下载文档原格式
人力资源管理：国企改革的突破口——由许继管理的成功经
验引起的思考
尹效华;王璐;杨光
【期刊名称】《郑州大学学报：哲学社会科学版》
【年(卷),期】2001(34)1
【摘要】许继集团有限公司以人力资源管理作为改革的突破口 ,改中层干部任命制为招标竞聘制 ,实行比例淘汰制和单首长负责制 ;对企业员工实行合同到期比例续签制 ;对科技人员实行实力工资制 (年薪制 )。
通过人力资源的有效管理。
【总页数】4页(P13-16)
【关键词】人力资源管理;改革;国有企业;许继集团公司;激励机制;员工制度;干部制度;科技人员;约束机制
【作者】尹效华;王璐;杨光
【作者单位】郑州大学商学院;郑州污水净化集团公司
【正文语种】中文
【中图分类】F425.15;F272.91
【相关文献】
1.国企改革过程中人力资源管理的变革思考 [J], 范姗姗
2.基于国企改革的人力资源管理激励机制思考 [J], 温卫华
3.国企改革背景下的人力资源管理思考探究 [J], 王欢
4.国企改革背景下人力资源管理思考 [J], 曹有生
5.基于国企改革的人力资源管理激励机制思考 [J], 徐志凯
因版权原因，仅展示原文概要，查看原文内容请购买。
人力资源管理经典案例研究分析：梯队式薪酬满足员工成就感主持人：众所周知，许继虽然是一家传统的国有企业，但是公司的管理水平非常先进，在业内屈指可数。
为什么还要展开新酬制度改革嘉宾：许继作为一家传统的国有企业，在劳动用工方面仍然存在行政管理制度僵化、人员能进不能出、工资能上不能下、收入分配平均主义等一系列问题和弊端。
为此，公司领导认真严肃地提出了自我否定、重塑许继的方针，针对企业的生产经营实际，从员工激励的角度入手，对企业薪酬制度改革进行了一系列的探索与实践。
主持人：你们的薪酬改革思路是什么嘉宾：为使薪酬制度改革有的放矢，我们首先对原有的薪酬体系进行了诊断和剖析。
经过多年的努力，按岗取酬、凭贡献拿工资的观念已经深入人心，集团已经基本能够公平、合理地进行员工的收入分配，而且能够根据员工业绩变化及时进行薪酬调整。
但是，薪酬分配的目的不是简单的“分蛋糕”，而是通过“分蛋糕”使企业今后的蛋糕做得更大。
公司此前的薪酬制度虽然暂时解决了企业的眼前问题，但新的问题一旦出现，薪酬制度又无法适应，可能会导致阻碍企业的发展；而经常变动企业的薪酬制度必然会给企业带来震荡，甚至引发一系列问题。
因而，价值分配绝不仅仅是一项技术工作，更是一种战略思考。
如何运筹手中的资金，建立科学的薪酬体系，发挥薪酬的最佳激励效果，成为薪酬管理人员不断探索的目标与面临的巨大挑战。
通过分析，我们清楚地认识到，许继尚缺乏基于集团战略的薪酬体系设计，缺乏对薪酬体系整体、系统的设计理念，缺乏对核心员工更高层次的牵引，必须从集团的战略角度出发进行结构化的薪酬设计。
主持人：与原有的体系相比，你们的这套战略薪酬体系有什么特点嘉宾：针对原有薪酬制度的弱点和企业的个性化特点，我们在薪酬结构设计时充分考虑了各项内容的独特作用和相互关系，从集团的发展战略出发，以绩效考核为主线，合理处理薪酬的刚性与差异性的关系，缩小短期现金支出的比例，增加福利和长期激励项目的比重，为员工提供了多条薪酬晋升通道。
人力资源绩效管理模式在供电企业中的应用发表时间：2020-08-10T03:43:06.916Z 来源：《福光技术》2020年6期作者：马帆[导读] 这样才能够提高供电企业工作人员的工作积极性和工作热情，为供电企业长久的发展打下坚实的基础。
国网自贡供电公司党委组织部人力资源部四川自贡 643000摘要：随着经济的不断发展和社会的不断进步，人力资源绩效管理模式已经成为了供电企业中比较新型的管理模式。
电力市场正随着社会的发展而不断完善自身，人力资源绩效管理已逐渐成为供电企业中不可或缺的一部分。
供电企业要认识到人力资源绩效管理的重要性，把新型的管理模式应用到供电企业日常的运营作业中，以提高供电企业的综合管理水平。
关键词：人力资源；绩效管理；供电企业近些年来，随着人们生活水平的不断提高，对供电企业的要求也越来越高。
