的企业善于利用无形的手段来调动员工的积极性，确确实实把员工的发展置于非常重要的位置，给员工以一定的空间来发展。
理念的转变直接带来了管理机制的变革，尤其是员工的绩效管理。
绩效管理对企业的重要性是显而易见的，这是选拔人才和杜绝大锅饭的有效方法，直接提升了企业的生产效率。
但是绩效管理对于每一企业的内涵是不一样的，在提高员工创新性和积极性理念的影响下，绩效管理出现了较大的革新。
我们都知道，在改革开放初期，我国的企业多半是没有绩效管理体制的。
计划经济体制下满足了人的一般需求，但是却无法调动员工的工作积极性。
人的需求和欲望是被压制的。
作为对这种压制的消极反应，大部分国有企业死气沉沉，人浮于事，消极怠工，有时候几年都无法研发出一款新产品。
国内绩效管理发展历程总结国内绩效管理发展历程总结绩效管理是组织和个人实现目标的重要工具之一，其发展历程在国内经历了多个阶段。
本文将以从简到繁、由浅入深的方式，为你介绍国内绩效管理的历史，同时提供我对这一主题的观点和理解。
一、起步阶段（20世纪80年代-90年代）中国的绩效管理起步于20世纪80年代末90年代初，当时国内企业开始引入西方管理理念。
这一阶段，绩效管理主要以评比为主要方式，以纸质考核表为工具，评估员工在工作中的表现，帮助企业了解员工的工作情况。
二、流程化阶段（2000年-2010年）进入21世纪，中国的绩效管理逐渐走向流程化，各个企业开始建立绩效管理的体系和流程。
在这一阶段，绩效管理不再仅仅是对员工工作进行评估，还开始关注目标制定、绩效考核和绩效改进等环节。
一些国内企业也开始引入国际先进的绩效管理方法，如关键绩效指标（KPI）等，为绩效管理注入了更科学的元素。
三、绩效与激励阶段（2010年至今）近年来，随着人才竞争的加剧，国内企业意识到绩效不仅仅是对员工工作进行评估，更是激励与发展的重要手段。
绩效管理逐渐与薪酬、晋升和培训等相关联，形成了一种绩效与激励相结合的模式。
企业开始关注员工的绩效奖励和发展路径，通过激励措施提升员工工作积极性和效率。
从以上的发展历程来看，国内绩效管理在不断演进和完善中。
起初的评比方式已经逐渐向科学化、流程化和激励化转变，完善了对员工的评估和发展。
然而，绩效管理仍然存在一些问题，如目标制定不清晰、评估标准不准确等，需要进一步改进和完善。
在我看来，绩效管理是组织和个人实现目标的关键驱动力之一。
一个科学、公正、激励的绩效管理体系对提升企业竞争力和员工能力有着重要作用。
绩效管理也要注重员工的发展和成长，给予他们机会和动力不断提升自我，实现个人价值。
总结起来，国内绩效管理经历了起步阶段、流程化阶段和绩效与激励阶段的演进。
在不断完善的过程中，绩效管理发挥着越来越重要的作用。
国有企业改革与绩效管理的研究国有企业改革是中国改革开放以来的重要组成部分，也是推动经济发展和提高绩效管理的重要动力。
在过去几十年的发展中，国有企业改革取得了一定的成就，但也面临着一些挑战和问题。
本文将围绕国有企业改革与绩效管理展开探讨。
一、国有企业改革的背景国有企业改革是经济体制改革的重点和难点，是中国经济发展的体制性难题。
改革开放以来，中国的经济发展取得了巨大的成就，但国有企业的效益和绩效管理问题一直存在。
国有企业改革是为了提高国有企业的经营效益和管理水平，推动国有企业的创新发展。
二、国有企业改革的理念与模式国有企业改革的理念主要包括市场化、法制化和现代化管理。
国有企业应当顺应市场经济的发展规律，逐步实行市场化经营，引入市场竞争机制，提高企业效益。
同时，国有企业应当依法经营，完善公司法人治理结构，建立健全法治化的企业制度和规章制度。
最后，国有企业应当推进现代化管理，引入先进的管理理念和方法，提高企业的管理水平。
国有企业改革的模式主要包括改革与发展、改革与创新和改革与整合。
改革与发展是指通过制度创新和管理创新，推动国有企业的转型升级。
改革与创新是指通过技术创新和产品创新，提高国有企业的竞争力和创造力。
改革与整合是指通过资产重组和重组整合，优化国有企业的资源配置和布局结构。
三、国有企业绩效管理的意义与难点国有企业绩效管理是提高国有企业经营效益和管理水平的关键。
绩效管理是一种管理方法和工具，通过对企业的目标设定、任务分解、责任考核和激励约束，推动企业实现良好的经营绩效。
国有企业绩效管理的意义在于激发企业的活力和创造力，提高企业的竞争力和市场占有率。
然而，国有企业绩效管理也面临着一些难点和问题。
首先，由于国有企业的特殊性质，往往存在着目标制定不清、责任不明、激励机制不完善等问题。
其次，国有企业在绩效管理中容易受到政策导向和政治影响，无法真正实现以绩效为导向的管理。
再次，国有企业的绩效管理中缺乏科学的评价指标和评价体系，难以客观准确地评估企业的绩效表现。
