解密富士康IE

富士康IE 宣传推行一二三四五六七八九大方面。

分别是：一、一个不忘（不忘动作经济原则）二、二大支柱三、三即三现四、四大原则五、五个方面六、六大提问七、七大手法八、八大浪费与8S九、九大步骤下面分别对上面九点进行归总（因为笔记不详，只是大概写下）一、一个不忘—不忘动作经济原则动作经济原则总体分为 3 大类有关人体动作方面：双手并用原则对称反向原则排除合并原则降低等级原则免限制性原则避免突变原则节奏轻松原则利用惯性原则手脚并用原则适当姿势原则有关工具设备方面：利用工具原则工具合并原则易于操作原则适当位置原则有关场所布置方面：定点放置原则双手可及原则按工序排列原则使用容器原则利用重力原则近使用点原则避免担心原则环境舒适原则二、精益生产二大支柱1 、JIT （just in time ）基本思想。

只在需要的时候按需要的量，提供所需的产品。

2 、自働化的基本思想。

给机器设备加上自动停止装置，当出现品质问题时能自动停止，杜绝不合格进入后工程，用自工程做好品质。

三、现场异常处理三即三现现场发现问题时，一旦发现问题应：立即赶往现场即时了解现场（从而切中要害，产生解决问题的对策）即刻处理现况四、ECRS 四大原则原则含义实例取消（eliminate ）取消不必要的操作省略检查；通过变换布局省略搬运合并（combine ）将无法取消又必须的操作尽量合并同时进行两个或两个以上的加工作业；同时进行加工检查作业重组（rearrange ）把顺序不佳的重新编组更换加工顺序，提高作业效率简化（simple ）把必要而复杂的简单化进行流程优化；实现机械化或自动化五、五项作业分析符号名称表示意义举例○加工指原材料、零件或半成品按生产目的的承受物理、化学等变化车削、磨削□检查对原材料、零件、半成品或成品的特性和数量进行检测质量检查、点数→搬运表示工人、物料或设备从一处向另一处移动物料运输、工人移动D 等待指生产过程中出现的不必要的时间耽误等待被加工、运输、检查▽存贮为了控制目的而保存货物的活动物料在某处授权下存入仓库。

六西格玛（Six Sigma）是在20世纪90年代中期开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。

继而与GE的全球化、服务化、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。

六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种管理哲学。

什么是6σ质量管理方法 6σ管理法是一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产，防范产品责任风险，降低成本，提高生产率和市场占有率，提高顾客满意度和忠诚度。

6σ管理既着眼于产品、服务质量，又关注过程的改进。

“σ”是希腊文的一个字母，在统计学上用来表示标准偏差值，用以描述总体中的个体离均值的偏离程度，测量出的σ表征着诸如单位缺陷、百万缺陷或错误的概率性，σ值越大，缺陷或错误就越少。

6σ是一个目标，这个质量水平意味的是所有的过程和结果中，99.99966% 是无缺陷的，也就是说，做100万件事情，其中只有3.4件是有缺陷的，这几乎趋近到人类能够达到的最为完美的境界。

6σ管理关注过程，特别是企业为市场和顾客提供价值的核心过程。

因为过程能力用σ来度量后，σ越大，过程的波动越小，过程以最低的成本损失、最短的时间周期、满足顾客要求的能力就越强。

6σ理论认为，大多数企业在3σ～4σ间运转，也就是说每百万次操作失误在6210～66800之间，这些缺陷要求经营者以销售额在15%～30%的资金进行事后的弥补或修正，而如果做到6σ，事后弥补的资金将降低到约为销售额的5%。

为了达到6σ，首先要制定标准，在管理中随时跟踪考核操作与标准的偏差，不断改进，最终达到6σ。

现己形成一套使每个环节不断改进的简单的流程模式：界定、测量、分析、改进、控制。

★界定：确定需要改进的目标及其进度，企业高层领导就是确定企业的策略目标，中层营运目标可能是提高制造部门的生产量，项目层的目标可能是减少次品和提高效率。

解读富士康IE技委会8大基本绩效考核指标1: Line balance rate improvement2: OME, OEE.3: LEAD Time4: Head count reduction5: Productivity6: MCE improvement7: Cost saveingOEE-->设备总和效率OEE: ( Orerall Equipment Effectiveness)MCE - Manufacture Cycle EffectionKPI绩效管理企业的和平过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。