基础设施的不完善，导致了供电企业人力资源管理过程中仍然存在着多方面的问题。
想要顺应时代发展的潮流，供电企业就必须要改变落后的管理模式，在人力资源管理的过程当中加入绩效管理，这样才能够提高供电企业工作人员的工作积极性和工作热情，为供电企业长久的发展打下坚实的基础。
1.绩效管理在人力资源管理中的作用绩效管理是企业人力资源管理中比较很重要的一个部分。
供电企业在发展的过程当中，要对绩效管理起到充分的重视，这样能够从根本上对供电企业员工起到约束作用。
在提高供电企业员工工作积极性的同时还能够保证供电企业整体的运营效率，提高供电企业发展的水平。
绩效管理也为供电企业的日常运营提供了坚实的基础保障，能够一定程度上帮助供电企业管理人员进行企业管理，有助于管理人员发现企业发展过程中存在的问题，并制定相应的措施。
2.绩效管理原则首先，绩效考核一定要坚持责任原则。
一般来说供电企业员工普遍缺乏安全责任意识，把责任原则作为绩效考核中的一部分，有利于培养供电企业员工的责任意识。
其次，平等原则。
在绩效管理的过程当中，应当做到一视同仁，对员工的绩效情况做到客观公正的对待。
非人力资源经理的人力资源管理【背景介绍】企业最重要的资产是人，在企业中真正从事人力资源管理工作的管理者是各个直线部门的主管，无论是从人才的甄选、培育、使用，到留住人才，都是由直线部门的管理者执行的。
因此，让直线部门的主管了解人力资源管理各模块的运作是十分有必要的。
作为各个部门的管理者，如何树立人力资源管理意识？如何配合公司进行人力资源管理建设？在员工的使用、培训、激励、绩效评估、提高积极性、创造性和工作效率方面实际操作成功？如何从政策建议及制度执行的层面真正协助企业实现人力资源管理的战略目标？随着全球化竞争和知识经济时代的到来，人力资源日益成为企业竞争优势的基础。
如何进行人力资源管理，不仅仅是企业部门管理者的责任，也是人力资源部的一个重要责任。
当今市场环境竞争异常激烈，国家也处在转型过程中，无论是公司高层还是管理者以及普通员工都面临着巨大的压力。
面对这种压力，企业管理也遭遇挑战，而这种管理工作的挑战，首先来自于内部的人员管理的挑战如何在这样的形势与背景下对企业的人力资源资源进行管理。
首先要理解，人力资源管理本身就是企业管理中最为重要的一个环节，它需要技术也需要艺术。
同时还要深刻理解公司的战略发展方向和业务特点，结合当今国家发展环境和公司实际情况，有针对性的开展人力资源管理工作，而不是盲目的零散的随心的进行此项工作。
目前一些企业开展人力资源管理工作，要么强调管理的技术性，而忽视了可操作性；要么重视管理的艺术性而失去了系统性。
人力资源管理工作，归根结底是为企业目标达成服务的，是推动企业发展的一个动力。
这就需要将其与企业的战略发展、结构优化、业务模式等紧密的结合本课程正是针对需要进行人力资源管理开展的工作者，进行特别设计和规划，从企业发展的角度和公司发展的高度及业务角度进行人力资源管理的各项技术工作，并通过讲师的经验，感知人力资源管理的艺术性【讲师背景】何新云：组织及人力资源管理专家，资深管理咨询顾问，国内知名培训讲师，先后获得数学学士和工商管理硕士学位，拥有超过21年的企业工作经验和管理实践经验。
供电企业人力资源管理的创新实践2007-05-21 中国人事科学研究院访问次数: 作者：administrator 目前国家电网公司已建立了省、市和县级供电企业创一流同业对标的指标体系和管理体系，开展了指标比对和指标分析，树立了各个层面的标杆单位，提炼和挖掘了一批最佳实践和典型经验，利用标杆管理，电网企业持续提升指标水平和管理水平的框架已经形成。
但总的来看，目前标杆管理在电网企业的实践和运用还处于逐步摸索之中，在对标的方式方法、对标切入点的选择、对标全过程控制、对标驱动要素等方面仍然存在着很多困惑和难题，需要大家在不断的实践和探索中逐步积累经验，找出适合行业特点和本企业文化建设的思路。
