战略实施与评价
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企业战略实施评价标准
企业战略实施评价标准
企业战略实施的评价标准可以包括以下几个方面：
1. 经济指标：包括企业的销售收入、利润水平、市场份额等经济指标，可以评估战略实施的效果。
2. 客户满意度：衡量战略实施对客户满意度的影响，包括产品质量、服务态度、价格等方面的评估。
3. 品牌价值：评估战略实施对企业品牌价值的影响，包括品牌知名度、品牌形象和品牌忠诚度等方面。
4. 市场竞争力：通过市场份额、新产品推出效果、营销活动影响力等指标评估战略实施对企业在市场的竞争力。
5. 组织绩效：评估战略实施对企业内部组织绩效的影响，包括生产效率、员工满意度和员工绩效等方面。
6. 可持续发展：评估战略实施对企业可持续发展的影响，包括环境保护、社会责任履行和经济效益可持续性等方面。
7. 创新能力：评估战略实施对企业创新能力的影响，包括技术研发投入、新产品研发速度和创新文化建设等方面。
综合以上指标，可以对企业的战略实施进行综合评价，帮助企业了解战略实施的效果，并及时调整和优化战略方向。
战略性质量管理的实施与效果评估
战略性质量管理的实施与效果评估引言在当今全球竞争激烈的商业环境中，企业要想在市场中立于不败之地，就必须注重质量管理。
战略性质量管理作为一种全面的质量管理方法，旨在通过制定长期战略，提高产品和服务的质量，从而实现企业的长期成功。
本文将探讨战略性质量管理的实施和效果评估。
战略性质量管理的实施战略性质量管理是一种系统性的方法，它要求企业从战略角度来考虑质量管理。
首先，企业需要明确制定质量目标，并将其纳入企业的长期战略计划中。
这些目标应该与企业的核心价值观和愿景相一致，以确保质量管理与企业的整体发展方向保持一致。
其次，战略性质量管理要求企业建立有效的质量管理体系。
这包括制定质量管理流程、标准和程序，确保产品和服务的质量符合预期要求。
同时，企业还应该建立质量管理团队，负责监督和改进质量管理体系的运作。
这个团队应该由各个部门的代表组成，以确保质量管理的全面性和协调性。
另外，战略性质量管理还需要企业与供应商建立紧密的合作关系。
企业应该与供应商共同制定质量标准，并建立供应商评估和管理机制，确保供应链上的每个环节都符合质量要求。
通过与供应商的合作，企业可以降低质量风险，提高产品和服务的整体质量水平。
战略性质量管理的效果评估战略性质量管理的实施需要进行效果评估，以确保其能够达到预期的效果。
首先，企业可以通过质量管理指标来评估战略性质量管理的效果。
这些指标可以包括产品和服务的质量指标、客户满意度指标、市场份额等。
通过定期收集和分析这些指标，企业可以了解战略性质量管理的实施效果，并及时采取措施进行改进。
其次，企业还可以通过内部审计和外部认证来评估战略性质量管理的效果。
内部审计可以帮助企业发现质量管理体系中存在的问题和不足，并提出改进建议。
外部认证则是通过第三方机构对企业的质量管理体系进行评估，以确认其是否符合国际标准。
通过这些评估机制，企业可以获得对战略性质量管理的客观评价，从而指导后续的改进工作。
此外，企业还可以通过客户反馈来评估战略性质量管理的效果。
公司战略规划实施评估报告
公司战略规划实施评估报告1. 引言在市场竞争激烈的环境下，每个公司都需要制定和实施战略规划来保持竞争优势和实现长期发展。
本评估报告旨在评估我们公司过去一年的战略规划实施情况，分析其有效性和可持续性，并提出相应的建议。
2. 背景我公司是一家创新科技公司，专注于开发和销售高品质的智能电子产品。
以往的发展中，我们一直秉承技术创新和用户满意度的理念。
在过去一年的战略规划中，我们制定了以下三个关键目标：增强产品研发能力、拓展市场份额、提升客户服务质量。