在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动资料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。

其主要内容包括：一）劳动力数量指标的统计。

A．按工作岗位分劳动力指标的统计。

1．工人：基本生产工人的（直接从事产品制造的工人）、辅助生产工人（从事各种辅助性工作）2．学徒：指在熟练工指导下，在生产劳动中学习生产技术，享受徒工待遇的人员；3．营销人员：指直接从事产品销售的有关人员；4．管理人员：指在企业组织机构及生产车间从事行政、生产、经济管理工作的人员；5．工程技术人员：指担负工程技术工作并具有工程技术能力并具有大专以上学历的人员；6．服务人员：指服务员工生产或间接服务于生产的人员；7．其他人员：以上六类以外的人员。

B．员工数量指标的统计。

1．期末人数。

是指报告期最后一天企业实有人数，属时点指标。

如月、季、年末人数。

2．平均人数。

是指报告期内平均每天拥有的劳动力人数，属序时平均数指标。

计算公式为：月平均人数= 报告期内每天实有人数之和÷报告期月日数或：月平均人数=（月初人数+月末人数）÷2季平均人数=（季内各月平均人数之和）÷3年平均人数=（年内各月平均人数之和）÷12或：=（年内各季平均人数之和）÷4备注：当企业人数变动个人的情况下，可采取以上的方法计算：反之，应采取加权平均数计算。

富士康学习ie,基础的心得报告怎么写富士康学习ie,基础的心得报告怎么写富士康工作心得富士康工作心得一：富士康员工工作心得报告员工***(工号)，因对FOXCONN核心价值“爱心、信心、决心”和企业文化“融合、责任、进步”的认同，为追随“执行力大帅”、集团总裁郭台铭先生学习执行力，拓展知识、累积经验、锤炼智慧，于2005年2月19日走进富士康科技集团这个大家庭，现服务于PCEBG产品事业群TAM(VI)事业处铝合金制造处人力资源课。

根据分工，在试用期间主要从事人力招募、文康活动推动及文案方面工作。

检讨是改善的前提，改善是进步的源泉。

通过工作总结与检讨，可以不断发现自身存在的缺失，并以此为契机，改善自我、超越自我。

藉此试用期满之际，特就入职以来的学习、工作等方面情况向各阶主管汇报如下，并请各阶主管批评指正：一、工作中学习由于我入职时适逢制造处自沙井万丰98工业区搬迁到龙华下横朗第二工业区新址办公，工作千头万绪、人手相对紧张，故入职后直接参与日常工作，没有遵循“先培训、后上岗”的惯例。

但即便工作忙、任务重、时间紧，原行政部李敏昌经理、人资聂振亚代课长仍然没有放松对我个人学习方面的要求。

通过三个月的努力，我对自己的评价是：融入企业文化比较快，适应工作环境比较好，工作积极性高、责任心强。

这一切，首先得益于以下几个方面的学习：1、个人的进步源于各阶主管的身体力行、言传身教。

上至协理，下至课长，都有著十几年甚至是几十年的工作经历，经验十分丰富且平易近人，工作中、生活中都是我学习的良师益友。

我刚接手人力招募工作时，对集团招募流程、表单各方面均不熟悉，聂振亚课长在做好新人“传、帮、带”的同时，耐心地讲问题、细致地教方法，“扶上马、送一程”，一丝不苟、尽心尽力。

李敏昌经理常常教导我们：“行政是个服务单位，大家首先要学会做服务工作；服务工作做不好，你就没有资格做管理。

”李经理工作中身体力行，丝毫没有经理的架子，办公室和我们抢著做5S，亲自维修洗手间小便器、办公室门锁等等，他的人格魅力对我感触很深。

解读富士康IE技委会8大基本绩效考核指标解读富士康IE技委会8大基本绩效考核指标2008-09-07 08:38:00| 分类：人资、薪酬激励、 | 标签： |字号大中小订阅2008，多灾多难的奥运与转折之年，全球经济景气衰退迹象明显，作为一家靠微薄利润生存的OEM（代工）企业，富士康生存之多艰，更须提早做过冬的准备，特别是在成本节约和资产折旧以回笼现金流上。