一、解决对标驱动力问题，提高员工自觉、自发意识对标的驱动力分内驱力和外驱力两方面。
对标伊始，我们就反复强调，要变“要我对标”为“我要对标”，要提高对标工作的主动性。
但实际操作起来，动力不足问题仍然是制约对标开展和影响对标效果的重要因素。
究其原因，一是对标能够给企业、给团队、给个人带来什么，大家看得不够清晰，电网企业通过对标大幅度提高组织绩效的示范效应还没有充分体现出来；二是由于对标尚处在摸索阶段，到底应该怎样做，很多东西还停留在理论层面，不知从何处着手；三是对标工作与企业日常工作结合的还不够紧密，甚至出现两张皮，使大家感觉对标是一种额外负担，游离于日常工作之外，从而产生逆反心理。
解决上述问题，要靠宣传，靠培训，靠必要的外力推动，借以解决认识问题和能力问题。
这些都属于外驱动力的范畴。
内驱动力可以通过外驱动力逐步强化，效果和作用却要远远大于外驱动力。
你说你的，他干他的，形不成共识和共鸣，就不会有内在动力。
学习型组织理论讲求自动、自发，而“自发意识”的获得，要靠外力推动，还要充分利用好一定的情景模式，抓住某些特殊事件的发生，不失时机地强化员工的“自发意识”。
例如沧州供电公司在推进标杆变电站建设的过程中，就是以基层单位反思一次人为责任事故为契机，使大家充分认识到开展变电站之间的对标，可以促进变电站全面改进管理，形成“比学赶帮”的良好氛围，引导员工主动运用对标的理论和方法，改进工作，提高水平。
许继电源有限公司组织及人力资源管理咨询案例深圳市合智企业管理咨询有限公司总经理何新云一．企业简介许继电源有限公司（以下简称为许继电源）是许继集团下属的核心子公司，成立于1994年，是专业从事电力电子产品研发、生产及系统设计的企业，主要产品与服务涵盖电力电源、电动汽车充换电设施、电能质量控制设备和军用特种电源四个领域电力电源产品：在电力市场的占有率全国第一；电动汽车充换电设施：作为国家新能源领域的重点项目，相应的充电设施有着广阔的市场前景，许继电源作为电源行业的名牌企业，两年前就参与了智能电网中相关产品和充电站建设项目的研究、并在此新领域取得可喜的成果；许继电源还是国家电网充电站主要设备商；大功率产品：电能质量控制设备的容量为国内最大。
许继电源参与的国内第一套工业级±50Mvar STATCOM，2005年在上海西郊220KV变电站投运；军用特种产品：军用特种电源产品技术已达到国际先进水平，相关产品已通过中国工程物理研究院专家组鉴定，并纳入其战略合作体系，实现批量供货截止到2012年上半年，许继电源共有员工近800人，其中研发人员共计200人左右，销售额2011年突破6亿，预计2012年将达到12亿经过十几年的传承与发展，许继电源厚积薄发，鼎立中原，已成为国内电源行业之翘楚，是国内综合开发能力最强、产品规格最全、最具竞争力的电力控制电源和电力电子装备制造商和系统解决方案提供商。
公司以“尊重、超越、共赢”为核心价值观，以“为客户提供可靠的产品和优质的服务，让员工拥有自豪的工作和美好的生活”为使命二．咨询背景许继电源在深圳市合智企业管理咨询有限公司（以下简称合智咨询）入驻进行咨询之前，员工人数不到500人，销售规模近三年徘徊在2亿元人民币左右。
尽管新的市场不断获得突破，但产品交期、产品质量、产品维护等方面一直问题不断，这些问题反映到深层次则体现在公司的战略选择不清晰，组织结构不能匹配公司的发展，人员数量和质量始终不能满足公司的需要，造成工作的低效与工作的延期。
同时，在国内物价持续上涨的环境下，员工的收入一直在低位徘徊，也造成公司吸引及保留核心专业技术人员的劣势2009年，公司领导发现产品的研发工作对产品的质量和交付方面产生了很多的问题，为了改变现状并解决问题，公司邀请了国内知名的IPD专家，率先在公司进行了研发的变革管理工作。
此项工作进行大半年后，基于IPD的需要，公司将原有组织结构从职能制调整为矩阵型。
尽管公司结构的形态发生了变化，但整个公司在适应这种转变的过程中，出现了很多管理的问题，例如部门之间的协调、横向的功能定位、领导的管理水平、员工的工作节奏等等，出现这些问题的原因既有原来工作模式的惯性影响，也有新组织模式下管理能力不能匹配的因素。