3. 实施评估3.1 增强产品研发能力通过加大研发投入和提高研发团队的技术水平，我们成功地推出了几款颇具竞争力的新产品。
这些新产品在市场上获得了良好的反馈，并帮助我们增加了利润。
然而，我们也发现有一些新产品的研发周期过长，导致了市场的先机被错过。
建议加强项目管理和研发流程的优化，以提高产品研发的效率。
3.2 拓展市场份额我们在过去一年中积极拓展市场份额，通过开拓新的销售渠道和加大市场推广力度来达成目标。
销售额有所增长，但增长率相对较低。
我们需要更深入地了解目标市场，并投入更多资源来提升品牌知名度。
同样，我们还需要加强与渠道合作伙伴的沟通，以促进销售。
3.3 提升客户服务质量我们着力提升客户服务质量，通过培训员工、改进售后服务流程等措施，提高了客户满意度。
客户投诉率有所下降，并且我们的客户忠诚度得到了提升。
然而，在某些情况下，我们的客户服务仍然不能满足一些特殊需求。
为了进一步提升客户服务质量，我们需要不断改进流程、加强与客户的沟通和反馈机制。
4. 结论和建议通过对公司战略规划实施情况的评估，我们得出以下结论和建议：- 我们的新产品研发能力已经显著提升，但仍需要加强项目管理和研发流程的优化，以提高研发效率。
- 拓展市场份额需要更深入地了解目标市场，并加大市场推广力度，以提高品牌知名度。
- 客户服务质量的提升是我们的优势，但仍需进一步改进流程和加强与客户的沟通和反馈机制。
战略实施与评价-组织结构的战略性调整
企业流程改组（restructuting)的基本 目的是使企业规模和市场需求、和企业能 力相适应，提高组织效能和效率。其基本 内容是缩小企业规模。通常会涉及组织结 构的调整和变化。 企业流程重组(reengieering)的基本目 的是降低成本、确保质量、加快速度、提 高服务水平、增强转换能力。其基本内容 是对生产过程、服务过程的革新和重新构 造。通常是在结构不变的基础上提高过程 的效率、效果。
GE公司的战略目标（1981年4月后）： 1。所经营的每一种产业都必须在相应 的世界市场上处于数一数二的位置。 2。公司的增长速度要高于美国GNP的 增长速度。 3。改变公司产业结构，大幅度提高高 新技术和服务业在全部产业中的比重。 4。将公司的资源集中于至关重要的产 业和业务方面。
1981年至1990年10年的企业改组： 将350个工厂和经营单位裁减了1/4， 合并成13个业务部门；卖掉近100亿资产 将40万职工裁减到29.5万人；拆掉了重 叠的管理机构；将29个工资级别缩减为5 个粗线条的等级；公司总部的人员由 1700人减少到1000人。 从1991开始继续进行改组。到1993年， 公司职工从29.5万人缩减到22.5万人。到 1994年13个业务部门裁减出2个，剩11个。
（三）公司组织结构 战略调整分析
1。 PLG广告公司组织结构的战略调整 公司业务：（1）进行广告的内容设 计；（2）选择并使用新闻媒介；（3） 进行市场调查，检验广告效果；（4） 提供路牌、展览、包装、橱窗等方面的 广告服务。
公司的战略目标： 在下一个战略发展期中提高市场占 有率和提高在行业中的地位。 现在的问题：企业内部矛盾加深； 效率下降；顾客流失；面临着生存危 机。 分析：组织结构上有哪些矛盾？如 何调整？
总 经 理
乡村振兴战略的实施效果评价
乡村振兴战略的实施效果评价乡村振兴战略自2017年提出以来，已经在全国范围内得到了积极推进和实施。
这一战略旨在通过改善农村生产生活条件、促进城乡一体化发展，实现农村经济社会全面振兴。
那么，在实际执行中，乡村振兴战略取得了怎样的实施效果呢？经济效果方面，乡村振兴战略的实施，在促进当地经济发展、改善农民生活水平等方面取得了显著成果。
首先，在产业扶贫方面，政府大力支持农村产业发展，引导农民发展种养殖业、乡村旅游、特色农产品等产业，实现了农村经济结构的调整和优化。