中国企业绩效管理实施现状简介绩效管理是企业管理的重要环节，通过设定适当的绩效指标和绩效评价体系来评估员工的工作业绩，以达到激励和改进的目的。
在中国，企业绩效管理的实施现状受到许多因素的影响，本文将探讨中国企业绩效管理的实施现状以及相关的问题和挑战。
绩效管理的重要性绩效管理是企业发展不可或缺的基础。
通过绩效管理，企业可以更好地评估员工的工作表现和贡献，向优秀员工提供适当的激励措施，并对表现不佳的员工进行改进或调整。
通过绩效管理，企业可以提高员工的工作满意度，增强员工的归属感和忠诚度，从而促进组织的稳定和发展。
绩效管理的实施现状在中国，绩效管理的实施现状存在着一些问题和挑战。
以下是目前中国企业绩效管理的主要特点：缺乏科学的绩效评价体系许多企业在绩效管理方面还停留在传统的评分和排名方式，缺乏科学的评价体系。
这种传统的评价方式往往注重结果，忽视了过程和能力的评估。
因此，很难全面地评估员工的绩效，也无法真正发现员工的潜力和改进空间。
绩效考核与薪酬挂钩由于绩效考核与薪酬挂钩，一些员工可能过于追求高分，而忽视了实际的工作质量和效率。
这种情况容易导致员工过度竞争，互相攀比，从而影响了团队合作和整体绩效的提升。
缺乏员工参与和反馈机制许多企业的绩效管理是由领导层制定和执行的，员工参与的机会较少。
缺乏员工参与和反馈机制使得绩效管理缺乏公正性和参与感，容易引发员工的不满和动摇。
绩效管理与岗位设置不匹配在一些企业中，绩效管理与岗位设置不匹配，导致绩效评价的不准确和不科学。
如果绩效管理与岗位设置不匹配，将会影响员工的工作动力和积极性，同时也会阻碍企业的发展。
投入不均衡一些企业对绩效管理的投入不均衡，重视度和实施效果也存在差异。
一些企业在绩效管理方面投入不足，缺乏必要的培训和技术支持，导致绩效管理的实施效果不佳。
改善绩效管理的建议为了解决上述问题和挑战，中国企业可以采取以下的改善措施：1.建立科学的绩效评价体系：建立包含过程、结果和能力评估的绩效评价体系，促进全面、公正和科学的绩效评估。
中国企业的绩效管理启示
一、通用CEO韦尔奇的绩效管理
是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
经理能在平时的管理过程中将员工的绩效问题及时地反馈给员工，让员工对自己有一个清醒的认识，对经理的期望有一个明确的答案，绩效管理的执行力得到实现。
二、通用CEO的绩效管理
韦尔奇(honestcruelty)的“诚实的残忍”值得借鉴。
在通用，如果一个员工表现不尽如人意，他将被及时告知，通用将再给他几次机会，并被告知如何改进才是受欢迎的，如果还不能做到企业的要求，他将被企业辞退，等等，即所谓的“诚实的残忍”。
被解雇固然残忍，但当企业做到仁至义尽你还不能达到要求的话，你的结局也只有被解雇了，毕竟企业已经给了你改过的机会，而且企业不养闲人、庸人。
绩效管理体系这张网承载的不仅是契约与承诺，还有权力。
比如“谁来考核我”对于员工来说传递的是，谁是组织里对我“重要”、“无所谓”或“最无关紧要”的人?而“考核信息是否会从我的下属和同事中来”则会影响组织成员相互之间的权力感知。
当反馈来自不同方向，而不仅仅自上而下这一个渠道，组织中的权力就会相对分散，信息的传递也会更顺畅。
此外，企业对于绩效考核信息的运用方式，直接传达了企业对于员工发展的态度。
如果只是把考核信息收上来，简单通知员工因此涨落多少工资，就是告诉大家要把目光集中到以
前的行为与打分体系的所谓公平性上，员工的注意力会集中在“为什么我和他相差这么多”、“这个分数是怎么打的”等“回头看”的话题上。
如果企业力求把考核信息结合员工的详细行为反馈，鼓励正确行为并纠正偏差，就能把员工注意力引导到行为改进上。
如果进一步把反馈的信息用于团队的技能组合与个人的职业发展，就确实是鼓励大家“向前看”了，如此形成以发展为导向的良性互动
三、中国企业的现状
中国企业注重人际关系,注重员工对企业的归宿感,强调员工的论资排辈,这样的文化背景底下,很难去贯彻韦尔奇的“活力曲线”理论。
但从韦尔奇的角度上来讲他却坚持认为,“10%的瑕疵员工可能会带来公司的灭顶之灾,所以在企业里不能允许这些糟糕的员工存在,你也不能因与这些表现不佳员工进行斗争而浪费太多的时间。
而面对正在讲究和谐社会的中国,很多中国机构强调的是不让一个人掉队。
以此来树立公司良好的企业形象。
中国制造业在内的很多行业领导者们,只是在需要的时候培养人才,导致内部的人才培养跟不上企业的发展。
韦尔奇认为:“当企业领导人获得成功的时候,他们的内心就已经转移到了产品上,而不是人身上,所以往往使得这些人才在取得一定的成功时，便开始不思进取享受成功的果实。
这也是中国企业很难做大做强的原因。