而这些问题都不是一个IPD项目能完全解决的。
同时公司内部人力资源建设的能力始终不能匹配公司发展的需要。
但另一个方面，公司的发展以及外部竞争的环境，也迫切需要公司在人力资源管理体系建设方面有所作为基于这样一个现实，公司意识到需要寻找专业的咨询公司帮助解决目前存在的问题。
许继电源从2010年的6月份开始接触合智咨询的相关领导，同时合智咨询的总经理何新云先生也带领顾问到许继电源公司进行需求调研，了解公司实际存在的问题。
在经过长达两个月的接触和多方比较下，许继电源决定选择合智咨询公司作为此次组织及人力资源管理咨询项目的合作方经过双方的不断探讨与需求的识别，最终确定需要咨询的内容包括战略梳理与选择、组织结构优化、职位体系建立、薪酬体系建设、绩效管理体系等五个方面的内容。
在完成相关商务合同的签署以及整体的计划后，合智咨询于2010年9月13日正式进入许继电源，并随后进行了项目的启动工作三．咨询过程合智咨询顾问于2010年9月13日进入许继电源公司并进行了项目的启动工作。
公司50多个管理人员与优秀骨干员工参加了项目启动会，公司总经理张东江先生做了简短的发言，合智咨询总经理何新云先生“就为什么要做这个项目”进行了一个小时的演讲。
启动会结束后，合智咨询的顾问紧接着进行了人员访谈和其它的调研工作。
随后，合智咨询用了长达13个月超过一年的时间，完成了许继电源的基础管理平台建设以及人力资源管理的相关模块工作。
其开展的工作包括，调研诊断、战略梳理、结构调整与优化、职位体系含职位设计与职位分析、薪酬体系含职位评估与薪酬方案、绩效体系含指标设计与绩效方案、管理技能等，每一个模块都凝结了顾问的心血和智慧，咨询顾问不仅仅出具方案，还带领客户的各级管理人员共同实施，在实施的过程中还不断优化和调整方案，最终固定下来，并见证客户将这些方案变成例行工作的一个过程，也即是一个“先僵化、再优化、后固化”的过程。
同时为了能让项目成果得以持续延续并不断对公司业务发展和经营目标带来支撑作用，咨询顾问还不断的给予辅导和培训，就现实中遇到的问题给予解答和澄清，并借助公司的会议平台，多次在会议上进行观点和思想的统一，以便能让该项目持续结出好的果实。
由于顾问出色的工作，带领客户一起解决了他们多年未能解决的管理问题，从而获得客户上上下下的高度认可和赞誉，并让咨询顾问进行了第二期的项目。
以下是各阶段工作内容的回顾四．咨询内容1.调研诊断工作：合智咨询采用了访谈和问卷及阅读相关材料的方式对许继电源的现状进行了分析，并出具了详细的调研诊断报告。
以下是顾问调研的内容（1）从外部环境、内部情况、公司优势、公司劣势分析了公司的战略选择（2）从公司战略分析公司组织结构的匹配情况（3）分析现有人力资源管理对公司发展所产生的问题（4）了解员工对公司的诉求（5）了解公司组织有效性调研过程中，咨询顾问访谈了35人，每人平均访谈时间超过90分钟，调研时间超过1周，两个顾问同时进行。
利用访谈的机会，即是顾问了解公司的一个好的方法，也是各级人员向第三方述说的一个机会；同时，顾问还阅读了大量行业资料和企业内部资料，并和公司几个高层领导单独交流与洽谈，在合智咨询团队的多次讨论后，从初稿到六稿，最终出具了一份具有说服力的调研诊断报告，并在调研诊断报告中提供了全面的解决方案。
公司也安排相关人员听取了咨询公司总经理何新云先生的汇报与交流2.战略梳理与战略确定合智咨询在调研过程中，发现许继电源由于战略选择的模糊及不确定性，造成一系列工作开展的复杂性与艰难性。
由于战略存在问题，公司的目标规划与组织绩效管理无法进行系统的检验，各项人力资源管理工作也不能有效开展。
原本战略梳理这项工作还不是咨询当中的一项内容，但合智咨询在进行调研与职位梳理的过程中，发现许继电源的很多管理问题源自于该问题，因而合智咨询顾问本着项目成功的理念，强烈建议并推动许继电源进行此项工作，并由顾问提供相应的方法论和工具，同时设计相应的梳理程序。