其次，在农村基础设施建设方面，政府加大对基础设施建设的支持力度，改善了农村交通、水电等基础设施条件，提高了农民生产生活水平。
再次，在乡村环境整治方面，政府推动农村环境整治工作，治理农村垃圾污染、改善农村空气质量等，提升了农村居民的生活环境质量。
教育效果方面，乡村振兴战略的实施也为农村教育事业发展带来了积极影响。
随着农村振兴战略的不断推进，农村教育条件得到了大幅改善。
政府加大对农村教育投入，修建新学校、提高教育设施设备水平、吸引优秀教师到农村任教等举措，有效提高了农村教育教学质量。
此外，政府还出台了一系列扶持政策，鼓励农村学生接受高等教育，推动了农村教育公平和均衡发展。
医疗卫生方面，乡村振兴战略也带动了农村医疗卫生事业的发展。
政府加大对农村医疗卫生事业的扶持力度，建设农村卫生院、提升医疗设施设备水平、加强基层医疗队伍建设等，使农村居民享受到更好的医疗卫生服务。
同时，政府还推动了农村医保制度的建立和完善，降低了农村居民就医成本，提高了农村医疗保障水平。
文化建设方面，乡村振兴战略的实施也为农村文化事业的发展带来了新的机遇。
政府加大对农村文化事业的支持力度，建设乡村文化活动中心、培养文化人才、举办文化活动等，丰富了农村居民的文化生活，推动了农村文化事业与文化产业的繁荣发展。
同时，政府还加强了农村传统文化的保护传承工作，保护了农村文化遗产，传承了乡土文化精神。
战略实施评价标准
战略实施评价标准战略实施评价标准引言成功的战略实施是一个组织实现其目标的关键。
为了确保战略实施的有效性和长期可持续性，评估和监控是必不可少的。
本文将讨论战略实施评价的重要性，并提出一套评估标准，以帮助组织评估其战略实施的效果。
这些标准将涵盖战略目标的实现情况、资源利用的有效性、组织的绩效以及风险管理的能力等方面。
一、战略目标的实现情况1. 目标明确性：战略目标是否清晰明确，并能够被组织内外的相关方所理解和接受。
2. 目标适应性：战略目标是否与企业的核心业务和价值观相一致，并能够适应环境变化。
3. 目标实现进程：战略目标的实现是否按照预定的时间表和步骤进行，并达到预期效果。
4. 目标指标：战略目标是否能够被量化和测量，以便于评估其实现程度。
二、资源利用的有效性1. 人力资源：组织是否拥有足够的人力资源，并能够正确分配和利用。
2. 财务资源：组织是否拥有足够的财务资源，并能够进行有效的预算和资金管理。
3. 技术资源：组织是否拥有先进的技术资源，并能够通过技术创新提高效率和竞争力。
4. 合作伙伴关系：组织是否能够建立和维护良好的合作伙伴关系，以获得更多的资源支持。
三、组织绩效评估1. 经济绩效：战略实施是否能够带来更好的财务绩效，如利润增长、市场份额提高等。
2. 营销绩效：战略实施是否能够改善市场营销活动的效果，如产品销售增长、品牌知名度提高等。
3. 运营绩效：战略实施是否能够提高运营效率和质量，如生产成本降低、客户满意度提高等。
4. 员工绩效：战略实施是否能够改善员工的工作效率和满意度，如员工离职率下降、绩效评估提高等。
四、风险管理能力1. 风险识别：组织是否能够及时识别战略实施过程中可能面临的风险和挑战。
2. 风险评估：组织是否能够评估战略实施过程中的风险对组织目标的影响程度和可能性。
3. 风险应对：组织是否能够制定合理的风险应对策略，并在实施过程中及时调整。
4. 风险控制：组织是否能够有效控制战略实施过程中的风险，并减少其对组织的负面影响。
战略规划实施分析报告：评估战略执行效果
【战略规划实施分析报告】一、引言本报告旨在对公司当前的战略规划实施效果进行全面评估和分析，以便为公司未来的发展提供指导性的建议。
在过去的一段时间里，公司已经制定了一系列战略规划并开始实施，我们将从战略目标达成情况、执行过程中的挑战与问题、资源配置和协调等方面进行深入剖析，为公司提出改进建议。