并且中国的很多企业采取的都是家族式的运营模式，公司人员很多都是某某领导的亲戚，使得很难良好的去对这些员工进行调动和安排。
而且公司内部的利益集团往往也派系众多。
导致很多有效的管理的手段都很难得到实施。
四、中国企业的绩效管理方法
在绩效考核方法的应用上，许多大企业由于组织与人员庞大，需要激活组织人员，保持组织活力，因此可选择强制等级分布或排名法，以激活组织，联想等一些大企业采用的5%淘汰和末位淘汰制是很有效的。
但对于本就具有创新动力的中小企业而言这种方法的意义不是很大，因此可以选择目标或标准评价来进行。
从绩效考核体系运作的成本角度来看，绩效考核体系的价值在于绩效考核所产生的经济收益高于投入的成本。
一般而言，绩效考核的成本包括有管理运作成本、组织成本以及考核信息收集与管理的成本。
企业规模的大小，直接影响绩效考核的成本。
例如收集信息成本，一般而言，量化评价的考核模式方法的成本要高于定性评价的模式方法，但定性评价又会因为信息传递过程中的失真较大而增加成本。
通常企业规模越大，绩效考核信息传递的失真会越大，这甚至会超过量化的成本。
因此，大企业倾向于采用量化的形式。
量化考核模式开发可以结合KPI与平衡记分卡的模式来发展，采用等级评定和排名的绩效考核方法来实施。
为了提高绩效考核的效率和有效性，企业内部建立有效的信息系统作为支持也是必要的。
而中中小企业组织扁平化，管理层次少，信息传递失真小，在绩效考核中可以考核更多的信息，因此可以采用目标管理的方式。
同样，中小企业借鉴和采用KPI的模式也是相当有效的。
从绩效考核的文化背景角度来看，绩效考核的精神就是要体现客观、公正、公平。
对中国文化背景的大企业而言，人际关系复杂，老好人现象特别突出，从而造成绩效考核流于形式，从而使企业失去活力。
这不仅是国有企业，包括一些
刚刚成长起来的民营企业也染上这种国企病。
很显然，KPI模式讲求量化的管理，一切用数字说话，能够有效抑制这种文化的影响。
360°考核为什么在中国实施不理想，也是中国文化的影响，我们的主张就是360°考核仅是一种能力开发、信息收集与反馈的工具，不应作为考核的最后结果而与报酬联系。
中小企业中许多企业处于成长阶段，其中又以处在由聚合阶段向规范化阶段转变的过程中的企业居多。
这些企业处在业务层次提升和规范化的关键时期，好比一支年轻的登山队伍攀爬到艰难的陡坡。
在这个时期（从现在直至业务壮大达到成熟之前），企业都应当坚持“以目标管理为核心，以过程管理为保证”的绩效管理思想。
相应地要加强计划职能，专注于目标任务完成和业务流程的程序控制，在绩效考核方法也应该突出以目标管理方法为主，以工作标准考核为辅，对于特殊的情况再考虑采用其它方法做局部的补充。
综上，企业设计绩效管理系统必须结合企业实际，绩效考核模式方法的选择都是一个权变且灵活的过程，适合的就是最好的，很多时候需要采用两种以上的方法对企业绩效进行管理。
中中小企业的人际关系较简单，在考核模式与方法的选择上灵活性也会大很多。
五、正确看待绩效管理模式
有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极，不过是“做一天和尚撞一天钟”而已。
有一天，寺院的老主持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。
小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮？”老主持耐心地告诉他：“你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但空泛、疲软，没有感召力。
钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。
”
抛开这个故事本来要说的意思，单从管理上讲，却是老主持犯了一个常识性管理错误，“做一天和尚撞一天钟”是由于主持没有提前公布工作标准造成的。
如果小和尚进入寺院的当天就明白撞钟的标准和重要性，他也许不会因怠工而被撤职，寺院也不会在半年中一直回响着没有感召力的钟声。
公司的管理也是一样。
其实，不怕员工“做一天和尚撞一天钟”，因为公司大政一定，方向不错，有合理的业务流程规范和规章制度，形成一套工作绩效管理机制，员工“做一天和尚撞一天钟”也未尝不可。
最怕的是缺乏任务目标体系和工作标准，没有了这些，员工就没有了行为指南和考核依据。
这往往会导致员工的努力方向与公司整体发展方向不统一，造成大量的人力和物力资源浪费。
这也容易使绩效考核沦为“为考核而考核”。
因此，前文所述的意见是中小企业改进绩效管理工作的基础，一旦达成这样的基本共识，一个适用于国内中小企业的绩效管理体系的雏形也就呼之欲出了。