由此许继电源领导决定进行此项工作此项工作在2010年11月底进行，第一阶段共进行了三次，每次研讨的内容和人员都不一样。
在进行第一次研讨前，顾问提供了相关模板，请客户收集和准备相关的资料，他们用了20天的时间进行准备，同时顾问给予强势的指导。
第一次研讨用了两个白天和一个晚上的时间，主要是是方法论和工具的介绍，并介绍了战略的概念，列举了华为战略的形成过程。
同时在这次研讨会上，让所有管理人员共计50人，借助SWOT工具讨论了公司的策略，并再次构建公司的使命与愿景。
由于参会人员都是第一次参加这个会议，以前都没有接触过这个工作，所以大家的激情很高，但效率却不太高为此顾问进行了第二次的战略研讨。
第二次研讨主要是确定SWOT策略，并对公司获利增量和产品选择进行讨论。
人员规模也减少到30几人，且都是部门第一负责人和公司副总的级别。
经过一个白天和晚上的讨论，初步确定了相应的战略。
紧接着进行第三次研讨，人员限制在公司副总这个级别，经过一整天的讨论，确定了公司2011年的十大发展策略、公司的使命和愿景、公司的产品选择、公司的获利增量，并将相应的工作布置到各分管的管理者由于此项工作开展的极为成功，并在后继的落地过程中，顾问带领客户严格按照这次研讨的战略进行执行，因而在第二年底，也即是2011年底，许继电源再次请合智咨询的顾问对公司2012年的战略进行梳理，并确定了三年的目标。
从目前发展的过程来看，许继电源的战略管理工作已经做到例行化，至少在方法和工具方面，可以不再用第三方进行牵引3.目标规划为了能让公司战略落地，合智咨询顾问与客户一起，着手构建各个职能口的目标规划工作。
许继电源此前已经在这方面积累了一定的经验，但还有需要调整和优化的地方。
顾问就之前的模板进行调整，增添了相应的内容，按照战略研讨过程中的任务分配，由各个职能部第一负责人完成此项工作，并包括公司产品研发规划、市场发展规划、运营管理规划三大规划内容。
过程中，顾问不断进行辅导，并参加由电源公司最高层进行的规划评审工作。
由于许继电源各级管理者工作都非常认真，因而此项工作开展的非常扎实，这也为后继的员工绩效管理体系的建立奠定了非常好的基础4.组织结构调整与优化许继电源在进行了IPD项目后，重新设计了组织结构，从过去的单一职能制的组织结构设计成矩阵型的组织结构，为了配合产品设计、研发与市场销售，该矩阵型组织结构采取的是重度矩阵型的组织结构；新成立的组织结构设置了中试部、总师办，根据公司产品不同配备了相应的产品线，并增添了相应的职能。
但新设立的部门职能定位还没有完全定位清晰，还处在摸索过程中；由于不能解决人才留置以及为了解决一些具有突出贡献的人才的问题，人为配置了较多的公司副总经理的职位，这是目前需要解决的一个重点问题。
同时，整个公司从上到下，习惯了多年的职能制组织结构的模式运作，对新设置的矩阵型组织结构的运作还不能接受，因而表面上是一个矩阵型的组织结构，而实际的运作却是一个职能制的运作。
这些问题对于咨询顾问都带来巨大的挑战。
由于组织结构的调整和优化是一项异常敏感的工作，涉及到公司的发展也涉及到相关核心人员的利益位置，因而此项工作就更加的显得艰难，尤其是在涉及到高层的职位设置工作时，更加艰难。
但最后咨询顾问还是非常出色的完成了此项工作顾问采取了循序渐进的方式开始此项工作，首先从职位梳理工作开始，理出问题，并让公司各级管理者知道目前结构所带来的一系列的管理问题，随后顾问一步一步进入到纵深领域，最终出色完成。
在对组织结构优化与再设计的过程中，顾问提出很多的建议，且大多都获得了客户的认可并得以实施经过长达三个月的方案设计，并在过程中不断消化各级人员的不解，该项工作得以实施，并随后进行了职位梳理与职责的描述工作。
而随后进行的这些工作相对而言其复杂性就要减少了很多5.职位体系建立包括三个方面的内容，职位设置、职位梳理、职责描述。
职位是一个企业流程与组织的集合体，也是组织与人的一个桥梁！任何人力资源管理的基础都是建立在职位的规范的基础上的，基于这样一个原理，我们审视了许继电源的职位体系建设工作。