二、战略目标达成情况评估1. 目标设定是否明确分析：在公司战略规划中，目标设定较为明确，包括市场份额增加、产品创新、成本控制等，目标指标具体可衡量，符合SMART原则。
建议：继续保持目标的明确性，并在实施过程中不断根据市场变化做出调整。
2. 目标完成度评估分析：通过对过去一段时间的业绩数据进行分析，公司在部分目标上取得了显著进展，但在某些目标上表现平平，需要进一步改进。
建议：对已完成的目标进行总结和归纳成功经验，对未完成的目标进行深入分析，找出原因并制定相应的改进措施。
三、执行过程中的挑战与问题分析1. 内部管理机制问题分析：在执行过程中，由于内部管理机制不够完善，导致决策层与执行层之间信息沟通不畅、责任不清等问题频发。
建议：加强内部管理机制的建设，优化组织结构，明确各部门职责和权限，加强信息流畅，确保战略目标的贯彻执行。
2. 外部环境变化带来的挑战分析：市场环境变化快速，竞争激烈，外部环境的不确定性对战略执行提出了更高的要求。
建议：建立灵活的机制应对市场变化，加强市场情报收集和分析，及时调整战略方向和战术举措。
四、资源配置和协调评估1. 资源配置是否合理分析：在战略执行过程中，公司对人力、财务、物资等资源进行了合理配置，但在某些项目上存在资源投入过多或过少的情况。
建议：加强对资源的动态管理，根据实际情况进行灵活调配，确保资源的最优利用。
2. 各部门协调情况分析：在实施过程中，各部门之间的协调相对薄弱，存在信息不对称、协作不畅等问题。
建议：加强跨部门沟通与协作，建立跨部门协作机制，明确各部门的协同工作目标和责任，促进信息共享和资源整合。
战略规划部战略实施情况评估与新战略调整
战略规划部战略实施情况评估与新战略调整战略规划是任何组织或企业在发展过程中都必须经历的一个重要环节。
通过制定战略目标和规划，组织可以更好地应对外部环境的变化，提高竞争力，实现可持续发展。
战略规划部作为一个重要的部门，负责制定和推动战略的实施。
本文将对战略规划部的战略实施情况进行评估，并提出新的战略调整建议。
一、战略实施情况评估1.1 目标达成情况评估首先，我们需要评估战略规划部在过去一段时间内制定的战略目标是否能够顺利达成。
这包括市场份额增长、销售额提升、利润增加等。
同时，我们还需要评估目标实施过程中的重要指标，如新产品研发成功率、市场推广效果等。
通过对这些指标的评估，我们可以了解战略规划部在目标设定和实施方面的情况。
1.2 资源利用情况评估战略实施需要充足的资源支持，包括资金、人力、技术等。
我们需要评估战略规划部在资源利用方面的情况，例如预算是否合理、人员配备是否充足、技术支持是否到位等。
同时，我们还需要评估资源的利用效率，例如资金投入的回报率、人力利用率等。
通过对资源利用情况的评估，可以帮助我们了解战略规划部是否合理利用了组织的资源。
1.3 绩效评估战略实施的绩效评估是衡量战略规划部工作成效的重要指标。
我们可以通过比较实际绩效与预期目标的差距，来评估战略规划部的绩效表现。
同时，还需要考虑绩效评估的时间跨度，例如短期绩效与长期绩效的比较。
通过对绩效的评估，可以帮助我们更好地了解战略规划部的工作质量和效果。
二、新战略调整建议2.1 环境分析与趋势预测在制定新的战略调整建议之前，我们首先需要进行环境分析和趋势预测。
这包括对市场、行业、竞争对手等方面的分析，了解当前和未来的发展趋势。
通过对环境的准确把握，我们可以更好地制定适应性强的战略调整建议。
2.2 目标重新设定根据环境分析和趋势预测的结果，我们需要重新设定战略规划部的目标。
这包括长期目标和短期目标的设定，同时需要考虑目标的可行性和可量化性。
目标设定的合理性和准确性是战略调整的基础。
战略实施评价标准
战略实施评价标准
3. 组织适应能力：评估组织在战略实施过程中的适应能力和变革能力，包括组织结构的调 整、人员培训和沟通等方面。