于是，富士康IE技委会诞生，专职于富士康集团基本绩效考核指标的策划、统计、评估、改善和提高。

现就其8大基本绩效考核指标进行点拔和解读。

一，设备、人资综合利用率（OEE、OPE）。

学习标杆企业：（日本）丰田。

设备、人资综合利用率所反映的实质是：1，富士康现有设备和人力资源是否足够充足，从而为冻结扩厂和冻结人力招募提供参数依据；2，加快设备资产折旧，回笼投资现金流；3，人力成本将成为富士康未来成本节约的重点，为此富士康可能向人力成本更低的中国北方沿海地区进行投资。

目前在富士康的部分园区已经出现厂房空置和人力过剩现象，特别是一些新建园区，由于受制于产能规模和相关配套，我个人认为，富士康应该收缩对这些园区的投资，比如大连、营口、秦皇岛、天津、武汉和南宁，因为在这些地区投资不能达到规模经济，而目前经济衰退迫在眉睫，如果没有足够的现金流，富士康有可能累死在不断跑马圈地的运动中，目前国内因扩张过快累死的企业已屡见不鲜。

资产折旧是回收现金的又一有效手段，所以富士康才那么拼命的追求设备稼动率（设备开工率）。

同时，依靠设备进行生产，才是富士康将原材料转换为成品，并最终转换为利润之所在的关键环节。

所以说，设备于富士康，已不是一种普通的资源，为了将就设备现状，富士康会在跨区域、跨部门间调动资源组织生产，并尽可能将一切产品改为自制，或关联自制，以防止“肥水流向外人田”。

其范围包括原料物料、半成品、成品，乃至物流（富士康自有物流公司——富泰通）。

人力资源上，富士康集团基本上冻结了人力对外招募，特别是中层技术与管理人员（高干在企业中关键作用明显，所以任何时候都不可能全部冻结；而基层普工在流水线作业下产能一定，且普工跨区域流动欠佳，一个在深圳的富士康普通员工不可能为了集团需要跑到华北去，所以普工的需求是刚性的）。

富士康的IE类别及工作范围富士康的IE做得好是很大一部分人公认的，而这种好就在于它将IE覆盖到了整个运营管理流程中，通过业务模块区分细化，形成了明确的职责分工。

所以，在谈到富士康的IE个体时，与我们还是有不同类别和范围区分的。

1、现场基础IE很多刚刚毕业不久或3年以下工作经验的富士康IE兄弟，在这方面主要体现在产能/现场的各种浪费/员工的工作面貌和方式，采取的方式通常是：1) 车间现场巡检，看见一些员工闲着或有其它“等待”之类现象，多数IE会写一个报告！而且这报告很多的时候会被反映到很多部门，最终当事人的感觉通常是打小报告。

2) 产能提升，订单量太大。

3) 产效率相关的无效工时。

总的来说，此类IE人员因为不在与产品相关的实体组织流程中，平时闲着没事不得不四处在车间现场“寻找改善提案”，很多的时候给人以监视或挑毛病的感觉。

2、经管IE此类IE是在生管部或财务部，这类IE就添加了在财务报表或相关成本分析基础上作目标实际差异的改善，很多事项会体现在与成本控制相关的流程上；另外很多工作也会与KPI及培训相关。

3、在产品相关组织中的IE此类IE在港资企业中有的叫PIE，有的是在制造部门（相关的职能ME/IE/PE），这里之所以多次提到组织和产品，是因为：1) 此类的IE日常工作是与产品和运作流程相关的，如工艺流程/工装/BOM.....这种比较厉害，已经涉及PE，对工艺比较了解（目前据大多是IE，在PE方面能体现功力的多是总装），可以在工程部了，不过FSK没有此类IE。

2) IE日常工作体现在现场制造过程与产品相关的管理与改善，有点类似ME，不过FSK有ME这个职能组织。

3) 产品导入过程中起到审核功能的IE（这个FSK还是较多的）。

4、改善专案类的IE这个是比较盛行的，但是必须指出FSK的IE与外面理解不同，他的IE职能在这方面主题体现在：幕僚角色/提案改善及相关专案推动。

FSK里面IE职能对精益的运用与外面是很不同，老实说，市场上盛行的精益生产的理解对FSK没多大用处：FSK是大批量制造，提高效率与产能/提高资源利用率是它的必然选择；FSK的制程大多是冲压/注塑/表面处理/SMT/机加工，量多/设备多/人多是其特点。