4. 创新能力：评估战略实施过程中的创新能力，包括新产品、新服务、ห้องสมุดไป่ตู้市场等方面的创 新成果和创新能力的发展。
5. 客户满意度：评估战略实施对客户满意度的影响，包括客户反馈、投诉处理、客户忠诚 度等方面的评估。
这些评价标准可以根据具体的战略目标和实施情况进行调整和补充。通过对战略实施过程 进行评估，可以及时发现问题和改进机会，提高战略实施的效果和绩效。
战略实施评价标准
战略实施评价标准是用于评估和衡量战略实施过程中的绩效和成果的标准。以下是一些常 见的战略实施评价标准：
1. 目标达成度：评估战略目标的实际达成情况，包括关键绩效指标的达成程度和目标完成 率。
2. 资源利用效率：评估战略实施过程中资源的利用效率，包括时间、人力、资金等资源的 使用情况和成本效益分析。
战略实施评价标准
6. 市场份额和竞争力：评估战略实施对市场份额和竞争力的影响，包括市场份额的增长、 竞争对手的反应等方面的评估。
7. 风险管理：评估战略实施过程中的风险管理能力，包括风险识别、评估和应对措施的有 效性等方面的评估。
8. 战略协同性：评估战略实施过程中各部门、团队之间的协同效应和合作情况，包括信息 共享、沟通和协作等方面的评估。
教育强国战略规划与目标的全面实施与跟踪评估
教育强国战略规划与目标的全面实施与跟踪评估一、引言教育是国家发展的基石，是实现中国梦的重要路径。
为了建设教育强国，中国制定了教育强国战略规划，并制定了一系列目标。
本文将探讨教育强国战略规划的全面实施与跟踪评估。
二、教育强国战略规划的主要内容教育强国战略规划明确了一系列目标，包括提高教育质量、增加教育资源投入、培养高素质人才等。
为了实现这些目标，规划提出了具体的政策举措和实施方案。
1. 提高教育质量提高教育质量是教育强国战略的核心目标之一。
规划提出了加强师资队伍建设、深化课程改革、推进教育信息化等举措。
通过改善教师水平、完善课程体系和利用信息化手段，可以提高教育质量，培养更多高素质人才。
2. 增加教育资源投入教育资源的充足与否直接影响教育质量和公平性。
为了解决资源不均衡问题，规划提出了加大教育投入、优化资源配置、加强农村教育建设等措施。
通过加大对教育领域的资金投入，扩大教育资源供给，可以实现教育资源的公平分配。
3. 培养高素质人才培养高素质人才是实现中国梦的重要任务。
规划提出了提高综合素质教育水平、加强职业教育培养、推进创新创业教育等举措。
通过不断改革教育内容和方式，培养创新精神和实践能力，可以培养出更多具有竞争力的高素质人才。
三、教育强国战略规划的实施情况教育强国战略规划的实施情况需要进行全面的跟踪评估。
主要评估指标包括教育投入增长情况、教育质量改善程度和人才培养成果等。
1. 教育投入增长情况教育投入是衡量一个国家教育事业发展水平的重要指标。
通过对教育财政拨款、教育经费占GDP比重等方面的统计数据进行分析，可以评估教育投入增长情况是否达到规划要求。
2. 教育质量改善程度教育质量的改善是教育强国战略的核心目标之一。
可以通过抽取样本进行学生综合素质评价，对教师教育水平进行抽查，进行教育资源配置情况的调研等方式来评估教育质量的改善程度。
3. 人才培养成果人才培养是教育强国战略实施的重要任务。
通过对毕业生就业率、创新创业能力等方面的调查研究，可以评估人才培养成果是否达到预期目标。
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战略实施与评价
肆虐全球的金融危机愈演愈烈，使得全球经济的发展面临前所未有的困境，汽车工业同样面临着寒冬的考验。
从北美在破产边缘苦苦挣扎的美国三大，到欧洲销量急转直下的雷诺、菲亚特，再到日本71年来首次亏损的丰田，无不在诉说着金融危机给汽车业带来的困顿。
中国作为全球新兴的快速发展汽车市场，同样未能幸免。
中国汽车工业协会统计数据表明，2008年我国汽车产销全年为950万辆左右，比08年增长８％左右，增幅为我国加入世界贸易组织七年来最低的一年。
80％的国内汽车厂家根据市场情况，调低了全年的销售目标。
剖析吉利战略转型：从2007年开始，中国汽车十强之一的“吉利”，进入了战略转型的历史时期。
吉利的新产品品质不断提高，吉利的管理能力快速提升，吉利的技术创新不断突破，吉利的品牌形象日益清晰。
一个全新的“吉利”，正以向汽车技术领域纵深不断进军的姿态，崛起在中国汽车工业的地平线上。
1 战略转型的技术因素
多年来，在跨国公司与合资公司的大举突围中，中国自主汽车品牌压力普遍加大，发展到达“节点”期。
随着市场大环境的变化，自主车企以往靠“低端、低价”打天下的招数不再那么灵验，质量如何提升，品牌内涵如何转变，成为公认的掣肘难题。
吉利作为国内汽车自主品牌的佼佼者，类似问题也十分突出。
在此背景下，战略转型既是激烈的市场竞争形势需要，更是企业自身发展的内在需要。
在国内自主车企中，吉利较早提出“战略转型”并做了整体规划。
企业在发展愿景、理念、战略目标、组织架构、业务流程、质量管理、国内外市场营销等方面进行了全面调整。
其中，技术提升与产品线扩充是吉利战略转型的两大支撑点。
吉利集团董事长李书福表示，企业的竞争优势要实现由“低价优势”向“技术优势”的转变，积极开展技术攻关。
吉利的努力一直未曾停止，在核心零部件与新产品研发上，已拥有专利500多项，发明专利４２项。
除ＢＭＢＳ技术研发成功，彻底破解了车辆在高速行驶中突然爆胎这一汽车安全的世界难题外，截至目前，吉利已经取得发动机ＣＶＶＴ技术、自动变速箱、电子助力转向ＥＰＳ等核心技术，并在油电混合动力、电子平衡动力总成技术等安全、节能、环保方面取得突破，走在了国内自主品牌的前列。
吉利还正式启动了五年“新能源”规划，目前已研制出海尚三厢混合动力轿车、海域三厢Ｍ１００甲醇代用燃料轿车两款车型。
未来吉利还将开发五款混合动力轿车，包括轻度混合动力电动汽车、弱度混合动力电动汽车、中度混合动力电动汽车、ＦＣ－１Ｃ全混合动力电动汽车、双电机和“双行星排”动力总成全混合动力汽车。
产品提升方面，吉利也在逐渐走出低端，发力。
运筹向中高级轿车从初期的豪情、美日、美人豹到自由舰、吉利金刚，再到远景，三个发展阶段，吉利的产品提升轨迹清晰。
日前吉利汽车在浙江临海的吉利汽车研究院内召开了上海车展新闻发布会，以图片的形式向公众展示了旗下上海英伦品牌的高档豪华轿车GE，也就是之前流传的吉利“小劳斯莱斯”。
吉利构建象征“时尚、激情、梦想”的全球鹰 GLEAGLE，、象征“豪华、稳健、力量”的帝豪EMGRAND、象征“经典、英伦、贵族”的上海英伦SHANGHAI ENGLON这样三大子品牌体系。
从现在起到２０１０年左右，吉利整车将兼顾左、右舵，还将开发ＳＵＶ、ＳＲＶ车型。
2 战略转型中成本优势丧失的因素
长期以来，民营经济取得成功的一项重要原因是成本优势。
与发达国家跨国公司的产品相比，成本低是发展中国家企业的重要优势，中国显得比较突出。
在中国能够把这种成本优势发挥得淋漓尽致的又是中国的民营经济。
随着经济的发展，劳动力成本会不断上升，间接成本中的养老、医疗负担少的优势会随着改革的深入而不复存在。
间接成本优势中的管理优势仍然有巨大的潜力，但也存在着两难选择，管理者的身兼多职和管理的复杂化相冲突。
进一步的改革、开放，使国有企业和民营企业经营机制日渐趋同，国外企业和国内企业经营环境也日趋一致，民营企业运营灵活的优势也在淡化。
因此，吉利本身也面临很大的压力。
同时，印度、泰国、越南等亚洲甚至一些南美国家由于劳动力成本更低，汽车市场潜力同样很大，这些区域已经成为跨国公司生产基地的最重要投资地，除了建立整车基地外，这些区域正吸引着全球汽车厂家投资零部件，世界范围的采购在这些区域增加很大。
例如，印度的塔塔汽车的成本就比我们地很多。
如果吉利还和他们血拼成本，将会面临失败。
奇瑞、夏利、比亚迪、长城等为代表的自主品牌，也都是在低端市场的攻城略地，在激烈的市场竞争中，吉利要有大的作为比较困难。
3 战略转型中的政府因素
在中国，在企业的战略选择过程中，政府因素举足轻重，甚至可以决定企业的生死存亡。
张维迎在其《产权、政府与信誉》一书中指出，“中国的企业家不傍着政府不行的，没有政府的扶持是干不成事的，是不能发展的”，这是因为中国市场是由政府主导的。
目前，随着经济的发展，在中国的广大百姓中有一种建立自己汽车民族品牌的呼声，中国政府也想建立汽车的民族品牌。
而且随着能源危机的不断出现，安全环保的小排量汽车不断受到重视。
吉利的战略转变暗合了这一趋势，技术上的进步，为生产安全环保的小汽车提供了保障，也能树立起自己的民族品牌。
现在政府已经开始鼓励吉利的发展，浙江政府开始扶持吉利。
金融危机下中央政府又出台了汽车行业振兴规划，吉利可以说是处在政策环境最好的时期。
4 战略转型中的内部权利关系——家族式管理面临瓶颈
家族企业是一种范围极广、种类繁多、应用普遍的企业组织形式，即便是在现代企业制度比较成熟的美国，90％以上的企业仍然属于家族企业。
家族企业不仅在欧美大陆十分普遍，而且在亚洲各国也非常盛行。
改革开放后，民营经济逐渐成为中国经济的主流，家族企业得到了迅速发展。
这主要源于家族企业的固有优势，比如集权决策效率高、亲情内聚力强、反应速度快、执行力强、心理契约成本低、恩威并用效果好、家长示范效应强、经营文化传承性好等。
但是，目前我国大多数家族企业仍存在着产权关系不清晰、管理制度不规范、治理结构不到位等严重缺陷。
面对知识经济时代和经济全球化的挑战，我国家族企业面临的最为迫切的问题就是管理创新。
管理创新是家族企业弥补上述缺陷的基本选择。
吉利已经决定放弃家族式的管理模式，建立现代管理模式，引入职业经理人制度。
吉利经营管理从专业制造、加工的橄榄形架构向研发链、供应链、管理链、营销链的哑铃结构转型，管理手段将从传统信息传递方式向信息化、数字化转型。
目前，各个生产基地、研究院和销售公司的信息化管理工程、企业门户建设项目已基本完成，为集团实现跨部门、跨地区、跨国界的多点同步管理、即时交流创造了条件，为集团建立全面信息化提供了良好的交互手段，形成了较健全的集团
统一管理和现场及时服务的管理体系与工作规范。
表现
转型不一定会带来产品的高附加值、技术的升级和企业的更多效益与利润，但转型却实实在在意味着放弃令人难以割舍的已有市场份额、轻车熟路的技术与营销策略。
事实上，转型考验的始终是企业家能不能把目光看得再远些。
而正经历着自创业以来最大转型的吉利汽车能否一路“吉利”呢？
2008年，吉利集团实现整车销售22.18万辆，其中出口4.12万辆，同比增长42%；全年实现利税近18亿元，同比增长11.4%；企业资产总值已超过140亿元。
2009年一开年，吉利集团就牛气冲天，在短短两周时间内，销售整车超过15000辆，比去年同期增长40%，国内的四个生产基地全部开足马力、加班加点生产。
从豪情、美日、优利欧“老三样”到高附加值的远景、金刚、自由舰“新三样”产品，无论是底盘系统、发动机系统还是电磁控制系统，吉利集团都采用了自主研发的世界领先技术。
今年起，吉利集团平均每个季度将推出一款新车型。
最新上市的熊猫汽车，是吉利完全自主研发的一款新车型。
但这对“熊猫”的研发人、吉利汽车研究院院长赵福全来说，已经是过去式了，开发下一代熊猫以及其它新产品才是他和团队的现在进行时。
吉利战略转型可以说是初战告捷，体系整合初见成效, 完成了“技术体系、采购体系和营销体系”三大体系整合；市场竞争力明显增强，关键技术重点突破，吉利将在生产节能、环保、安全的好车上有所作为，产品质量明显改善，人才培训效果显著。